• بعد از تجزیه‌وتحلیل محیط می‌توان به تعیین مشاغل پرداخت

 

• نوع ماهیت مشاغل در انتخاب استراتژی مدیریت دانش مؤثر است

 

• هر چه فعالیت‌های سازمان تخصصی‌تر باشد نیاز به خلاقیت افراد افزایش می‌یابد

 

• نوح ماهیت محصول/خدمت در سازمان‌ها در انتخاب استراتژی مدیریت دانش مؤثر می‌باشد

 

• نحوه ارائه محصول یا خدمات در تعیین استراتژی تولید مؤثر است

 

• سطح یکپارچگی عمودی در سازمان‌ها از عوامل مؤثر بر تولید محصول می‌باشد

 

• تعیین ویژگی‌های محصول از حیث مشتریان ضروری است

 

• کیفیت، هزینه و… از عوامل مؤثر بر شناسایی ماهیت محصول یا خدمت در سازمان‌ها می‌باشد

 

• سازمان‌هایی با ارائه خدمات نسبت به سازمان‌های تولیدی از خلاقیت بیشتری برخوردارند

 

• خلاقیت در سازمان‌ها به نوع فرایندهای سازمان وابسته است

 

• خلاقیت در استراتژی انسان گرا تأثیر گذار است

 

• تولید محصولات در حجم بالا نیاز به استفاده از رویه استاندارد شده دارد

 

• استراتژی تولید و یا ارائه خدمات به مشتریان باعث شکل گیری استراتژی مدیریت دانش می‌گردد

 

• محصول به عنوان خروجی سازمان می‌بایست بررسی و تجزیه و تحلیل گردد

 

• تعداد رقبایی که توانایی تولید محصول را دارند، باید شناسایی شوند

 

• تنوع محصولات باعث افزایش فرایندهای تولیدی می‌گردد

 

• هر چه فرایندهای تولیدی بیشتر باشد، نیاز به استاندارد سازی افزایش می‌یابد

 

• هر چه ارائه خدمات خاص تر باشد، نیاز به خلاقیت در ارائه خدمت افزایش می‌یابد

 

• در ارائه خدمات اندازه سازمان بسیار اثرگذار است

 

• هر چه سازمان نیروی انسانی بیشتری داشته باشد جهت انتقال دانش نیاز به تعیین استراتژی مدیریت دانش خواهد داشت

 

• منابع فیزیکی سازمان با ظرفیت سازمان رابطه مستقیم دارد

 

• تعیین دارایی‌های سازمان در انتخاب استراتژی مدیریت دانش مؤثر خواهد بود

 

• تعیین احتیاجات فنا. ری اطلاعات در انتخاب استراتژی، مناسب تر خواهد بود

 

• تمرکز از عواملی است که در خصوص ارتباط درون سازمانی و قدرت تصمیم گری افراد صحبت می کند

 

• خلاقیت در سازمان‌های با تمرکز بالا، افزایش خواهد یافت

 

• تعداد مدیران ستادی و عملیاتی در سازمان‌های متمرکز کاهش می‌یابد

 

• نیروی انسانی از عوامل تأثیرگذار در تعیین استراتژی مدیریت دانش است

 

• نحوه روابط و تعداد نیروی انسانی در دستیابی به خلاقیت بسیار موقر است

 

• جهت افزایش دانش ضمنی بهره‌برداری از نیروی انسانی ضروری است

 

• از نگاه مدیران ارشد سازمان اهداف مدیریت دانش بسیار مهم می‌باشد

 

• اهداف مدیریت دانش می‌بایست با خط مشی سازمان همراستا باشد

 

• مدیریت دانش می‌بایست باعث افزایش بهبود عملکرد سازمان گردد

 

• • جهت برنامه ریزی برای تولید و فروش سازمان، انتخاب استراتژی مناسب لازم می‌باشد

 

• پیش بینی میزان فروش و نحوه آن

 

• بررسی میزان خلاقیت در تولید

 

• بررسی استانداردهای تولیدی و یا ارائه خدمات

 

• بررسی برتری‌های سازمان نسبت به رقبا

 

• بررسی جایگاه کنونی سازمان در بازار

 

• انتخاب استراتژی کسب وکار مناسب

 

• تعیین میزان نوآوری جهت تولید یا ارائه خدمات

 

• در استراتژی سیستم گرا به شناخت فناوری اطلاعات سازمان نیاز می‌باشد

 

• سیاست‌های سیستم‌های اطلاعاتی نیز می‌بایست بررسی شود

 

• سیستم‌های اطلاعاتی عامل مؤثر جهت بررسی دانش در سازمان است

 

• در سازمان‌ها فرایندهای کلیدی به نوع محصول یا خدمت آن بستگی دارد

 

• سازمان‌های کوچک و متوسط دارای فرایندهای کمتر و پویاتر می‌باشند

 

• با افزایش تولید نیاز به استاندارد کردن جهت کاهش خطا افزایش می‌یابد

 

• با استاندارد کردن فرایندها، میزان خلاقیت کاهش می‌یابد

 

• ماهیت هر محصول یا خدمت به رقابت در بازار و شناخت محیط کمک می کند

 

• میزان خلاقیت در ارائه خدمت به مشتریان بسیار حیاتی است

 

• ارائه خدمات نسبت به تولید نیاز به خلاقیت بیشتری دارد

 

• در سازمان آر عوامل مهم دیگر، فرهنگ آن می‌باشد

 

• فرهنگ در موفقیت مدیریت دانش مؤثر می‌باشد

 

 

 

 

 

جدول ۴-۴: کدگذاری اولیه

 

نوآوری خدمات عملکرد

۴۹/۰

 

۴۹/۰

 

 

با توجه به نتایج فوق مشاهده می­ شود رسمیت تاثیر غیر مستقیم بالاتری بر عمکلرد از طریق نوآوری خدمات دارد.
۴ - ۷ )آزمون فرضیه ­های تحقیق
۱٫بین تمرکز و نوآوری خدمات در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان رابطه معناداری وجود دارد.
با توجه به مدل ساختاری تحقیق مشاهده می شود که میزان آماره تی بین دو متغیر برابر با ۹۱/۲- بوده و از آنجا که خارج از بازه (۹۶/۱ & 96/1-) است. لذا بین تمرکز و نوآوری خدمات در بانکها و موسسات مالی استان گیلان ارتباط معناداری وجود دارد. همچنین میزان این رابطه با توجه به نتایج بدست آمده برابر با ۳۷۱/۰ - است.
۲٫بین رسمیت و نوآوری خدمات در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان رابطه معناداری وجود دارد.
با توجه به مدل ساختاری تحقیق مشاهده می شود که میزان آماره تی بین دو متغیر برابر با ۱۲/۳- بوده و از آنجا که خارج از بازه (۹۶/۱ & 96/1-) است. لذا بین رسمیت و نوآوری خدمات در بانکها و موسسات مالی استان گیلان ارتباط معناداری وجود دارد. همچنین میزان این رابطه با توجه به نتایج بدست آمده برابر با ۴۲۴/۰ - است.
۳٫بین تخصص و نوآوری خدمات در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان رابطه معناداری وجود دارد.
با توجه به مدل ساختاری تحقیق مشاهده می شود که میزان آماره تی بین دو متغیر برابر با ۲۸/۱ بوده و از آنجا که داخل از بازه (۹۶/۱ & 96/1-) است. لذا فرضیه سوم تائید نمی شود.
۴٫بین نوآوری خدمات و عملکرد سازمانی در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان رابطه معناداری وجود دارد.
با توجه به مدل ساختاری تحقیق مشاهده می شود که میزان آماره تی بین دو متغیر برابر با ۳۶/۳ بوده و از آنجا که خارج از بازه (۹۶/۱ & 96/1-) است. لذا بین نوآوری خدمات و عملکرد سازمانی در بانکها و موسسات مالی استان گیلان ارتباط معناداری وجود دارد. همچنین میزان این رابطه با توجه به نتایج بدست آمده برابر با ۴۹۲/۰ است.
برای فرضیه پنجم به آزمون مدل در حالت کلی پرداخته می شود:

۵٫نوآوری خدمات رابطه بین ساختار سازمانی و عملکرد سازمانی در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان را میانجی گری می­ کند.
فرضیه مذکور در قالب سه فرضیه فرعی زیر بررسی و تحلیل می گردد.
۱٫۵ نوآوری خدمات رابطه بین تمرکز و عملکرد سازمانی در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان را میانجی گری می­ کند.
با توجه به مدل ساختاری تحقیق مشاهده می شود که میزان آماره تی بین دو متغیرتمرکز و نوآوری خدمات و همچنین نوآوری خدمات و عملکرد سازمانی معنی دار است (میزان آماره t خارج از بازه (۹۶/۱ & 96/1-). لذا نوآوری خدمات رابطه بین تمرکز و عملکرد سازمانی در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان را میانجی گری می­ کند. همچنین میزان این رابطه با توجه به نتایج بدست آمده برابر با حاصلضرب ضرایب مسیر بین دو متغیر.
(۱۸/۰)=(۷۶۴/۰)(۲۴۱/۰)
۲٫۵ نوآوری خدمات رابطه بین رسمیت و عملکرد سازمانی در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان را میانجی گری می­ کند.
با توجه به مدل ساختاری تحقیق مشاهده می شود که میزان آماره تی بین دو متغیر رسمیت و نوآوری خدمات و همچنین نوآوری خدمات و عملکرد سازمانی معنی دار است (میزان آماره t خارج از بازه (۹۶/۱ & 96/1-). لذا نوآوری خدمات رابطه بین رسمیت و عملکرد سازمانی در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان را میانجی گری می­ کند. همچنین میزان این رابطه با توجه به نتایج بدست آمده برابر با حاصلضرب ضرایب مسیر بین دو متغیر.
(۲۰/۰)=(۴۹۲/۰)(۴۲۴/۰)
۳٫۵ نوآوری خدمات رابطه بین تخصص و عملکرد سازمانی در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان را میانجی گری می­ کند.
با توجه به مدل ساختاری تحقیق مشاهده می شود که میزان آماره تی بین دو متغیر تخصص و نوآوری خدمات معنی دار نیست (میزان آماره t داخل بازه (۹۶/۱ & 96/1-). لذا نوآوری خدمات رابطه بین تخصص و عملکرد سازمانی در بانک­ها و موسسات مالی استان گیلان را میانجی گری نمی­کند.
با توجه به موارد مذکور و مدل ساختاری تحقیق که سه بعد ساختار سازمانی ۲/۴۳ درصد از متغیر نوآوری خدمات را تبیین می کند و همچنین نوآوری خدمات نیز ۱/۳۶ درصد از متغیر عملکرد را تبیین می کند. لذا می توان گفت که نواوری خدمات به طور کلی بین ابعاد ساختار سازمانی و عملکرد را تبیین می کند.
فصل پنجم
نتیجه گیری و پیشنهادات
۵-۱) مقدمه
فصل پنجم شامل بخش­های نتایج آمار توصیفی، نتایج آزمون فرضیه ­ها، پیشنهادات کاربردی، پیشنهادات برای محققین آتی و محدودیت­های تحقیق است.
۵-۲) نتایج آمار توصیفی

 

 

•  

 

• 1. 1. توصیف سوالات عمومی

   

   

 

 

 

تعداد بانک­ها و موسسات مالی در این تحقیق ۳۱ مورد است که بین ۴ تا ۶ پرسشنامه در این بانک­ها و موسسات توزیع شد. همچنین می­توان به این موضوع اشاره کرد که اکثر این بانک­ها و موسسات مالی در دسته بانک­های خصوصی قرار داشتند (۵/۶۳درصد).

 

 

به نظر می‌رسد معادله (۱-۲۵) معادله بهتری است چراکه گرمای ویژه، مقدار جرم ویژه­ای است که تأثیر آن به چگالی اجزای مخلوط بستگی دارد.

۱-۶-۴-۳ لزجت

لزجت نانوسیال متغیری مهم برای عملکردهای کاربردی است چراکه مستقیم بر افت فشار در جا به ­جایی اجباری تأثیرگذار است. بنابراین، برای ایجاد امکان استفاده از نانوسیالات به شکل کاربردی، میزان افزایش لزجت نانوسیالات در مقایسه با سیالات خالص باید بررسی شود. در حال حاضر در مقایسه با تحقیقات انجام‌شده در رابطه با ضریب هدایت گرمایی نانوسیالات تحقیقات محدودی در مورد لزجت در مقالات فعلی وجود دارد. در اینجا به‌طور خلاصه، در مورد برخی مدل‌های تئوریک لزجت نانوسیالات بحث می‌شود.

انیشتین^[۵۷] [۱۷] تعریفی را برای تعیین لزجت دینامیکی در محلول­های معلق حاوی ذرات کروی پیشنهاد داد. در این مدل از اثر متقابل ذرات چشم‌پوشی شده است. رابطه مذکور به صورت زیر است.

 

 

(۱-۲۶)

 

 

برخی تحقیقات بعدی این حقیقت را موردتوجه قرارداد که لزجت باید تا جایی که کسر حجمی ذرات به بیش‌ترین مقدار خود می­رسد افزایش پیدا کند. برای مثال برینکمن^[۵۸] [۱۸] معادله زیر را پیشنهاد داد.

 

 

(۱-۲۷)

 

 

در برخی مطالعات، اثر متقابل بین ذرات در نظر گرفته‌شده است. مثالی در این رابطه مربوط به مطالعات باچلر^[۵۹] [۱۹] است.

 

(۱-۲۸)

 

 

 

این مدل­ها که اغلب در تحقیقات نانوسیال استفاده‌شده‌اند، لزجت سیال را کمتر از مقدار واقعی پیش‌بینی می­ کند. [۲۰]. یک رابطه توسط نگوین و همکاران^[۶۰] [۲۰] برای نانوسیال آب-اکسید آلومینیوم به‌صورت زیر پیشنهاد شد.

 

(۱-۲۹)

 

 

 

رابطه بالا برای نانوسیالاتی به‌اندازه ۳۶ نانومتر صحیح است. مطالعات تجربی نشان می‌دهد که اندازه ذرات متغیر مهمی است که بر لزجت نانوسیالات اثر می‌گذارد. به دست آوردن مجموعه ­ای از داده ­های آزمایشگاهی که بازه وسیعی از اندازه ذرات و کسر حجمی ذرات را پوشش دهد، دشوار است. بنابراین برای شروع معادله (۱-۲۹) می ­تواند به‌عنوان تقریبی برای نانوسیالات آب-اکسید آلومینیوم با اندازه­ های ذرات متفاوت استفاده شود. در هنگام مواجهه با وابستگی لزجت به دما گوین و همکاران [۲۰] نشان داد که برای نسبت­های حجمی زیر ۴%، نرخ افزایش لزجت (لزجت نانوسیال تقسیم بر لزجت سیال پایه) تغییر قابل‌ملاحظه‌ای با دما ندارد. بعضی فرمول­های تئوریک جدید که به‌طور مشخص برای نانوسیالات به کار می­روند توسط یو و همکاران^[۶۱] [۲۱] لیست شده است. این معادلات در جدول ۱-۴ همراه با نوع نانوسیال مورد کاربرد ارائه شده است.
جدول ۱-۴ مدل‌های لزجت برای نانوسیالات

 

نام مدل

نوع سیال

فرمول

 

1. 1. درگیری‌های طایفه‌ای در عراق که سال‌ها به طول انجامید

 

1. 1. قربانی شدن صدها هزار تن از مردم عراق شد

 

1. 1. حمله آمریکا به عراق بر موج خشونت‌های داخلی در این کشور دامن زد.

 

1. 1. تفرقه

 

1. 1. ناامنی

 

1. 1. اشغال رسمی‎عراق توسط آمریکا

 

1. 1. رسوایی زندان ابوغریب

 

1. 1. تسلط آمریکا بر چاه های نفتی

 

1. 1. منفور شدن آمریکا نزد ملت‎ها

 

1. 1. هزینه سرسام آور بر دوش مردم آمریکامی‎باشد( مانتلی ریویو، ۱۳۹۳، ترجمه محیط، باشگاه اندیشه).

 

 

۴-۱-۵-۱- علت خروج سربازان اشغالگر

آمریکا برای ورود به مرحله اشغال عراق نیاز به طی یک سلسله مقدماتی داشت که در پی اقدام عراق به اشغال کویت، آمریکا ظرف ۱۳ سال ( ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۳)‎این مقدمات را از طریق تضعیف بنیان‌های حکومتی عراق در داخل و تخریب فضای بین المللی علیه عراق فراهم کرد تا بهنگام اشغال عراق با کمترین هزینه و مقاومتی به اهداف خود برسد. متقابلاً دولت عراق نیز طی‎این مدت دست به اقداماتی در عرصه داخلی و خارجی زد تا مانع تهاجم آمریکا شود. با نگاهی به سیر تاریخی عملکرد اشغالگران در عراق، مسائلی که منجر به این امر شد از ابتدا تا امروز به صورت کلی عبارتند از:

 

• • تدوین قانون اساسی عراق

 

• • توافقنامه امنیتی آمریکا با دولت نوری مالکی

 

• • تاکید نوری مالکی، نخست‌وزیر عراق بر آمادگی نیروهای عراقی برای تامین امنیت کشور و تاکید ایشان مبنی بر عقب‌نشینی آمریکایی‌ها از شهرهای عراق

 

• • مسائل امنیتی عراق از آمریکا (از جمله شدیدتر و جدی‌تر و گسترده‌تر شدن مخالفت با حضور آمریکا در عراق)

 

• • هزینه‌های سرسام آورتا سال ششم اشغال (عملیات ۶۴۲ میلیارد دلاری)

 

• • ارتش آمریکا تا سال ششم اشغال، مرگ ۴۳۱۸ تن از پرسنل نظامی‎خود و هزینه شدن ۶۴۲ میلیارد دلار برای جنگ عراق مجبور می‌گردد از شهرهای این کشور خارج ‌شود. براساس برآوردها، بین یکصدهزار تا ۳۰۰ هزار عراقی نیز در این مدت جان باخته‌اند.

 

• • باور مردم آمریکا مبنی بر اینکه حمله به عراق بر اساس فرضیه نادرست انجام گرفته (وجود سلاح‌های غیر متعارف و کشتارجمعی و… )

 

• • افزایش عملیات ضدآمریکایی در عراق(کشته شدن و مجروحان بسیار بالای نیروی‌های آمریکایی)

 

• • مخالفت مردم آمریکا با سیاست‌های آمریکا در عراق وخواستار خروج فرزندانشان

 

• • واگذاری مسئولیت امور امنیتی و روند سیاسی به عراقی‌ها

 

البته باید اشاره کرد که یکی از دغدغه‌های سیاستمداران عراقی پس از اجرای طرح عقب‌نشینی خلا قدرتی است که در صحنه امنیتی این کشور به وجود می‌آید(monthly Review، ۱۳۹۳، ترجمه محیط، باشگاه اندیشه).

۴-۱-۶- بررسی علل ادامه ناامنی پس از خروج اشغالگران از عراق

 

۴-۱-۶-۱- استراتژی آمریکا پس از خروج از عراق:

آمریکا و کشور‌های عربی به خصوص عربستان بدنبال توافق طوایف و گروه‌ها و تقسیم پست‌های سیاسی بر اساس توافقی که صورت می‌پذیرد می‌باشند( نه بر اساس سیستم سیاسی عراق که هر نفر یک رای) چرا که در این صورت بر اساس نفوذی که آمریکائیان و عربستان بر این گروها دارند می‌توانند به اهدافی که در بالا اشاره شد در بلند مدت دسترسی پیدا خواهند کرد.

۴-۱-۶-۲- علت انفجارات عراق و ادامه نا امنی از سوی مثلث هماهنگ فتنه

این انفجارات ناشی ازمقابله و مخالفت دولت نوری مالکی با استراتژی آمریکا می‌باشد ایشان معتقد است که کشور باید به صورت دمکراتیک و بر اساس سیستم سیاسی عراق که هر نفر یک رای می‌باشد تحقق پیدا کند و ایشان معتقد است در این صورت کشور به استقلال کامل خواهد رسید وسیاست‌های اشغالگران در این صورت درعراق امتداد نخواهد داشت. در صورتی که استراتژی آمریکا تحقق یابد مردم عراق امنیت را احساس نخواهند نمود. مثلث هماهنگ فتنه در عراق سه گروه اشغالگران، بازماندگان رژیم بعث و دیگر گروه های تروریستی صدر الشاره و کشورهای مرتجع عربی به خصوص عربستان می‎باشد (عکافان، ۱۳۸۸، ص۲۴).

۴-۱-۶-۳- اهداف از سرگیری فتنه قومی‎در عراق

۱-ائتلاف برای تحقق توطئه عربی آمریکایی برای تغییر ساختار سیاسی عراق و باز گرداندن بعثی‌ها ازراه تلاش برای ایجاد جو بدبینی و جنگ طایفه‌ای وقبیله‌ای در عراق در این راستا
۲- آمریکا اخیرا مذاکراتی با گروهای تروریستی مانند بعثی‌ها و سلفیون و شورای بیداری درعراق واردن داشته است به همین دلایل آمریکا سعی میکند از اقلیت در قبال اکثریت دفاع میکند تا طوایفی که نفوذ بیشتری بر آنها دارد سهم بیشتری را بدست آورد تا در راستای حفظ منافع آمریکا در آینده قدم بردارند و قابل کنترل باشند.
۳- فشار به دولت نوری مالکی ایجاد گردد تا این دولت استرتژی آنان قبول کند.
۴- تاثیر گذاری درانتخابات پارلمانی عراق در راستای اهداف خود که در دی ماه سال جاری صورت خواهد پذیرفت.

۴-۱-۶-۴- راه‌های برون رفت دولت نوری مالکی

یکی از راه‌های برون رفت حیدر العبادی از بحران‎های متعدد فعلی عراق تشکیل فوری دولت است که مطابق قانون اساسی عراق باید ظرف ۳۰ روز پس از تسلیم مسئولیت نخست‌وزیری به او تشکیل شود. برخی از راه های راه‌های برون رفت دولت نوری مالکی به شرح زیر می‎باشد:
۱-مقاومت در مقابل فشارها
۲- تامین امنیت و خنثی سازی عملیات‌های تروریستی
۳- ایجاد همدلی و تحقق سازوکارهای وفاق ملی با طوایف، قبایل وعشایر
۴-افشای توطئه‌های صورت پذیرفته برای نقض یکپارچگی عراق وماهییت علت فشارها ازسوی کشورهای بیگانه
۵- ایجاد رفاه برای شهروندان و طوایف، قبایل وعشایر
۶-نهادینه کردن قانون و قانون اساسی وچشاندن طعم امنیت به مردم(عکافان، ۱۳۸۸، ص۲۵).

۴-۱-۷- وضعیت عراق پس از اشغال توسط آمریکا و متحدانش

عراق، که استقلال خود را از بریتانیا در سال ۱۹۳۲ به‌دست آورد، تا سال ۱۹۵۸ به شکل پادشاهی منصوب انگلیس اداره می‌شود.‎این رژیم پادشاهی با کودتای عبدالکریم قاسم سرنگون شد. پس از آن عراق در مدت ۱۰ سال شاهد چند کودتا بود تا عاقبت در سال ۱۹۶۸ حزب بعث عراق قدرت را به‌دست گرفت. اما سرآغاز شوربختی واقعی اقتصادی و سیاسی عراق از زمانی آغاز گردید که در سال ۱۹۷۹ صدام‌حسین پس از حسن ‌البکر، قدرت بلامنازع را در عراق به چنگ آورد. صدام ماجراجو، نخست جنگی هشت‌ساله را بر‎ ایرانیان و عراق تحمیل کرد، اما هنگامی‌که نتوانست موفقیت به‌دست آورد و درآمدهای سرشار نفتی به‌دلیل مصارف نظامی، سوءمدیریت اقتصادی و سرکوب داخلی کشور قادر به نجات اقتصاد ضعیف عراق نگردید، در سال ۱۹۹۱ به کشور ثروتمند کویت حمله برد و آن‌را اشغال کرد.‎این حرکت، که از سوی کشورهای منطقه و جهان محکوم گردید، موجب ائتلاف آمریکا و متحدانش و کسب مجوز از سازمان ملل متحد برای اخراج صدام از کویت با توسل به قدرت نظامی‎شد. پس از آن عراق به مدت ۱۳ سال تحت سخت‌ترین تحریم‌های فراگیر بین‌المللی قرار گرفت. در‎این مدت مردم‎این کشور زیر بمباران شدید هوائی و تحریم‌های اقتصادی فلج‌کننده قرار داشتند. پیامدهای‎این وضعیت چنان ویرانگر بود که در بهار سال ۲۰۰۳ و با حمله همه‌جانبه آمریکا و انگلیس برعلیه رژیم صدام عملاً هیچ مقاومتی از سوی مردم و نیروهای مسلح در برابر قوای مهاجم صورت نگرفت و کشور به اشغال کامل نظامی‎قوای حمله‌کننده درآمد(اسدی، ۱۳۸۷).

۴-۱-۷-۱-دلائل افت اقتصاد عراق

حکومت انتقالی عراق که براساس قانون‌اساسی اکتبر ۲۰۰۵ و با انتخابات پارلمانی ۳۰ ژانویه امسال شکل گرفت، و نیز سلف آن، به‌دلیل وضعیت وخیم اقتصادی، از سوی مردم مورد اتهام و ملامت سوءمدیریت قرار گرفته‌اند. گرچه انتقادهای مردم تا حدودی درست است، اما حکومت انتقالی تنها دلیل افت اقتصادی نیست؛ بلکه عوامل دیگری نیز در‎این زمینه دخیل هستند که به بعضی از مهمترین آنها اشاره می‌شود:

۴-۱-۷-۲- خلف وعده جامعه جهانی و اشغال‌گران در پرداختن سهم خود برای بازسازی عراق

بخش اول :
ارزیابی عملکرد
کیفیت
مدل‏های تعالی سازمانی
۲-۱٫ مقدمه
امروزه نقش نظام‏های ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمان‏ها کاملاً شناخته شده است. ارزیابی عملکرد سازمان‏ها جهت شناسایی نقاط قوت و ضعف به منظور استفاده بهینه از منابع و امکانات از جایگاه خاصی برخوردار بوده و شایان توجه زیادی می‏باشد، در واقع مقوله ارزیابی عملکرد، توجه به “باید” و “هست” است. با بهره گرفتن از ارزیابی می‏توان به شکاف میان عملکرد و هدف دست یافت. در هر سازمان، مجموعه فعالیت‏ها و عواملی هستند که در ارتباط با یکدیگر و محیط، عملکرد نهایی آن را می‏سازند. پس این مجموعه‏ها باید مورد سنجش قرار گیرند تا بتوان نسبت به آنها آگاهی یافت. البته این امر از آنجا ناشی می‏شود که در دنیای پررقابت امروزی، تنها شرط بقاء و حضور در عرصه فعالیت‏ها، صحت عمل و برخورداری از کارآیی و اثربخشی است و این‏ها بدست نمی‏آید مگر با برنامه‏ ریزی، نظارت، کنترل و ارزیابی مستمر فعالیت‏ها. در همین راستا مدل‏های تعالی سازمانی^[۱۱] بعنوان ابزاری قوی در پاسخگویی به این نیاز سازمان‏ها از موفقیت چشمگیری برخوردار بوده و توانسته تا حدود زیادی در آسیب‏شناسی سازمانی و تعیین مسیر حرکت جهت دسترسی به تعالی مورد استفاده قرار گیرند. در واقع مدل‏های تعالی سازمانی، در پی پاسخ به این سؤال هستند که سازمان برتر چگونه سازمانی است، چه اهدافی را دنبال می‏کند و چه معیارهایی بر رفتارهای آن حاکم است. با به کارگیری این مدل‏ها ضمن اینکه سازمان می‏تواند موفقیت خود را در اجرای برنامه‏های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار دهد، می‏تواند عملکرد خود را با سایر سازمان‏ها، به ویژه بهترین آنها مقایسه کند. امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه بر این مدل‏ها، جوایزی را در سطح ملی و منطقه‏ای ایجاد کرده‏اند که محرک سازمان‏ها و کسب‏ و کارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است. در بین این مدل‏ها، مدل تعالی سازمانی، بعنوان یکی از جامع‏ترین مدل‏های ارزیابی عملکرد شناخته شده است و الگویی برای بسیاری از کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. مدل تعالی سازمانی الگویی از یک سازمان ارائه می‏کند که در ایده و عمل، سرآمد سازمان‏های دیگر است و نشان می‏دهد در فضای رقابتی، برای رشد، ماندگاری و برتری، چگونه باید عمل کرد. مدل تعالی سازمانی به عبارت دیگر تصویری کلان از نقشه‏ای است که هر سازمان می‏تواند از آن بهره گیرد تا ابعاد مختلف مدیریتی و عملیاتی خود را در قالبی یکپارچه و جامع بهبود و تعالی بخشد.

۲-۲٫ اهمیت ارزیابی و مدیریت عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمان‏ها، نیروی عظیم هم‏افزایی^[۱۲] ایجاد می‏کند که این نیروها می‏تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت‏های تعالی سازمانی شود. دولت‏ها، سازمان‏ها و مؤسسات تلاش جلوبرنده‏ای را در این مورد اعمال می‏کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش‏های پیش‏روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‏های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‏گیری و ارزیابی امکان‏پذیر نیست.
لرد کلوین^[۱۳] فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‏گیری می‏گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‏کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم، می‏توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‏دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» (رحیمی، ۱۳۸۵، ۳۶).
علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانیم اندازه‏گیری کنیم نمی‏توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‏پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‏های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‏گیری است و از این‏رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‏باشد.
همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل‏های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‏گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‏گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب‏ می‏شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است (الهی، ۱۳۸۷، ۵۱).
ارزیابی و اندازه‏گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‏کند:
با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می‏شود که آیا سیاست‏های تدوین شده به صورت موفقیت‏آمیزی به اجرا در آمده‏اند یا خیر؟
با اندازه‏گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه‏گیری رضایت کارکنان و مشتری‏ها مشخص می‏شود آیا سیاست‏ها به طور صحیح تدوین شده‏اند یا خیر؟
ارزیابی و اندازه‏گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه‏هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آنها بنماید را میسر می‏سازد و به شناسایی فرصت‏ها و محدودیت‏ها کمک می‏کند.
ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم‏ گیری‏های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم‏ گیری‏های مدیریتی از طریق اندازه‏گیری و ارزیابی سیستم ‏عملکرد فراهم می‏آید.
هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می‏گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگاهی فرآیندی باشد که چرخه عملکرد نامیده می‏شود. هر برنامه بهبود عملکرد سازمانی، باید از اندازه‏گیری عملکرد و بعد ارزیابی عملکرد شروع نماید (الهی، ۱۳۸۵، ۵۳).
طرح‏های ارزیابی و مدیریت عملکرد باید مبتنی بر بهبود مستمر باشند نه مبتنی بر فرهنگ سرزنش و تخطئه. مهمترین اصل ارزیابی عملکرد، اطمینان از این موضوع است که سیستم ارزیابی برای تضمین ارائه خدمات به کاربران، باید مبتنی بر بهبود مستمر نه بر فرهنگ ملامت و سرزنش باشد. اگر عملکرد یک شاخص، پایین‏تر از میزان متوسط باشد، لازم است که برای شناخت علل خطاها و نحوه برخورد با آن علل در آینده توجه شود. اگر مدیریت بخواهد فرد یا بخشی را سرزنش کند، اغلب این کار ناعادلانه و نقطه مقابل بهره‏وری خواهد بود (مولین، ۱۳۸۲، ۱۱۰).
از طریق مدیریت عملکرد می‏توان یک پیوند استراتژیک بین چشم‏انداز، مأموریت و اهداف کارکردی، گروهی و فردی در سازمان ایجاد و سازمان را در جهت تحقق اهدافش کمک کرد و از طریق ارزیابی و سنجش عملکرد می‏توان به میزان همسویی کارکنان با اهداف مزبور آگاهی یافت و با بهره گرفتن از چرخه بهبود و اصلاح عملکرد نسبت به مهارت‏ها، توانایی‏ها، دانش و رفتار کارکنان اطلاعات کسب کرد. رویکرد مدیریت عملکرد ارزش افزوده‏ای به سازمان اضافه می‏کند، ولی آنچه از اهمیت زیادی برخوردار است این است که کلیه قسمتهای سازمان باید در انجام آن همکاری کنند (طیب‏زاده، ۱۳۸۴، ۵۱).
یکی از صاحبنظران مدیریت اعتقاد دارد که مدیریت عملکرد می‏تواند مزایای زیر را برای سازمان داشته باشد:
مدیریت مبتنی بر عملکرد، با بهره گرفتن از رویکرد سازمان یافته، اجزاء سیستم را برای اهداف سازمان متمرکز می‏کند.
گزارش‏دهی مناسب.
پرداخت را مبتنی بر عدالت می‏کند.
انگیزه و شادابی کارکنان را افزایش می‏دهد.
مشارکت فکری کارکنان را افزایش می‏دهد.
با تقسیم‏کار، کیفیت را بهبود می‏بخشد و باعث کاهش هزینه و افزایش درآمد سازمان می‏شود.
شایسته سالاری را رونق می‏دهد (افشار جهانشاهی ،۱۳۸۵، ۲۶).
۲-۳٫ آشنایی با مفهوم ارزیابی عملکرد
در رابطه با ارزیابی عملکرد تعاریف مختلفی ارائه گردیده است که به چند مورد اشاره می‏شود:
ارزیابی عملکرد فرآیندی است که توسط آن یک مدیر الف. رفتار ‏کاری کارکنان را با اندازه‏گیری و مقایسه با استانداردهای از قبل تعیین شده ارزشیابی می‏کند ب. نتایج را ثبت می‏کند ج. نتایج را به کارکنان ابلاغ می‏کند.
ارزیابی عملکرد فرآیندی است در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت، در جهت تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه‏های اجرایی، که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی در سازمان مورد بررسی و سنجش قرار می‏گیرد و کارکنان را از بازخورد نتایج مثبت و یا منفی عملکرد شخصی خود آگاه می‏کند (گریفن، ۱۳۸۴، ۲۱۸).
ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود (میرسپاسی ، ۱۳۸۶، ۲۴۲).
ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت‏ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‏ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت‏ها و عملیات است (رحیمی، ۱۳۸۵، ۳۶ ).
ارزیابی عملکرد به فرایند سنجش و اندازه‏گیری عملکرد دستگاه‏ها در دوره‏های مشخص به‏گونه‏ای که انتظارها و شاخص‏های مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می‏گردد (طبرسا، ۱۳۷۸، ۴).
ارزیابی عملکرد را می‏توان ارزیابی نحوه مدیریت مطلوب سازمان و بهایی که آنها به مشتریان و سایر ذی‏نفعان منتقل می‏کنند، تعریف کرد. از آنجا که سنجش عملکرد، خود بخشی از نحوه اداره سازمان است، سنجش عملکرد باید از لحاظ هزینه اثربخش بوده و ارزشی را منتقل کند. به هنگام ارزیابی، ایجاد موازنه، میان (مولین، ۱۳۸۲، ۱۱۰) معیارهای ادراکی که مستقیماً از کاربران خدمات و سایر ذی‏نفعان حاصل می‏شود و آن شاخص‏های عملکردی که سازمان ثبت می‏کند، با اهمیت است (مولین، ۱۳۸۲، ۱۱۰)
ارزیابی عملکرد عبارت است از فرایند کمی‏کردن کارایی و اثربخشی عملیات که با مروری بر ادبیات موضوع می‏توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:
الف) اهداف استراتژیک: شامل مدیریت استراتژیک و تجدیدنظر در استراتژی‏هاست.
ب) اهداف ارتباطی: شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخورد و الگوبرداری از سازمان‏های دیگر است.
ج) اهداف انگیزشی: شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است (کریمی، ۱۳۸۵، ۲۲).
۲-۴٫ مفهوم و ماهیت مدیریت عملکرد
مفهوم مدیریت عملکرد یکی از مهمترین و سازنده‏ترین پیشرفت‏های حاصله در حوزه مدیریت منابع انسانی در سال‏های اخیر بوده است. این اصطلاح، برای اولین بار در سال ۱۹۷۶ به کار رفت. ولی تا اواسط دهه ۱۹۸۰ به عنوان یک رویکرد متمایز شناخته نشد. این رویکرد از این باور ناشی می‏شود که برای مدیریت و پاداش‏دهی عملکرد، رویکردی منسجم و پایدارتر، لازم است. سیستم‏های ارزشیابی و پرداخت مبتنی بر عملکرد که به صورت ابتدائی طراحی و عجولانه اجرا شده بودند، نمی‏توانستند نتایج مورد انتظار افراد را برآورده کنند (آرمسترانگ، ۱، ۱۳۸۵).
مدیریت عملکرد بخشی از مدیریت منابع انسانی است که وظیفه آن ایجاد ارتباط بین مدیریت بوده و در فرایند ارزیابی عملکرد، ابتکارها و خلاقیت‏های افراد را نیز در نظر دارد. مدیریت عملکرد ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد و کل سیستم، ایجاد ارتباط بین شایستگی افراد با کارکرد واقعی‏شان را مورد توجه قرار داده است (سلطانی،۱۳۸۳، ۵۴).
مدیریت عملکرد برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز، به بهبود مستمر عملکرد خود نیاز دارند. اصلاح عملکرد فردی و سازمانی کلید موفقیت در رقابت است. عواملی چون تغییر‏سریع، کسری بودجه، کوچک شدن، ساختاردهی مجدد و فشارهای اجتماعی برای پاسخگویی بیشتر سازمان‏ها نسبت به عملکردشان، موجب تأکید بیشتر بر مدیریت عملکرد شده است. برای مدیریت عملکرد تعریف‏های متعددی ارائه شده است که به دو مورد اشاره می‏گردد: مدیریت عملکرد یکی از ابزارهای کسب نتایج بهتر از کل سازمان‏ها، گروه‏ها و افراد درون سازمان، از طریق درک و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازمندی‏هاست. مدیریت عملکرد فرایندی چرخه‏ای- مرحله‏ای و در حال تکامل است که وضع فعلی را در حوزه ‏های مورد نظر مدیریت با بهره گرفتن از شاخص‏های قابل محاسبه، مورد سنجش قرار می‏دهد و سپس اطلاعات بدست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد ارزیابی و قضاوت قرار می‏دهد (طیب‏زاده، ۱۳۸۴، ۵۱).
مدیریت عملکرد عبارت است از فرآیندی استراتژیک و یکپارچه که در جهت بهبود مستمر عملکرد و توسعه توانایی‏‏های کارکنان و ایجاد فضای کار تیمی که نهایتاً موجب تعالی سازمان می‏گردد. در یک تعریف ساده، مدیریت عملکرد عبارت است از ممیزی بینش، دانش و توانائی‏های بالفعل و بالقوه منابع انسانی، پرورش افراد در راستای استراتژی‏های سازمان و تعالی افراد سازمان و جامعه (میرسپاسی،۱۳۸۶، ۲۳۹).
۲-۵٫ هدف مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد وسیله‏ای برای رسیدن به نتایج بهتر از کل سازمان یا گروه‏ها و افراد درون آن، از طریق فهم و مدیریت نمودن عملکرد در قالب یک چارچوب توافقی از اهداف طرح‏ریزی شده، استانداردها و نیازمندی‏های شایستگی مورد استفاده قرار می‏گیرد و فرآیندی است برای ایجاد و درک مشترک از آنچه باید حاصل شود و رویکردی است برای مدیریت و توسعه افراد به روشی که احتمال حصول نتیجه را در کوتاه‏مدت و بلندمدت افزایش می‏دهد که آن از طریق مدیریت تعیین و ارائه می‏گردد (آرمسترانگ،۱۳۸۶، ۱۵).
چنان که طبق تعریف فیلپات و شپارد^[۱۴] (۱۹۹۲): « هدف اساسی مدیریت عملکرد ایجاد فرهنگی است که افراد و گروه‏ها بر مبنای آن، مسئولیت بهبود مستمر فرآیندهای کسب و کار، مشارکت و مهارت‏های خود را به عهده می‏گیرند.
۲-۶٫ مدیریت عملکرد به عنوان یک فرایند
شاید مهمترین انتقادی که به طور اصولی در مورد کاربرد مدیریت عملکرد شده، این است که مدیریت عملکرد به عنوان یک سیستم از بالا به پایین، تحمیلی و تغییرناپذیر معرفی شده است که به دنبال راه حل آسان برای رفع مشکلات پیچیده می‏باشد، که به طور اجتناب ناپذیری از ارائه آن عاجز خواهد بود. بهتر است که مدیریت عملکرد را به عنوان یک فرایند تغییرپذیر، نه یک سیستم در نظر گرفت. استفاده از واژه « سیستم»، در ذهن یک رویداد غیرقابل انعطاف، ثابت، استاندارد و تا حدی دیوان‏سالار را تداعی می‏کند که با مفهوم مدیریت عملکرد به عنوان یک فرایند انعطاف‏پذیر و اختیاری که به وسیله مدیران در کار با کارکنان و متناسب با شرایط کاری به کار برده می‏شود ناسازگار می‏باشد. همچنین مدیریت عملکرد، مدیران و کارکنان را به عنوان مشارکت کننده، در قالب چارچوبی که تعیین می‏کند چگونه با هم به بهترین نحو کار کنند را در بر می‏گیرد. این چارچوب باید از درجه‏ای که مدیریت عملکرد به صورت یک رویداد از بالا به پائین است، بکاهد و باید متناسب با نحوه‏ی عمل هر سازمان باشد. مدیریت عملکرد برای سازمان‏ها، انعطاف‏پذیر و فرایندی مناسب می‏باشد. در چنین شرایطی با افزایش مداوم این “هنجار” مدیریت عملکرد باید نوعی از سیستم ارزیابی که برای یک سازمان دیوان‏سالارانه و سلسله‏مراتبی مناسب می‏باشد را جایگزین سازد. به طور کلی همانطور که ویکی‏رایت و لیزبردینگ^[۱۵]اظهار کرده‏اند، مدیریت عملکرد نیازمند به ترغیب برای تدوین یک رویکرد متعادل با ویژگی‏های زیر می‏باشد:
به ارزیابی عملکرد گذشته کمتر پرداخته شود و توجه بیشتر آن به عملکرد آتی و توسعه‏ای باشد.