هدف اصلی این تحقیق، مطالعه­ هوش عاطفی و رابطه­ آن با کیفیت زندگی کاری مدیران مدرسه بود. مطالعه­ جاری یک تحقیق همبستگی توصیفی است. نمونه­ مورد مطالعه شامل ۱۳۹ مدیر مدرسه شهر خرم آباد بود که از روش تصادفی قشربندی شده انتخاب شدند. به منظور جمع آوری داده ­های موردنیاز با در نظر گرفتن متغیرهای تحقیق، پرسشنامه کیفیت زندگی کاری و موجودی هوش عاطفی مورد استفاده قرار گرفت. داده ­های جمع­آوری شده با بهره گرفتن از ضریب همبستگی پیرسون و آزمون t تک نمونه ­ای با نرم افزار SPSS مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. براساس یافته­های تحقیق، یک همبستگی مثبت میان کیفیت زندگی کاری و هوش عاطفی و زیرمقیاس­های آن با نام­های خودآگاهی، مدیریت خود، کنترل ارتباط و آگاهی اجتماعی وجود داشت. علاوه بر آن، نتایج مشخص می­ کنند که کیفیت زندگی کاری مدیران بالا بود امّا در حالت هوش عاطفی، مدیران در وضعیت پائینی در قیاس با میانگین پرسشنامه قرار داشتند. افزایش هوش عاطفی قادر است که محیط کاری بهتر برای مدیران فراهم آورد و بدین دلیل عملکردشان رشد خواهد نمود.

نتایج نشان داد که کیفیت زندگی کاری مدیران با متوسط ۹۲/۸۵ بطور معناداری بالاتر از میانگین پرسشنامه (۸۴) بود (). اما میانگین هوش عاطفی مدیران ۱۸۴/۸۴ بطور معناداری پائین­تر از امتیاز پرسشنامه یعنی ۹۹ بود.
نتایج همچنین نشان داد که رابطه­ معنادار و مثبتی میان هوش عاطفی مدیران و کیفیت زندگی کاری با ۹۹% اطمینان وجود داشت (). همچنین رابطه­ معناداری بین ابعاد هوش عاطفی با نام­های خودآگاهی ()، مدیریت خود ()، کنترل ارتباط () و آگاهی اجتماعی () با کیفیت زندگی کاری مدیران وجود داشت. لذا فرضیه تحقیق تأیید می­گردد.
تحقیقی تحت عنوان “ انواعی از کیفیت زندگی کاری افراد حرفه ای شاغل در محیط آکادمیک در بنگلادش ” در سال (۲۰۱۳) توسط ابوطاهر^[۱۳۴] انجام گرفت
هدف: هدف اصلی این تحقیق، تجزیه و تحلیل مسائل کلیدی مرتبط با کیفیت زندگی کاری (QWL) بود که دارای اهمیت روزافزونی برای محققین HRD و افراد شاغل در محیط کار شده است. افزون بر آن، تفاوت­های مهمی میان افراد حرفه­ای شاغل در دانشگاه­ های خصوصی و دولتی در بنگلادش در قالب QWL نیز بیان گشته­اند.
طراحی/روش­شناسی/رویکرد: تعداد کل ۲۰۲ فرد حرفه­ای دانشگاهی به عنوان نمونه بر مبنای روش­های نمونه گیری طبقه­ای و تصادفی انتخاب شدند. روش بررسی پرسشنامه­ای برای جمع آوری داده ­های اصلی مورد استفاده قرار گرفت. ابزار بررسی سرجی و همکاران^[۱۳۵] در این مطالعه انتخاب گردید. تجزیه و تحلیل تفکیکی برای تفکیک قائل شدن QWL میان افراد حرفه­ای دانشگاهی نمونه مورد مطالعه و آزمون فرضیه ­ها مورد بهره برداری قرار گرفت.
یافته­ ها: یافته­های این مطالعه نشان می­دهد که طراحی شغلی یک سازمان می ­تواند دارای اثر معناداری بر عملکرد سازمانی آن و از این رو نیازی برای توجه کامل نشان دادن به کیفیت زندگی کاری باشد. علاوه بر آن، دو عامل «خلاقیت خارج از کار» و «حقوق برای کار» بطور معناداری بین افراد حرفه­ای دانشگاهی در دانشگاه­ های دولتی و خصوصی در بنگلادش تمایز وجود داشت.
محدودیت­های تحقیق: مهمترین محدودیت این مقاله، اندازه­ نمونه­ نسبتاً کوچک افراد حرفه­ای دانشگاهی در بنگلادش با توجه به داده ­های مرتبط با QWL است که تعمیم پذیری یافته­ ها را محدود می­ کند. گرچه، نویسندگان احساس می­ کنند که خروجی­های این تحقیق برای سیاستگذاران و برنامه ریزان جهت تدوین راهبرد اثربخش HRD در بنگلادش و سایر کشورهای مشابه سودمند خواهد بود.
نوآوری: این مقاله نقش QWL در مدیریت منابع انسانی را مورد بحث قرار می­دهد که موفقیت سازمانی را معین می­ کند. به منظور بهترین استفاده را از منابع انسانی بردن، رهبران سازمانی بایستی توجه بیشتری به شبکه انسانی (روابط بین شخصی)، ماهیت و محتوای شغل­های انجام شده نشان دهند.
تحقیقی تحت عنوان “ کیفیت زندگی کاری میان کارگران کارخانه در مالزی ” در سال (۲۰۱۲) توسط محمود نور و علی عبدالله^[۱۳۶] انجام گرفت. این مطالعه در یکی از بزرگترین کارخانجات در شمال مالزی انجام گردید. با نرخ پاسخ ۷۰%، همبستگی پیرسون نشان می­دهد که رضایت شغلی، درگیر شدن در کار و امنیت شغلی دارای ارتباط معناداری با کیفیت زندگی کاری هستند. این مطالعه نقشی در جریان اصلی دانش مطالعات زندگی کاری دارد چرا که موقعیت را از نقطه نظر کارگران محلی در شرکتی چندملیتی می­نگرد.
نتایج اشاره می­ کنند که رابطه­ معناداری بین رضایت شغلی و کیفیت زندگی کاری وجود دارد. درک احساسات کارگران برای مدیریت بسیار مهم است و به مانند اثر دومینو عمل می­ کند. یک کارمند راضی تمایل بیشتری برای مشارکت بیشتر و شرکت خوب در هر برنامه­ای دارد که توسط شرکت ارائه گشته است. داشتن کیفیت زندگی کاری منجر به جامعه­ای بهتر با نوآوری و موفقیت بیشتر می­ شود. شرکت مورد مطالعه از ابزارهای متعددی برای ارتقای کیفیت زندگی کاری میان کارکنانش استفاده کرده است. بعضی از فعالیت­های سازمانی تشویق شده توسط شرکت، گروه ­های داوطلبانه کارکنان است که رهبری را میان کارکنان تقویت می­ کند، برنامه ­های امتیازی کارکنان که حس تعلق را میان کارکنان شرکت تزریق می­ کند و نیز برنامه توسعه و رشد کارکنان به منظور تقویت و رشد آنها است.
تحقیقی تحت عنوان “ تأثیر برنامه های کیفیت زندگی کاری (QWL) بر روی کیفیت زندگی (QOL) در میان کارکنان شرکت های چند ملیتی در مالزی ” در سال (۲۰۱۴) توسط نارهان و همکاران^[۱۳۷] انجام گرفت.
در این مطالعه، محققان رابطه میان برنامه ­های کیفیت زندگی کاری (QWL) و کیفیت زندگی (QOL) را در میان کارکنان شرکت­های چند ملیتی در بینتولو، ساراواک، مالزی مورد بررسی قرار دادند. بعلاوه، این مطالعه عناصر برنامه ­های کیفیت زندگی کاری را به عنوان عاملی دخیل در کیفیت زندگی که می ­تواند بهره­وری کارکنان را تحت تأثیر قرار دهد، مورد بررسی قرار داد. شرکت کنندگان شامل ۱۷۹ کارمند می­شوند، که اکنون در شرکت­های چند ملیتی در بینتولو، ساراواک مشغول به کارند. پاسخ دهندگان به صورت تصادفی انتخاب شدند و اطلاعات از طریق توزیع پرسشنامه جمع­آوری شد. آمار توصیفی نشان داد که، تعداد کارمندان زن بیشتر از کارمندان مرد بود، عمدتاً نسبتاً جوان بودند، و حدود ۲۹ سال و کمتر داشتند، و اکثریت آنها به عنوان کارمند عمومی در شرکت­های چند ملیتی سمت داشتند. این مطالعه نشان داد که بین برنامه ­های کیفیت زندگی کاری (QWL) و کیفیت زندگی (QOL) رابطه معناداری وجود دارد.
تأثیرگذارترین عامل بر کیفیت زندگی (QWL)، محیط کار و پس از آن ابعاد شغلی بود. همچنین نتایج نشان داد که ارتباط مثبت و معناداری بین برنامه های کیفیت زندگی کاری (QWL) و کیفیت زندگی (QOL) وجود دارد. تأثیرگذارترین عوامل؛ سلامت احساسی، رشد شخصی، ظرفیت اجتماعی و روابط میان فردی بودند. بنابراین، محققان به شرکت­های چند ملیتی، طراحی برنامه ­های کیفیت زندگی کاری (QWL) عالی با تمرکز بر عناصر خدماتی خاص که کیفیت کلی زندگی (QOL) کارکنان را ارتقا می­ دهند، توصیه می­ کنند.
درنتیجه، محققان دریافتند که برنامه ­های کیفیت زندگی کاری (QWL) کیفیت زندگی (QOL) کارکنان سازمان را تحت تأثیر می­ گذارد. محققان با بهره گرفتن از جمعیت­های مختلف، تحقیقات کیفی، استفاده از عناصر دیگر برنامه ­های QWL و QOL و همچنین بخش­های متفاوت مانند صنعت هتلداری، پیشنهاداتی برای تحقیقات آینده ارائه کردند.
فرضیه ­های تحقیق:
فرضیه ۱: ارتباط معنادار و مثبتی بین برنامه ­های کیفیت زندگی کاری و کیفیت زندگی وجود دارد.
فرضیه ۲: ارتباط معنادار و مثبتی بین محیط کاری و کیفیت زندگی وجود دارد
فرضیه ۳: ارتباط معنادار و مثبتی بین جنبه­ های شغلی و کیفیت زندگی وجود دارد
هر سه فرضیه پذیرفته شدند و نتایج بر مبنای تجزیه و تحلیل همبستگی داده ­ها سوال تحقیق را مورد تأیید قرار داد که ارتباط معنادار و مثبتی بین برنامه ­های کیفیت زندگی کاری و کیفیت زندگی میان کارکنان در شرکت­های چندملیتی در ساراواک مالزی وجود داشت. تمامی جنبه­ های کیفیت زندگی کاری با نام­های محیط کاری و جنبه­ های شغلی بطور معناداری با کیفیت زندگی همبسته بودند. نتایج توسط سیرجی و همکاران (۲۰۰۸) مورد تأیید قرار گرفت که برنامه ­های کیفیت زندگی کاری، کیفیت زندگی کارکنان در سازمان را ارتقا دادند. اثر کیفیت زندگی کاری بر کیفیت زندگی میان کارکنان در شرکت­های چندملیتی نشان داد که کیفیت زندگی کاری اثرمعناداری بر کیفیت زندگی داشت.
تحقیقی تحت عنوان “ اعمال کیفیت زندگی کاری در یک شرکت چند ملیتی در سیدنی، استرالیا ” در سال (۲۰۱۲) توسط اپرا و همکاران^[۱۳۸] انجام گرفت.
با لحاظ کردن نتایج این مطالعه، آشکار شد که مدیریت کوکاکولا آماتیل سیدنی، استرالیا بطور مناسبی کارکنانش را با ابزارهای لازم به منظور فراهم کردن شرایط کیفیت زندگی کاری تجهیز نمود. گرچه پارادایم غالب این تحقیق در مورد کیفیت زندگی کاری بر مبنای مفروضات تجربه­ خود کارکنان در مورد رضایت یا عدم رضایت تعدیل شده توسط توانایی­ها، ارزش­ها و انتظارات است. از اینرو، ضروری است که شرکت بازنگری­های دوره­ای برای تأمین کیفیت زندگی کاری در محیط کاری برای تضمین وجود آن زمینه­هایی انجام دهد که نیاز دارند جهت نیل به وجود نیروی کاری کاملاً دارای انگیزه و متعهد تقویت گردند. از طریق این، مدیریت CCA می ­تواند وجود نیروی کار بسیار دارای انگیزه و کارآمد را تضمین نماید که از طریق آن می ­تواند محیط کاری انسانی­تر را در شرکت خلق نماید.
تحقیقی تحت عنوان “ مطالعه بر روی کیفیت زندگی کاری پرستاران در یک بیمارستان دانشکده پزشکی در بنگلور ” در سال (۲۰۱۳) توسط رامش و همکاران^[۱۳۹] انجام گرفت.
مقدمه: کیفیت زندگی کاری (QWL) به عنوان میزانی که یک کارمند از طریق شرکت در محل کار نیازهای شخصی و کاریش برطرف می­ شود در حالی که اهداف سازمان را محقق می­ کند، تعریف می­گردد.
هدف: ارزیابی کیفیت زندگی پرستاران شاغل در کالج پزشکی بیمارستانی در بنگلور و عوامل مرتبط با آن.
روش­ها: تایید اخلاقی از موسسه و رضایت آگاهانه از شرکت کنندگان در مطالعه حاصل شد و پرسشنامه کیفیت زندگی برای همه پرستاران شاغل در بیمارستان اجرا شد.
یافته­ ها: در مجموع ۶۷۱ (۸۸٫۵٪) پرستار در مطالعه شرکت کردند. در میان شرکت کنندگان، ۴۵۲ نفر (۶۷٫۷٪)نشان دادند که برای تصمیم گیری درباره مراقبت بیمار استقلال دارند، ۵۰۰ نفر (۷۴٫۹٪) قادر به برقراری تعادل بین کار و زندگی خانوادگی خود نبودند، ۶۵۶ نفر (۹۸٫۲٪) سر کار استرس داشتند، و ۵۴۳ (۸۱٫۳٪) نفر از پرستاران قادر به تکمیل کار خود در زمان موجود نبودند.
نتیجه گیری: در نظر گرفتن کیفیت زندگی کاری پرستاران برای بهبود بهره­وری و عملکرد پرستاران مهم است. یافته­های این تحقیق کیفیت زندگی کاری پائین میان پرستاران کادر به همراه دلایل آن را مورد تأکید قرار می­دهد. مدیریت درمانی بیمارستان به منظور بهبود کیفیت زندگی کاری میان پرستاران بایستی بر روی بهبود رضایت شغلی آنها، تعهد سازمانی، جو سازمانی و ویژگی­های شغلی تمرکز نماید. در عوض، احتمال بیشتری وجود دارد که آنها در موقعیت­های خود باقی بمانند و خدمات پرستاری بهتری را ارائه نمایند.
تحقیقی تحت عنوان “ بررسی اثر کیفیت زندگی کاری (QWL) بر رفتار شهروندی سازمانی (OCB) - اشاره به مورد معلمان کالج تریسور منطقه، کرالا ” در سال (۲۰۱۳) توسط ساندیا و همکاران^[۱۴۰] انجام گرفت.
مطالعه حاضر برای کشف رابطه بین کیفیت زندگی کاری (QWL) و اثر آن بر رفتار شهروندی سازمانی انجام گرفته است. یافته­های این گزارش  مبتنی بر بررسی ادبیات درمورد ارتباط میان OCB و QWL همراه با پیمایشی در میان معلمان کالج داخل و اطراف منطقه تریسور می­باشد. براساس نتایج، این گزارش همچنین درمورد روش­ها، به منظور ارتقاء QWL در میان معلمان کالج، بینش و مشاوره ارائه می­دهد. به گفته ری کراک “کیفیت فردی در استانداردهایی که آنها برای خود تنظیم کرده ­اند، منعکس می­ شود .، همچنین این یک واقعیت است که کیفیت ورودی­های انسانی بزرگترین سرمایه هر سازمان است. بنابراین این مقاله کمک به جامعه دانشگاهی و اضافه کردن به حجم ادبیات موجود در ارتباط با اثر QWL بر OCB را هدف خود قرار داده است.
فرضیات:

1. 1. ارتباط معناداری بین کیفیت زندگی کاری و رفتار شهروندی سازمانی وجود ندارد.

فرضیات خاص:

1. 1. تفاوت معناداری بین جنسیت پاسخ دهندگان و سطوح ادراکی آنها از کیفیت زندگی کاری کلی وجود ندارد.

1. 1. ارتباط معناداری بین کیفیت زندگی کاری کلی و رفتار شهروندی سازمانی بر مبنای نوع دوستی وجود ندارد.

1. 1. ارتباط معناداری بین کیفیت زندگی کاری کلی و رفتار شهروندی سازمانی بر مبنای وجدان وجود ندارد.

تمامی فرض­های صفر رد شدند و بنا بر آزمون فرضیه ­ها نتایج زیر حاصل شدند:

1. 1. سطح درک شده کیفیت زندگی کاری کلی میان معلمان کالج بر مبنای جنسیت آنها متفاوت است.

1. 1. ارتباط معناداری بین کیفیت زندگی کاری و رفتار شهروندی سازمانی بر مبنای نوع دوستی وجود دارد.

1. 1. ارتباط معناداری بین کیفیت زندگی کاری و رفتار شهروندی سازمانی بر مبنای وجدان وجود دارد.

تحقیقی تحت عنوان “ کیفیت زندگی کاری (QWL) معلمان روستایی در چین: مطالعه موردی استان شانشی ” در سال (۲۰۱۴) توسط یانگ و لو^[۱۴۱] انجام گرفت.
عوامل کیفیت زندگی کاری(QWL) معلمان به صورت نیاز به احترام، نیازهای بقا، نیازهای امنیتی و نیازهای خود شکوفایی تعیین شده ­اند. مقاله حاضر کیفیت زندگی کاری معلمان روستایی را با این پنج بعد کیفیت توام با روش­هایی از قبیل پرسشنامه، مصاحبه، مشاهده، تحقیق تجربی بر روی کیفیت زندگی کاری معلمان مناطق روستایی مدارس ابتدایی و متوسطه در استان شانشی، تجزیه و تحلیل می­ کند. یافته­ ها نشان می­دهد که کیفیت زندگی معلمین در مناطق روستایی مدارس ابتدایی و متوسطه در استان شانشی در سطح متوسط رو به پایین است که این امر عمدتاً در عدم توازن درآمد اقتصادی و حجم کار، اوقات فراغت زندگی، مراقبت از خانواده و چیزهایی مانند محیط فیزیکی آموزشی ضعیف، مشارکت و مدیریت دموکراتیک محدود، کمبود حقوق و مزایای مرتبط، محدود بودن شانس پیشرفت حرفه­ای و خودشناسی تجلی می­یابد.
تحقیقی تحت عنوان “تاثیر عدالت سازمانی و امنیت شغلی بر روی اعتماد کارکنان و تعهد سازمانی ” در سال (۲۰۱۰) توسط جونگ و همکاران انجام گرفت. نتایج نشان داد که بین عدالت سازمانی و امنیت شغلی با اعتماد کارکنان و تعهد سازمانی رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.
تحقیقی تحت عنوان “عدالت سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی در مدارس ابتدایی ترکیه ” در سال (۲۰۰۹) توسط ایلماز و تاسدان^[۱۴۲]انجام گرفت. نتایج نشان داد که معلمان دارای درک مثبتی از عدالت سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی داشتند. و سابقه، جنسیت، میزان تحصیلات بر رفتار شهروندی سازمانی معلمان موثر بود. تنها سابقه بر عدالت سازمانی درک شده توسط آنها موثر بود اما عدالت سازمانی ادراک شده بر اساس جنسیت و میزان تحصیلات تغییری نکرد و همچنین بین ادراک عدالت سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی رابطه مثبتی وجود داشت

شکل(4-15) اثر متقابل کود ازت و کود زیستی بر شاخص برداشت
شکل(4-16) اثر متقابل کود ازت و کود زیستی بر وزن چوب خشک بلال

4-17- درصد پروتئين
براساس نتایج تجزیه واریانس اثر هیچکدام از تیمارهای آزمایشی بر درصد پروتئين معنی‌دار نگردیده است (جدول4-15). سطوح مختلف کود ازت نشان داد که درصد پروتئين در سطوح مختلف کود ازت با یک دامنه از 963/4 تا 6/5 بدون تفاوت آماري در یک گروه قرار گرفته اند. همچنین نتایج مقایسه میانگین کود زیستی فسفره نشان داد که بیشترین درصد پروتئين با مقدار 48/5 در تیمار 200 گرم در هکتار کود زیستی بدست آمد و کمترین درصد پروتئين با مقدار 9/4 نیز از تیمار صفر کیلوگرم در هکتار کود زیستی حاصل شد که از نظر آماري تفاوت معنی داری ندارند (جدول4-16). مقایسه میانگین اثرات متقابل کود ازته در کود زیستی نیز نشان داد که بیشترین درصد پروتئين با مقدار 83/5 در سطح کود ازته 150 کیلوگرم در هکتار با 200 گرم در هکتار کود زیستی حاصل شد و کمترین نیز با مقدار 40/4 در تیمار 100 کیلوگرم در هکتار کود ازته با 100 گرم در هکتار کود زیستی به دست آمد که اختلاف معنی‌داری نشان ندادند (شکل 4-17).
4-18- فسفر برگ
تجزیه واریانس داده ­ها نشان داد که سطوح مختلف کود نیتروژن در سطح پنج درصد اثر معنی‌داری روی فسفر برگ داشت در حالی که اثر کود زیستی و اثر متقابل آنها روی فسفر برگ معنی‌دار نبود (جدول 4-15). مقایسات میانگین اثرات ساده برای کود نیتروژنه نشان داد که فسفر برگ در تیمار 100 کیلوگرم در هکتار در سطح پنج درصد معنی دار گردید (جدول 4-16). مقایسه میانگین اثرات متقابل کود زیستی * کود ازت رتبه اول میانگین را به تیمار (100 کیلوگرم کود ازت*200 گرم کود زیستی) اختصاص داد و بین تمام تیمارها اختلاف آماري مشاهده شد (شکل4-18 ).

4-19- pH خاک
براساس نتایج تجزیه واریانس اثر هیچکدام از تیمارهای آزمایشی بر pH خاک معنی‌دار نگردیده است (جدول4-9). سطوح مختلف کود ازت نشان داد که pH خاک در سطوح مختلف کود ازت با یک دامنه از 433/8 تا 494/8 بدون تفاوت آماري در یک گروه قرار گرفته‌اند. همچنین نتایج مقایسه میانگین کود زیستی فسفره نیز نشان داد که بیشترین pH خاک با مقدار 496/8 با تیمار 100 کیلوگرم در هکتار کود زیستی بدست آمد و کمترین pH خاک با مقدار 438/8 نیز از تیمار بدون کود زیستی حاصل شد که از نظر آماري تفاوت معنی‌داری نداشتند (جدول4-14). مقایسه میانگین اثرات متقابل کود ازته در کود زیستی نیز نشان داد که بیشترین pH خاک با مقدار 550/8 در سطح کود ازته 100 کیلوگرم در هکتار با 200 گرم در هکتار کود زیستی حاصل شد و کمترین نیز با مقدار 33/8 در تیمار 200 کیلوگرم در هکتار کود ازته با 200 گرم در هکتار کود زیستی به دست آمد که در سطح یک درصد اختلاف معنی‌داری نشان دادند هرچند که در جدول تجزیه واریانس اثر متقابل کود ازته در کود زیستی برای این صفت معنی‌دار نشد (شکل 4-19).

جدول (4-15) نتايج تجزيه واريانس اثر تيمارهاي آزمايشي صفات كيفيت

منابع تغيير

درجه آزادي

ميانگين مربعات

درصد پروتئين

فسفر برگ

pH خاک

تکرار

2

53/0

002/0

038/0

ازت(A)

3

48/1

^*0017/0

تدوین بیانیه رسالت
تحلیل محیط بیرونی و درونی (تحلیل SWOT)
انتخاب استراتژی­ های مناسب
انتخاب ساختار سازمانی و سیستم­های هماهنگی و کنترل مناسب (۲۹).
۲-۱-۲۱-۱۲-مدل کمیسیون ورزش استرالیا
کمیسیون ورزش استرالیا برای برنامه­ ریزی استراتژیک سازمان­های ورزشی این کشور مدلی را پیشنهاد کرده است که شامل چهار مرحله به شرح زیر است:

مرحله اول- پیش از برنامه­ ریزی
در این مرحله مجموعه ­ای از اطلاعات از طریق گزارش و ارزیابی عملکرد سالیانه به دست می ­آید که موضوعاتی همچون اطلاعات مالی و آماری مختلف و اطلاعات زمینه­ای در مورد عملیات درونی و اثرات بیرونی سازمان را در بر می­گیرد. همچنین، از طریق گزارش سالیانه واقعیات و تصاویری درباره وضعیت کنونی سازمان مانند نتایج ورزش قهرمانی، شرکت­ کنندگان، شاخص ­ها و حوزه ­های کلیدی مالی، ساختار سازمانی و نیروی انسانی فراهم می­ شود. این اطلاعات کمک می­ کنند که به­ طور هدفمندی وضعیت جاری سازمان توصیف شود (۶۰).
مرحله دوم- تدوین استراتژی
در این مرحله به بررسی یا تدوین چشم­انداز، رسالت، اهداف بلندمدت و کوتاه­مدت و شاخص­ های کلیدی عملکرد برای تدوین برنامه استراتژیک پرداخته می­ شود که در آن از ذینفعان یا مخاطبان اصلی سازمان کمک گرفته می­ شود. در این مرحله، اقدامات زیر انجام می­گیرد:
بررسی استراتژی­ های قبلی و نتایج حاصل از آن­ها
تحلیل SWOT
تدوین استراتژی­ها با بهره گرفتن از ماتریس SWOT
اولویت­ بندی استراتژی­ها
تعیین شاخص­ های کلیدی عملکرد
مرحله سوم- اجرای استراتژی
در این مرحله مشخص می­ شود که چه کاری، توسط چه کسی، چه موقع، کجا، و چگونه انجام سود و منابع مالی مورد نیاز آن چیست. تدوین برنامه ­های عملیاتی سالیانه در این مرحله صورت می­گیرد و در آن به موضوعاتی همچون مرتبط ساختن فعالیت­ها با کل برنامه، اولویت­های کوتاه­مدت، نقش سازمان­های مرتبط، امور مالی و بودجه­ های ماهیانه، پروژه­ های عملیاتی سالیانه و چهارچوب اجرا پرداخته می­ شود.
مرحله چهارم- ارزیابی استراتژی
آخرین مرحله (معمولاً موضوعی که در فرایند برنامه­ ریزی مورد غفلت قرار می­گیرد) شامل کسب بازخورد، ارزیابی و بررسی برنامه است. در کل برنامه باید سیستم­های ارزیابی پیش ­بینی شود تا از این طریق بتوان میزان پیشرفت برنامه­ ریزی سازمان را بررسی و مدیریت نمود. در این مرحله به ایجاد تغییرات مورد نیاز برای وضعیت درونی و بیرونی سازمان و میزان دستیابی راضی­کننده به اهداف آن پرداخته می­ شود (۲۹).
۲-۱-۲۲-رویکرد فرایند پایه برنامه­ ریزی استراتژیک
معمولاً این فرایند پایه، توسط سازمان­هایی دنبال می­ شود که بسیار کوچک می­باشد و یا در مورد برنامه­ ریزی استراتژیک که پیش از این، کار زیادی نکرده ­اند، فرایند فوق ممکن است در طول یک سال جهت به­ دست آوردن درک چگونگی هدایت برنامه­ ریزی به اجرا درآید و در سال بعد با برنامه­ ریزی، فعالیت­های بیشتری برای حصول اطمینان از جهت­گیری صحیح تکمیل شود. برنامه­ ریزی معمولاً توسط مدیریت ارشد صورت می­گیرد. این فرایند پایه از برنامه­ ریزی استراتژیک، شامل موارد زیر است:
الف) شناسایی مقاصد (بیانیه مأموریت­ها)
این بیانیه فلسفه وجود سازمان است. یعنی منظور اساسی آن را تشریح می­ کند. بیانیه بهتر است آن احتیاجاتی از جامعه را که سازمان قصد برطرف کردن آن­ها را دارد و نیز این­که با چه هدفی این کار را خواهد کرد، بیان می­نماید. معمولاً نوع جامعه مورد نظر مورد اشاره قرار می­گیرد. مدیر ارشد باید بیانیه را ایجاد و با آن موافقت نماید. شایان ذکر است این بیانیه ممکن است به نحوی در گذر سال­ها تغییر کند.
ب) انتخاب اهداف متناسب با مأموریت سازمان
اهداف، بیانیه­ای کلی در مورد احتیاجات و خواسته­ های سازمان جهت رسیدن به مقاصد یا مأموریت می­باشد و به موضوعات عمده پیش روی سازمان اشاره می­نماید. اهداف کمی نیز باید به روشنی به­ طور گسترده بیان شوند تا افراد در مورد برآورده شدن اهداف بتوانند قضاوت نمایند تا استراتژی­ های خاص برای رسیدن به هر هدف شناسایی و پیاده شود.
پ) شناسایی برنامه ­های اجرایی برای هر استراتژی
طرح­ها و برنامه ­های اجرایی، فعالیت­های خاصی هستند که باید برای اطمینان از پیاده­سازی هر استراتژی به اجرا درآید. ایده­آل آن است که مدیر ارشد، کمیته­ های خاصی را پدید آورد که هر کمیته، یک طرح کاری که ارتباط مستقیم با کل، که مجموعه ­ای از اهداف است، را داشته باشد.
ت) نظارت مستمر و به هنگام کردن طرح
طرح­ریزان، معمولاً در این گام میزان دستیابی به اهداف و نحوه پیاده­شدن برنامه ­های اجرایی را منعکس می­نمایند. شاید مهم­ترین شاخص برای موفقیت سازمان، بازخورد مثبت از مشتریان سازمان باشد. شایان ذکر است سازمان­هایی که این رویکرد را دنبال می­ کنند ممکن است بخواهند، اهداف بیشتری را شناسایی و در نتیجه توسعه بیشتری را در عملیات مرکزی سازمان پدید آورند (۶۰).
۲-۱-۲۳-ماتریس SWOT
ماتریس SWOT که گاهی توس نیز نامیده می­ شود، ابزاری برای شناخت تهدیدها و فرصت­های موجود در محیط خارجی یک سیستم و بازشناسی ضعف­ها و قوت­های داخلی آن به منظور سنجش وضعیت و تدوین راهبرد برای هدایت و کنترل سیستم است. در سال ۱۹۸۲م، «هاینز وی ریچ» این تکنیک را در مقاله­ای کلاسیک با عنوان «ماتریس سوات: ابزاری برای سنجش وضعیت» به تفصیل معرفی کرد. با وجود این، سابقه شکل­ گیری آن به پیش از تاریخ انتشار این مقاله می­رسد و افراد و جریان­های متعددی در تکمیل و تکامل آن نقش داشته اند (۴۷).
از دیدگاه حمیدی زاده، یکی از راه­های بررسی عوامل محیط درونی و بیرونی سازمان استفاده از ماتریس SWOT است. این روش امکان بررسی عوامل و مقایسه تنگناها، تهدیدها و جنبه­ های آسیب زننده به سازمان، فرصت­ها، تقاضاها و موقعیت­های محیط بیرونی را همراه با نقاط ضعف و قوت سازمان به وجود می ­آورد. هنگام تدوین برنامه ­های استراتژیک، سازمان­ها باید به بررسی، شناسایی و طبقه ­بندی جنبه­ های قوت و ضعف و نیز فرصت­ها و تهدیدهایی بپردازند که در محیط بیرونی وجود دارند و موجب رشد یا اضمحلال سازمان می­شوند. بنابراین، نمی­ توان بدون توجه و بهره ­برداری از SWOT انتظار برنامه­ ریزی کاملی داشت و اگر هم برنامه­ ریزی صورت گیرد در واقع تحقق آن امکان­ پذیر نیست (۲۹).
دیوید (۱۳۹۰) معتقد است این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه می­ کنند و می­توانند با بهره گرفتن از آن چهار نوع استراتژی ارائه نمایند: استراتژی­ های SO، استراتژی­ های WO، استراتژی­ های ST، و استراتژی­ های WT. مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل­ترین بخش­های تهیه ماتریس تهدیدات، فرصت­ها، نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت­های خوبی نیاز دارد و نیز چیزی به نام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد. (۴۳). از نظر لوپ^[۱۵] و همکاران (۲۰۰۵) تجزیه و تحلیل نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای یک سازمان برای بسیاری از محققان مترادف با تجزیه و تحلیل استراتژیک است (۲۹).
۲-۱-۲۴-برنامه ریزی استراتژیک با روش SWOT
در دنیای امروز داشتن قدرت تجزیه و تحلیل بالا یکی از عوامل مهم در رسیدن به اهداف یک سازمان و رمز موفقیت بسیاری از پروژه‌ها به حساب می‌آید. تعیین استراتژی مناسب و به تبع آن تجزیه و تحلیل صادقانه و پیش‌بینی عوامل خارجی تضمین کننده موفقیت و بیشترین بهره‌وری در یک سازمان است. مشخص شدن استراتژی مناسب می‌تواند با توجه به شرایط یک سازمان آن‌را به بیشترین حد موفقیت هدایت کند و یا در شرایطی حیاتی سازمان را از ورشکستگی و شکست برهاند. رمز موفقیت بسیاری از سازمان‌ها و پروژه های مدیریتی می‌تواند تجزیه و تحلیل صحیح منابع موجود داخل(قدرت‌ها و ضعف‌ها) و بررسی موقعیت‌های خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) باشد.
ارزیابی محیط داخلی و خارجی مکانیسمی است که امروزه در کشور رایج می‌باشد. فرایند ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان اغلب به تحلیل SWOT اشاره دارد. با این ابزار نقاط قوت و ضعف در محیط داخلی سازمان و فرصت‌ها و تهدیدها در محیط خارجی سازمان (معمولاً توسط یک تیم) مورد تحلیل قرار می‌گیرد. بر این اساس استراتژی‌های مناسب تدوین، سپس اجرا و کنترل می‌شود.
نمودار SWOT کمک به شناسایی فرصت‌هایی می‌کند که سازمان با بهره گرفتن از توانایی‌های خود قادر به استفاده از آن‌هاست و با تشخیص نقاط ضعف ، مدیریت سازمان می‌تواند به مقابله با تهدیدهایی برخیزد که ممکن بود نادیده انگاشته شوند. تحلیل سازمان از نگاه SWOT رهبران سازمان را قادر به تدوین استراتژی منحصر به فردی می‌کند که موجب امتیاز و تفوق آن‌ها بر رقبا می‌شود. اما کار به همین سادگی نیست و مسائلی چند مطرح است. اولین مشکل آنست که همیشه یک عامل در داخل یکی از این چهار کلاس جای نمی‌گیرند (تعریف جامع و مانع) و در نظر گرفتن یک عامل به عنوان یک تهدید یا فرصت در بعضی از مواقع چالش برانگیز است. حتی ممکن است یک عامل هم تهدید و هم فرصت باشد. بهر حال استفاده از این کلاسه­بندی برای تدوین برنامه استراتژیک مهم‌تر از کلاسه­بندی کردن عوامل است.
آیا تا کنون به این فکر کرده‌اید که یک نمودار SWOT واقعاً چیست. SWOT بیش از یک تابلو دو در دو در صفحه است. هر سلول با بقیه در تعامل است. در حقیقت با تکمیل SWOT بیان مسئله و مشکل تکمیل می‌شود. فرصت‌ها مسائل هستند. مسئله اینست که چگونه از فرصت‌ها استفاده شود.
مدل نشان داده شده در بالا می‌گوید نقاط قوت در تعارض با نقاط ضعف عمل و تولید فرصت می‌کنند. نقاط ضعف در تعارض با فرصت‌ها عمل می‌کنند و تهدید به وجود می‌آورند. تهدیدها نیز در تعارض با فرصت‌ها عمل می‌کنند. با شناسایی ماهیت SWOT و با کمک یک خلاقیت نظام یافته می‌توان استراتژی‌های حل مسئله را تولید کرد. برای مثال یافتن راه‌های جایگزین برای بدست آوردن نقاط قوت با شرایط زیر، فرصت‌ها را تقویت یا ایجاد، ضعف‌ها را حذف، کاهش یا از تأثیر آن‌ها جلوگیری می­ کند.
سازمان‌ها پیوسته در حال تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی هستند از این رو لازم است جهت هرگونه تصمیم گیری و برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان نسبت به شناخت وضع موجود از طریق بررسی عوامل محیط درونی و بیرونی اقدام شود. این وظیفه بر عهدۀ تحلیلگران محیطی است که جهت شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات به دقت اثر متغیرهای محیطی بر تمام بخش‌ها و ارکان سازمان اعم از نهاده‌ها و ستاده‌ها را بررسی کنند. به عبارت دیگر از طریق تحلیل محیطی است که فرصت‌ها و تهدیدات محیط مشخص شده و بر آن اساس و با توجه به شناسایی‌ای که قبل از آن از نقاط قوت و ضعف درونی سازمان باید بدست آمده باشد هدف‌ها را تعیین کرده و رویه‌ها و سیاست‌های سازمانی را مشخص می‌کند. این امر به مدیریت یاری می‌رساند در مقابله با فرصت‌ها و تهدیدات محیط بیرونی رویه‌ای هماهنگ و یکپارچه اتخاذ کند و به اهداف خود به نحو شایسته‌ای دست یابد. این امر به خصوص از اوایل دهۀ ۸۰ و به دنبال فشارهای رقابتی برای بیشتر سازمان‌ها محرز گردید که برای بقا و تداوم حیاتشان می‌بایست بخشی از توان و انرژی خود را صرف شناخت محیط تجاری خود بنماید. از این رو مفاهیم و تئوری‌های مدیریت استراتژیک شکل گرفته و عنصر شناخت وضع موجود جهت مقابله با بحران‌های پیش رو و همچنین فرموله کردن مسیر حرکت در قالب آگاهی از فرصت‌ها و تهدیدات مطرح گردید (۱).
سازمان‌ها و مؤسساتی که ناگزیر از رقابت و تلاش برای بقا در محیط‌های به شدت متلاطم ، بی ثبات و در حال تغییر و تحول­اند، برای رویارویی با عوامل و رخدادهای محیطی تأثیرگذار بر فعالیت‌های خود، با دو رویکرد و مکتب مدیریتی عمده مواجه اند: یکی مکتب توصیفی انطباقی که برخوردی انفعالی و اقتضایی با این تحولات دارد و دیگری مکتب پیش تدبیری که برخوردی فعال با عوامل محیطی را تجویز می‌کند. روش تحلیل راهبردی (SWOT) به توصیه مکتب پیش تدبیری و برای شناسایی و تدوین راهبردهای بهینه برای سازمان‌ها بـه کار می‌رود که حاصل آن چهار دسته راهبرد می‌باشد: راهبردهای قوت ـ فرصت ، ضعف ـ فرصت ، قوت ـ تهدید و ضعف ـ تهدید. در این مکاتب، راهبرد عبارت است از فرایند تصمیم گیری که طی آن عوامل درونی سازمان (ضعف‌ها و قوت‌ها) با عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدها) به گونه ­ای با یکدیگر مرتبط می‌شوند که ارزش هر یک از آن‌ها در تحقق اهداف سازمان به خوبی مشخص می‌گردد (۲).
مدل ^[۱۶]SWOT ، مدلی از سری مدل‌های تصمیم گیری است که در جهت تعیین استراتژی و راهبرد بلند مدت یا کوتاه مدت و ایجاد تصمیمات بزرگ و کلیدی در باب مسائل و موضوعات مختلف، طراحی شده است. این مدل می‌تواند برای یک سازمان یا شرکتی یا برای یک منطقه جغرافیایی خاصی و یا موضوع و مسئله ای که در واقع به نوعی با آن درگیر هستیم، طراحی شود و در واقع کار اصلی آن تعیین راهبرد برای بهبود کارایی یا وضعیت می‌باشد. این مدل، ابتدا در جهت تعیین پتانسیل و ظرفیت یک موضوع و یا یک مکان، عوامل درونی و بیرونی موثر بر آن را بررسی کرده و سپس با بهره گرفتن از این نتایج، راهبردهای مختلف در جهت ایجاد تصمیمات و پیش بینی‌ها و راهکارهایی برای بهبود آن مکان یا موضوع تعیین می‌گردد. برای هر موضوع یا هر مکان، عوامل مختلفی در نحوه کیفیت عملکرد آن تأثیر می‌گذارد.
۲-۱-۲۵-معرفی تحلیل SWOT:
SWOT در لغت به معنی قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدات است و در اصطلاح فرایند شناسایی، بررسی و ارزیابی متغیرهای موثر و بالقوه داخلی و محیطی را تجزیه و تحلیل SWOT گویند. واژه SWOT برگرفته از این لغات می‌باشد:
S: Strength به معنی قدرت

۲-۱-۳- مدیریت منابع انسانی و ارتقاء کیفیت:
مدیریت منابع انسانی یکی از کارکردهای اساسی مدیریت است که طراحی، سازماندهی، هدایت و هماهنگی و کنترل عملیات جذب، آموزش و بهسازی، نگهداری و کاربرد نیروی انسانی موجود و مورد نیاز سازمان را به عهده دارد. به‌طوری که موجبات رضایت کارکنان، برآورده شدن اهداف سازمان از طریق ازطریق کارکنان، ودرنتیجه برآوردن انتظارات جامعه از سازمان فراهم آید. مدیریت منابع انسانی شامل آن بخش از فعالیت‌های سازمان است که برای تأمین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان وهماهنگی وانگیزش کارکنان طراحی واجرا می‌شود. ازجمله وظایف یا کارکردهای مدیریت منابع انسانی عبارت است از: تعیین نیاز سازمان به منابع انسانی، برنامه ریزی منابع انسانی برآن اساس، طراحی سیستم‌های کاری ومشاغل، کارمندیابی، گزینش، آموزش و به سازی، مشاوره، ایجاد انگیزش و تدوین واجرای سیستم حقوق و دستمزد، مزایا و پاداش، ایفای نقش رابط بین اتحادیه کارکنان و مدیریت وانجام سایر کارها وارائه خدمات گوناگون درراستای رفاه و نیک بودی کارکنان سازمان است. (چلبی، ۱۳۷۶)

مدیریت منابع انسانی بر اساس رسالت خویش به دنبال ایجاد محیط کاری مناسب برای عملکرد بالای سازمانی و تعالی کیفیت است، به گونه ای که سازمان و کارکنان قادر شوند اهداف استراتژیک خود را محقق سازند و با تغییرات سازگار شوند ماحصل فرایند مدیریت استراتژیک آنچنان عملکرد سازمانی است که بهره وری، کیفیت وسودآوری را تضمین کند واجرای استراتژی درقالب عملیات مختلف منابع انسانی صورت می‌گیرد. (رودکی ۱۳۸۵)
همه مدیران درتمامی سطوح سازمانی مسئول کیفیت هستند، حتی اگر درساختار سازمانی، واحد و کارشناسان ویژه ای را به امر کنترل و تضمین کیفیت تخصیص یافته باشد. به همین ترتیب تمامی مدیران سازمان درزمینه منابع انسانی نیز مسئولیت دارند، حتی اگر درساختار سازمانی واحد و کارکنان خاصی را به این کارکرد، یعنی مدیریت منابع انسانی، اختصاص داده باشد. علت آن است که کیفیت یکی از پی آمدها و نتایج اقدامات و عملیات منابع انسانی است.. (چلبی، ۱۳۷۶)
انجمن آموزش و به سازی منابع انسانی سایر نتایج و پیامدهای اقدامات وعملیات منابع انسانی را بهره وری، نوآوری، خود شکوفایی، کیفیت زندگی کاری و آمادگی برای تغییر ذکر می‌کند، توسعه مهارت‌ها ازطریق آموزش شغلی و مربی گری، ارتقاء کار تیمی و مهارت‌های کلیدی درزمینه مدیریت منابع انسانی هستند که بایستی همه مدیران سازمان از آن برخوردار باشند تامدیریت کیفیت جامع درسازمان ها شروع شود وبه موفقیت بیانجامد. سازمان‌ها وشرکت های پیشرو، خط مشی‌ها و رویه‌های سازمانی خویش را در زمینه منابع انسانی به گونه ای انقلابی درجهت دستیابی به مدیریت جامع دگرگون نموده‌اند. در سازمان‌های سنتی کارکرد مدیریت منابع انسانی کارکنان را برمی گزیند، آماده می‌سازد، هدایت می کند، و پاداش می‌دهد تا اهداف محدودی را پی گیرند وبه انجام برسانند. اما درسازمانهایی که به دنبال کیفیت جامع هستند، واحد مدیریت منابع انسانی خط مشی‌ها ورویه هایی را تدوین می‌کند که واحدها وافراد سازمان را آماده کند تا نقش‌های متعددی را عهده دارشوند وایفا کنند، حتی درصورت لزوم نقش‌های بدیعی را فی البداهه بیافرینند و به صورت خود راهنما و خود رهبر به سوی بهبود مستمر کیفیت محصولات یا خدمات و ارائه خدمت به مشتری وجلب رضایت او پیش روند. (پرداختچی ۱۳۸۸)
پارادایم جدید مدیریت منابع انسانی توسط بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها به صورت موفقیت آمیزی برای توسعه محیط کاری توأم با همکاری بیشتر، مولدتر، انعطاف پذیرتر و نوآورانه تر به کاررفته است. محیطی که در نقش و ارزش منابع انسانی در دستیابی به اهداف اگر مدیریت منابع انسانی را تخصصی بدانیم که سعی دارد برنامه‌ها، خط مشی‌ها، و فعالیت‌هایی را تدوین واجرا کند که نیازها، اهداف وانتظارات کارکنان و سازمان توأمان برآورده شود و درنتیجه عملکرد سازمان دراثر عملکرد کارکنان بهبود و ارتقا یابد ) سینگر، ۱۹۹۰ (درآن صورت کیفیت زندگی کاری بخشی از برنامه‌ها وفعالیت های مدیریت منابع انسانی است که به کارکنان کمک می‌کند تا بین مسئولیت‌های شغلی وزندگی شخصی‌شان تعادلی اثر بخش ایجاد کنند.
البته نقش واحد منابع انسانی در برنامه‌ها وفعالیت های کیفیت زندگی کاری در سازمان‌های مختلف فرق می‌کند، مثلاً در بعضی از سازمان‌های آمریکایی مثلتی. آر. دیلیو، بانک آمریکا، کنترل داده‌ها و ناسا، مدیریت رده بالای سازمانی یک مدیر اجرایی خاص را جهت تضمین بهبود کیفیت زندگی کاری و بهره وری منصوب می‌کند تا کوشش‌های مربوط به بهره وری را از طریق بهبود کیفیت زندگی کاری گسترش دهد. (پرداختچی ۱۳۸۸)
۲-۱-۴- تاریخچه کیفیت زندگی کاری:
بابررسی تعاریف ارائه شده از ابتدای شکل گیری مبحث کیفیت زندگی کاری یعنی اوایل دهه ۱۹۷۰ میلادی تاکنون، مفاهیم کلیدی مذکور در تعاریف ارائه شده را به شرح زیر می‌توان برشمرد:
۱۹۶۹ تا ۱۹۷۲: دوران شکل گیری کیفیت زندگی کاری است. واژه کیفیت زندگی کاری ابتدا در کنفرانس بین المللی روابط کار در ۱۹۷۲ مورد استفاده قرار گرفت.
۱۹۷۲ تا ۱۹۷۵: کلماتی چون برنامه، پروژه، روش، رویکرد و مترادف آن‌ها در تعریف کیفیت زندگی کاری آن مورد استفاده قرار گرفت.
۱۹۷۵ تا ۱۹۸۰: کیفیت زندگی کاری به‌عنوان یک نهضت مطرح شد.
۱۹۸۰ تاکنون: کیفیت زندگی کاری به‌عنوان یک فلسفه مدیریتی مطرح بوده است. که بر مشارکت کارکنان و بها دادن به آنان تاکید دارد.
تاریخچه مختصر کیفیت زندگی کاری:
مفهوم کیفیت زندگی کاری در اصل دربردارنده تئوری‌ها و اندیشه‌های نهضت روابط انسانی دهه‌ های ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ میلادی وتلاش های مربوط به غنی سازی شغل است که در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ میلادی صورت گرفت کیفیت زندگی کاری نشان دهنده توجه به ابعاد انسانی کار ویک مسئله جهانی است، که از دهه ۱۹۶۰ میلادی توجه روز افزونی را به خودجلب نموده است. واژه کیفیت زندگی کار ابتدا درسال ۱۹۷۲ میلادی درخلال کنفرانس بین المللی روابط کار مطرح شد.
کامینگز و ورلی (۱۹۹۳) تاریخچه کیفیت زندگی کاری را تحت عنوان نهضت کیفیت زندگی کاری تقریباً به دوره تقسیم می‌کند. دوره اول به دهه ۱۹۵۰ میلادی بر می‌گردد که با مطالعات تری است شروع شد. درمطالعات مذکور سعی آن بود که با توجه همزمان به سیستم فنی و سیستم اجتماعی در محیط کار، بهره وری را افزایش دهند. درحالی که قبل از آن دربهبود بهره وری تاکید بر سیستم فنی بود. دوره دوم به دهه ۱۹۶۰ میلادی واهمیت یافتن حقوق مدنی بر می‌گردد، که درآن تأمین فرصت مساوی برای استخدام، حقوق مساوری برای کار مساوی ازجمله مسئولیت‌های دولت‌ها و کارفرمایان تلقی شد.
کیفیت زندگی کاری دردوره اول، به صورت نتایج شخصی کار در رفع نیازهای اولیه فرد تلقی می‌شد و دردوره دوم، روش یا نحوه انجام کار نیز دربهبود کیفیت زندگی کاری موردتوجه قرار گرفت ومباحثی چون غنی سازی شغل، گروه‌های کاری خود گردان، کمیته‌های مشترک مدیریت و کارکنان و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌ها نیز موردتوجه قرار گرفت. (مصطفی نژاد،۱۳۸۷)
۲-۱-۵- تعریف ومفهوم کیفیت زندگی کاری:
کیفیت زندگی کاری مفهوم یا سازه ای چندبعدی است و تعریف واحد، مورد اتفاق نظر و جهان شمولی از آن نمی‌توان ارائه نمود، لذا، از ابتدای نهضت کیفیت زندگی کاری در دهه ۱۹۷۰ میلادی تاکنون، تعاریف متعدد ومتنوعی ازآن ارائه شده است. با عنایت به تعدد وتنوع تعاریف ارائه شده، مرکز کیفیت زندگی کاری آمریکا در سال ۱۹۷۷ میلادی تعریف زیر را ازآن ارائه داد:
بهبود کیفیت زندگی کاری یعنی هر فعالیتی که در هریک از سطوح سازمان درجهت افزایش اثر بخشی سازمان از طریق رشد کارکنان و ارتقاء شأن ومنزلت انسانی آن‌ها صورت می‌گیرد. فرآیندی که از طریق آن طرفهای ذینفع سازمان، یعنی، مدیریت، اتحادیه‌های کارگری وخود کارکنان، یاد می‌گیرند که چگونه با یکدیگر کارکن‌اند…و مشخص می‌سازند که چه اقدامات، تغییرات و پیشرفت‌هایی مطلوب واثربخش است وبایستی صورت گیرد تا هم اهداف سازمانی تحقق یابد وهم کیفیت زندگی کاری برای تمام اعضاءسازمان بهبود یابد. (نیرویی، ۱۳۸۲)
دراینجا تعدادی از تعاریف کیفیت زندگی کاری که در دو دهه اخیر ارائه شده، نقل می‌شود. در انتخاب تعاریف سعی برآن بوده است که حتی المقدور از ذکر تعاریف کاملاً مشابه خودداری شود تا دیدگاه‌های مختلف نسبت به این مفهوم که درقالب تعاریف مطرح شده، نشان داده شود. (سلمانی، ۱۳۸۴)
فلدمن (۱۹۸۶) کیفیت زندگی کاری را درکیفیت روابط بین کارکنان و تمامی محیط کار خلاصه می‌کند ویادآور می‌شود که درقالب برنامه‌ها و فعالیت‌هایی که درجهت بهبود کیفیت زندگی کاری انجام می‌شود، در کنار وبه موازات توجه به ابعاد فنی و اقتصادی، که بیشتر موردتوجه سازمان‌ها است، ابعاد انسانی نیز موردتوجه و تاکید قرار گیرد.
ورتر ودیویس کیفیت زندگی کاری مناسب را برخورداری از سرپرستی خوب، شرایط کاری خوب حقوق ومزایای مکفی و شغل چالش انگیز، جالب وسودمند تعریف کرده‌اند.
دوبرین، ایرلند و ویلیامز (۱۹۸۹) کیفیت زندگی کاری را فرآیندی می‌دانند که به وسیله آن تمامی کارکنان سازمان از طریق کانال‌های ارتباطی که بدین منظور تعبیه شده، در طراحی شغل و محیط کاری خویش سهیم می‌شوند. برنامه‌های کیفیت زندگی کاری فرصت‌هایی رابرای کارکنان فراهم می کندکه طی آن طیف وسیعی ازنیازهای آن‌ها درشغل و محیط کارشان، ارضا شود. به نظر آن‌ها کیفیت زندگی کاری شکل‌های گوناگونی داردو فصل مشترک همه آن‌ها این است که اختیار کار و محیط کار به کارکنان واگذار شود و ازآن طریق تعهد، رضایت و بهره وری آن‌ها افزایش یابد.
دولان و شوکر درتعریفی مشابه، کیفیت زندگی کاری را فرآیندی می‌دانند که به وسیله آن‌همه اعضای سازمان از مجاری ارتباطی باز ومناسب، که به این منظور ایجادشده، درتصمیم گیری‌هایی که برشغل آن‌ها و محیط کارشان تأثیر می‌گذارد، به‌نوعی دخالت ومشارکت می‌کنند وبه همین لحاظ، خشنودی شغلی آن‌ها بیشتر می‌شود وفشار عصبی ناشی از کار برایشان کاهش می‌یابد. به اعتقاد آن‌ها کیفیت زندگی کای درواقع نوعی فرهنگ‌سازمانی یا شیوه مدیریت است که کارکنان درنتیجه آن احساس مالکیت و تعلق، خودگردانی، مسئولیت وعزت‌نفس می‌کنند. (دولان، ۱۹۸۹)
بنابراین اهداف وفعالیت های کیفیت زندگی کاری عبارت است ازایجاد احساس مسئولیت نسبت به شغل وسازمان، خشنودی شغلی، دخالت ومشارکت درتصمیم گیری‌ها، رعایت و حفظ احترام وشأن و منزلت آن‌ها. البته سازمآن‌همه این تدابیر را بااین هدف وامید، پیش می‌گیرد که عملکرد کارکنان ازلحاظ کمی وکیفی بهبود یابد.
گرین برگ و بارون (۱۹۹۷) کیفیت زندگی کاری را یکی از فنون بالندگی سازمان می‌داند که سعی دارد عوامل سه گانه انگیزش و رضایت، پذیرش مسئولیت واحساس تعهد نسبت به کار را توأمان تأمین کند.
لذا درتعریف کیفیت زندگی کاری می گویند که کیفیت زندگی کاری یکی از فنون بالندگی سازمانی است که به‌منظور بهبود کارکرد سازمان، از طریق انسانی تر ودموکراتیک تر کردن محل کار و دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیری، طراحی شده است. (سلمانی، ۱۳۸۴)
بر اساس تعریف ارائه شده در فرهنگ جامع مدیریت، کیفیت زندگی کاری یا کیفیت شغلی شرایطی است که درآن یک کارمند از مزایایی چون سرپرستی خوب، محیط کار مطلوب، حقوق ومزایای مکفی وعادلانه، و شغلی چالش انگیز ورضایت بخش بهره مند باشد.
مورهد وگریفین (۱۹۹۸) به نقل از لویید و سوتل کیفیت زندگی کاری را چنین تعریف می‌کنند میزانی که کارکنان می‌توانند مهم‌ترین نیازهای خودرا از طریق تجربیاتشان درسازمان ومحیط کار ارضاکنند.
سرتو (۱۹۹۷) نیز کیفیت زندگی کاری را درمشارکت در تصمیم گیری خلاصه می‌کند و می‌گوید کیفیت زندگی کاری یعنی فراهم آوردن فرصت و امکان آنکه کارکنان تصمیماتی راکه برکارو شرایط کاری آن‌ها تأثیر می‌گذارد، خودشان اتخاذ کنند. هرچه این امکان بیشتر باشد کیفیت زندگی کاری بهتر خواهد بود. کامینگز و ورلی (۱۹۹۳) نیز متذکر می‌شوند که در بهبود کیفیت زندگی کاری، امروزه مشارکت از تاکید خاصی برخوردار است.
گری واستارکر (۱۹۸۸) نیز همین تعریف را ذکر کرده و در شرح آن می گویند که کیفیت زندگی کاری ضعیف و پائین نشانگر آن است که افراد در مشاغل خود ارضاء نمی‌شوند و شغل خود را فقط وسیله کسب درآمد و امرار معاش تلقی می‌کنند. چنین افرادی، وفاداری چندانی نسبت به سازمان ندارند ودر موارد حاد وشدید دست به خرابکاری می‌زنند وعلیه منافع سازمان قدم برمی‌دارند
ودرحالت رقیق تر آن نسبت به منافع سازمان بی تفاوت خواهند بود.
گیبسون، ایوان سویچ، دانه لی وکن پاسکه (۲۰۰۳) معتقدند که کیفیت زندگی کاری مبین نوعی فلسفه مدیریتی است که شأن ومنزلت کارکنان را حفظ می‌کند و ارتقاءمی بخشد، موجبات تغییر و بهبود فرهنگ‌سازمانی را فراهم می‌آورد، وفرصت ها وامکاناتی را برای رشد و بالندگی کارکنان ایجاد می‌کند.
لوتانز (۲۰۰۲) کیفیت زندگی کاری را توجه به تأثیر کار بر کارکنان واثربخشی آن‌ها همراه با تاکید برمشارکت آن‌ها در تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان می‌داند.
شرمرهورن (۲۰۰۲) کیفیت زندگی کاری را تجارب کلی انسان درمحل کار تلقی کرده ومعتقد است که بخشی از پاسخگویی مدیریت عبارت از این است که ضمن آنکه سعی دارد عملکرد سازمان را افزایش دهد، کیفیت زندگی کاری مطلوب رانیز برای کارکنان فراهم سازد. به عبارت دیگر در محیط کاری جدید عملکرد فردی و سازمانی بایستی به موازات جلب رضایت کارکنان از طریق فراهم آوردن کیفیت زندگی کاری مطلوب برای آنان تأمین شود.
نیواسترام وکیت دیویس (۲۰۰۲) معتقدند که کیفیت زندگی کاری یعنی مطلوبیت یا عدم مطلوبیت محیط شغلی از دیدگاه ومنظر کارکنان به عبارت دیگر برنامه‌های کیفیت زندگی کاری روش‌هایی هستند که از آن طریق سازمان‌ها تشخیص دهند که مسئولیت آن‌ها عبارت است از ایجاد مشاغل و شرایط کاری به گونه ای که هم برای افرد جذاب و مطلوب باشد و هم موجبات سودآوری و سلامت اقتصادی سازمان را فراهم آورد.
درجمع بندی تعاریف ارائه شده می‌توان گفت که بهبود کیفیت زندگی کاری یعنی هم سویی و هم خوانی بین اهداف ونیازهای کارکنان و سازمان، یعنی تقریباً همان چیزی که تیلور در ۱۹۱۶ درکتاب اصول مدیریت علمی خویش بدین صورت مطرح کرد که منافع کارکنان هیچگونه مغایرتی با مقاصد مدیران دستگاه ندارد. (سلمانی، ۱۳۸۴)
۲-۱-۵-۱- تعریف نظری کیفیت زندگی کاری:
اصطلاح کیفیت زندگی کاری درمعنای کلی و وسیع آن به معنای تصور ذهنی و برداشت کارکنان از تمامی برنامه‌ها وفعالیت هایی است که از طرف سازمان درجهت بهبود کیفیت محیط کار و ارضاء نیازهای انسانی آنان صورت می‌گیرد. به عبارت دیگر کیفیت زندگی کاری یعنی تصور و برداشت کارکنان ازمطلوبیت فیزیکی وروانی کار، شرایط کار و محیط کار. دایره المعارف مدیریت منابع انسانی پلاک ول کیفیت زندگی کاری را در دو معنای مختلف تعریف کرده است. دریک معنا کیفیت زندگی کاری به تغییرات واقعی انجام شده در کار، شرایط کار و محیط کار اشاره دارد. بعنوان مثال، باز طراحی شغل، در جهت درگیر ساختن و مشارکت بیشتر کارکنان در تصمیم گیری‌های مرتبط شغلی و سازمانی در معنای دیگر کیفیت زندگی کاری یعنی ادراک، تلقی، برداشت، استنباط یا تعبیرکارکنان از تغییرات انجام شده و تاثیرات آن‌ها. (نیرویی، ۱۳۸۲)
دوبرین، ایرلند وویلیامز (۱۹۸۹) نیز کیفیت زندگی کاری را ادراکات یا برداشت‌های کارکنان از کارشان تعریف کرده و معتقدند که اگر کارکنان برداشتشان آن باشد که کار و محیط کاری آن‌ها نیازهای مورد نظرشان را برآورده می‌سازد، کیفیت زندگی کاری آن‌ها بالاست.
دی ودی (۱۹۹۷) نیز کیفیت زندگی کاری را متضمن جنبه‌های ذهنی و درونی (ادراکی) و عینی و بیرونی پاداش‌های مرتبط با کار، تجربیات کاری و محیط کار می‌داند.
ممی زاده (۱۳۷۵) نیز دو مفهوم از کیفیت زندگی کاری را در کتاب خویش ذکر نموده، که اقتباسی از تعریف بلاک ول است. (ممی زاده، ۱۳۸۸)
۲-۱-۵-۲-تعریف عینی زندگی کاری، یعنی مجموعه ای از شرایط واقعی کار و محیط کار در یک سازمان، که شامل میزان حقوق و مزایا، امکانات رفاهی، بهداشتی وایمنی ومشارکت در تصمیم گیری، دموکراسی، سرپرستی مناسب وخوب، تنوع و غنی بودن مشاغل و امثالهم است.
۲-۱-۵-۳-تعریف ذهنی کیفیت زندگی کاری، یعنی تصور و طرز تلقی افراد از کیفیت زندگی به‌طوراعم وکیفیت زندگی کاری (شغل وسازمان) بطور اخص.
دریکی از پایگاه‌های^[۵] شبکه جهانی اطلاعات (اینترنت) درمطلبی تحت عنوان"کیفیت زندگی کاری چیست؟” چنین مطرح شده که برای سنجش کیفیت زندگی کاری اساساً دوراه وجود دارد.

۱) منطقه آب شیرین
۲) منطقه آب شور

1. 1. منطقه‌ی آب شیرین:

منطقه آب شیرین به منطقه‌‌ای میگویند که از میانگین بارش سالانه بیش از ۶۵۰ میلیمتر برخوردار است. هیدرولوژی (آبشناسی) لایه‌های زیرین آبخوان به گونه‌‌ای است که استخراج آب‌های زیرزمینی از طریق چاه لوله‌‌ای سطحی را برای آبیاری، ممکن میسازد. اگر مقدار آبی که از چاه لوله‌‌ای کم عمقی گرفته میشود زیاد باشد، سفره‌ی آب زیرزمینی و به دنبال آن تخلیه چاه لوله‌‌ای کاهش مییابد.

1. 1. منطقه آب شور:

منطقه آب شور به منطقه‌‌ای میگویند که از میانگین بارش سالانه کمتر از ۵۵۰ میلیمتر برخوردار است. به نظر میرسد که کاربرد آب‌های شور و شیرین به طور یک در میان و زهکشی آب‌های شور زیرزمینی تنها راه چاره برای تضمین تبخیر سطحی است.
دومین کمیسیون آبیاری در سال ۱۹۷۲ پیشنهاداتی در مورد نیاز به تلاش بیشتر برای بهرهبرداری برنامه ریزی شده از هر دو منابع آب‌های سطحی و زیرزمینی ارائه داد.
تا اواخر سال ۹۲- ۱۹۹۱ پتانسیل آبیاری تجمعی ۲/۸۱ میلیون هکتار شد که از ‌‌این مقدار ۹/۳۰ میلیون هکتار تحت پروژه‌های‌ آبیاری جزئی قرار داشت. هدف مورد نظر در سال ۹۳- ۱۹۹۲ افزودن ۷/۲ میلیون هکتار به ‌‌این مقدار بود که ۲ میلیون هکتار آن تحت پروژه‌های آبیاری کوتاه بودند. از ‌‌این رو پتانسیل کلی تا پایان سال ۹۳- ۱۹۹۲، ۹/۸۳ میلیون هکتار می توانست باشد در حالیکه بهرهبرداری ۱/۷۳ میلیون هکتار بود. برای سال ۹۳- ۱۹۹۲ بر روی‌‌ایجاد برنامه‌های آبیاری جزئی جهت پوشش هر دو نوع آب زیرزمینی و سطحی تأکید شد. بخش شرقی به دلیل سودمندی لایه‌های سفره‌ی آب زیرزمینی توجه ویژه‌‌ای برای بهرهبرداری از آبیاری جزئی دریافت کرد.
پتانسیل آبیاری از نظر‌‌ایالتی:
پتانسیل آبیاری از نظر‌‌ایالتی برای اراضی آبیاری شده با منابع گوناگون آب، در جدول ۱-۱۴ داده شده است.
جدول ۱-۱۴- پتانسیل آبیاری از نظر ایالتی با توجه به منبع مورد استفاده (در هکتار) منبع: واپکاس^[۳۸] (۱۹۸۵)،‌ دهلینو– آبیاری بارانی و قطرهای