۲-۸-۱ پشتیبانی ساختاری^[۷۲]
ساختار سازمانی، راه یا شیوه های است که به وسیله آن فعالیتهای سازمانی تقسیم،سازماندهی و هماهنگ می شوند. سازمانها، ساختارهایی را به وجود می آورند تا فعالیتهای عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و کارهای اعضاء را کنترل کنند. ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را مشخص می کند. همچنین ساختار سازمانی دربرگیرنده طرح سیستمهایی است که به وسیله آنها همه واحدها هماهنگ و یکپارچه می شوند و در نتیجه ارتباط مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد.
سازمان ها از جهتی شبیه به اثرات انگشتانند. هر سازمانی، ساختار منحصر به فرد خود را داراست. با این وجود هیچ ساختاری نمی توان یافت که به طور کامل منحصر به فرد باشد.
برای داشتن یک سازمان بهره ور(کارایی واثربخشی) باید از ابتدا ساختار مناسب آن تدوین شده باشد،که نقش خشت اول را بازی می کند، چرا که اگر سازمانی بر مبنای مأموریتهای خود دارای ساختار مناسبی نباشد ولی دارای نیروهای متخصص و کارآمد باشد باز هم نمی تواند به موفقیت های مورد انتظار با توجه به منابع در دسترس برسد، به عبارتی امکان بهره ور بودن سازمان زیر سئوال خواهد رفت. لذا به منظور توانمندسازی کارکنان یک سازمان، اولین اقدام تعیین ساختار آن سازمان است.

۳۶
در سازمان های توانمند، ساختار سازمانی طوری طراحی شده است که کارکنان می توانند برای نیل به نتایج مورد نظر و آنچه انجام آن لازم است، کار کنند، نه اینکه صرفاً ادای تکلیف کنند و در ازای آن پاداش دریافت نمایند. در دهه های اخیر، تغییر ساختار سازمانی، از ساختار هرمی که مبتنی بر کنترل شدید است، به ساختاردایره ای(شبکه ای) آغاز شده است که در آن درگیری ذهنی، عاطفی وخودگردانی کارکنان، فراوان و کنترل نیز حداقل است. بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) دومین کلید توانمندسازی را ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید یا ساختار سازمانی می دانند. با پیشرفت فرایند توانمندسازی، حیطه و محدوده ساختارها گسترش می یابد تا افراد بتوانند به اختیار و مسئولیت پذیری بیشتری دست یابند. به اعتقاد آرمسترانگ ^[۷۳]، به جرأت می توان گفت که منافع اقتصادی سازمان، در گرو اقدامات مدیریتی به منظور ایجاد عملکرد مطلوب کارکنان و توانمندسازی آنان است و طراحی ساختار سازمان بر مبنای گروه و هدایت گرو ههای خود – مدیریتی، کلید این برتری است.(نیکزاد، ۱۳۸۴ ) کوین و اسپریتز^[۷۴] (۱۹۹۷) در پاسخ به این پرسش که آیا واقعاً می خواهیم کارکنان توانمند باشند؟ می گویند در حقیقت، بسیاری از ما، با تقویت ساختار سازمانی دیوانسالاری و نظام های کنترلی، به طور عمدی یا غیرعمدی، پیام می فرستیم که واقعاً به کارکنان اعتقاد نداریم. این امر موجب سست کردن برنامه های توانمندسازی می شود. آنها در نتیجه پژوهش های خود، یکی از موانع عمده توانمندسازی را موانع ساختاری معرفی کردند. گلن لاوراک^[۷۵](۲۰۰۳) در پژوهش خود در مناطقی از فیجی، به تدوین مدل توانمندسازی پرداخت و در آن ساختار سازمانی را به عنوان یکی از اصول نه گانه توانمندسازی معرفی کرد والاس و استورم^[۷۶]، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان معرفی کردند. به اعتقاد دو پژوهشگر مذکور، ساختار سازمانی ماتریسی با رخنه در سلسله مراتب اداری و تمرکز بر مشتری در راستای راهبرد سازمان، ساختارهایی توانمندکننده هستند. به اعتقاد رابینز، کرینو و فرندال، گرچه در بسیاری از پژوهش ها،توانمندسازی کارکنان، محرکی غریزی یا واکنش فرد در برابر یک محرک غریزی تعریف شده است، ولی در واقع، توانمندسازی، پذیرش یک طرح خاص و پذیرش ساختاری جدید در سازمان است. به اعتقاد سه پژوهشگر مذکور، ساختار سازمانی تأثیر بسیار مهمی بر فرایند توانمندسازی کارکنان دارد و با تمرکز بر عوامل محیطی و عناصر فردی، می توان به بهترین حالت فرایند توانمندسازی دست یافت. مهمترین گام در این فرایند، خلق محیط های داخلی کار با بافت سازمانی وسیع است تا فرصتی برای بکارگیری همه زمینه ها و جنبه های توانمندسازی ایجاد شود و انگیزه های لازم برای پیشبرد آن حاصل گردد.
۳۷
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
نتایج پژوهش ها نشان می دهند که ساختار سازمانی، مهمترین عامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان است، از این رو، صاحب نظران مدیریت، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان می دانند. ( اسکات^[۷۷]، ۱۹۹۰ ؛ کانگر و کاننگو^[۷۸]،۱۹۹۸؛اسپریتزر^[۷۹]، ۱۹۹۷) آنها معتقدند که ساختارهای دیوانسالار و سبک های استبدادی مدیریت، موجب ناتوانی کارکنان می شوند.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
۲-۸-۲ راهبردهای سازمانی^[۸۰]
مقصود از راهبرد^[۸۱] برنامه ها و شیوه ای است که شرکت بدان وسیله نقاط قوت و ضعف داخلی را با تهدیدات و موقعیت ها یا فرصت های موجود در خارج متوازن و هماهنگ می کند تا بتواند در صحنه رقابت باقی بماند و از مزایای رقابتی بهره مند گردد.(دسلر،۱۳۷۸: ۲۰)
دنیای امروز ، دنیای سازمانهای گسترده است که در محیطی پرتلاطم فعالیت می کنند. این محیط می تواند فرصت ها و تهدیداتی برای توسعه سازمان ایجاد کند. اثرات فناوری بر محیط های کاری ، رشد سریع تجهیزات و ابزارهای جدید در جهان،کلیه ابعاد سازمان را به نحوی تحت تاثیر خود قرار داده است. این تاثیر در سازمانهای نظارتی و حاکمیتی جامعه امروز به عنوان دستگاه های به عنوان دستگاه های برنامه ریز بسیار مشهود می باشد.
همین امر باعث شده است راهبردها در تقویت جنبه های رقابتی این سازمانها و تقویت کارکنان آنان در صحنه پر رقابت کنونی نقش مهمی داشته باشند.
مدیران سازمانهای حاکمیتی و نظارتی به عنوان مدیران عالی در تدوین برنامه های آرمانی و راهبردی خود در سطح استان (استاندار،فرمانداران و بخشداران)می کوشند بین دو دسته از نیروها توازن برقرار کنند:از یک سو تهدیدات و فرصت های خارج از استان و از سوی دیگر نقاط قوت و ضعف داخلی استان. همچنین نرخ شتاب آمیز تغییرات ، محیط رقابتی تر ، چشم انداز جهانی ، مشتری گرایی ، سازمان های یادگیرنده ، بهبود مستمر، لزوم تاکید بر کارآفرینی ، لزوم خلاقیت و نوآوری ، انفجار اطلاعات و عصر دانایی ، نیروی کار متنوع ، فن آوری های پیشرفته و… موجب شده است تا مدیران سازمان های حاکمیتی به کلیدی بودن عنصر انسانی پی برده و زمان بیشتری صرف برنامه ریزی های استراتژیک منابع انسانی نمایند.
۳۸
اتخاذ راهبردهای سازمانی منعطف و مبتنی بر مقتضیات زمان، هماهنگی و انسجام بین اهداف و استراتژی های سازمانی در راستای تحقق بخشیدن به اهداف توسعه ای یک استان یکی از وظایف مهم مدیران دستگاه های حاکمیتی است که مستلزم وقت می باشد. اگر مدیران این سازمانها با کمبود وقت روبرو شوند و کارکنان آنان نیز در کار کم بیاورند و این مدیران احساس کنند حضورشان برای هر کاری ضرورت دارد برای کارکنان و سازمان در سطح خرد و استان و کشور در سطح کلان زیانبار است زیرا آنان بدون آن که ضروری باشد وظایف دیگران را بر عهده می گیرند و بدین ترتیب در انجام وظایف ویژه خود کوتاهی می کنند و در این جریان نه تنها مدیر از وظایف اصلی خود باز می ماند بلکه اعتماد به نفس و جرات کارکنان را نیز تضعیف می کند . بدین ترتیب در یکی دو دهه اخیر با توجه به تغییرات محیطی و اهمیت به نیروی انسانی به عنوان دارایی یک سازمان و کشور و توانمندسازی از وظایف مهم و اجتناب ناپذیر مدیران به شمار آمده است.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
امروزه سازمانها از درون و بیرون مورد تهدید شرایط پیچیده تغییر ، رقابت و خواسته های ذینفعان داخلی و خارجی قرار دارند. از نظر بیرونی ، رقابت شدید در سطح جهانی، تغییرات سریع و باور نکردنی ، تقاضاهای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع ، پاسخگویی سریع را می طلبد.
در سازمانهایی که توانمندسازی در آنها انجام گرفته است، کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خودشان بلکه نسبت به بهبود عملکرد کل سازمان مسئولیت دارند.
۲-۸-۳ ارتباطات سازمانی^[۸۲]
برای اینکه یک اندیشه به واقعیت بپیوندد باید برنامه ای وجود داشته باشد و هنگامی که یک برنامه توسعه می یابد باید با افرادی که درگیر اجرای آن هستند ارتباط برقرار شود. در این زمینه ارتباطات وسیله به دست آوردن حاصل کار از دیگران به شمار می رود و به عنوان فرایند انتقال و دریافت اطلاعات تعریف می شود. ارتباطات نقطه آغاز کلیه وظایف مدیریتی است. بدون ارتباطات، برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل مقدور نیست زیرا درک اطلاعات وانتقال آنها ممکن نیست.
۳۹
ارتباطات عبارت است از فرایند ارسال اطلاعات از طریق یک شخص به شخص دیگر و درک آن توسط شخص گیرنده یعنی انتقال و سهیم شدن در اندیشه ها و عقاید و واقعیتها به گونه ای که گیرنده، آنها را دریافت و درک کند. به عبارت دیگرارتباطات فرایندی است که به وسیله آن افراد در صدد برمی آیند تا در سایه مبادله پیامهای نمادین به مفاهیم مشترک دست یابند. (رضائیان،۳۶۵:۱۳۹۲)
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
موضوع ارتباطات در سازمان در جهت توانمندسازی کارکنان از چنان اهمیتی برخوردار است که می‌توان گفت اولین و مهمترین وظیفه مدیر این است که سیستم ارتباطات را در سازمان توسعه دهد. اطلاعات لازم باید قبل از این که تصمیمی در جهت توانمندسازی کارکنان اتخاذ شود مورد توجه قرار گیرد، بنابراین چنانچه هدف سازمان دستیابی به حداکثر بهره‌وری باشد، سیستم ارتباطات باید به گونه‌ای باشد که در همه حال اطلاعات مربوطه در اختیار اعضای کمیته قرار گیرد.
عمل سازماندهی و مدیریت مستلزم برقرای ارتباط موثر است به گونه ای که کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود آگاه شوند. عمل رهبری هم بدون وجو د ارتباطات مطلوب موفق نخواهد بود. به این ترتیب مدیران وظایف خود را فقط در صورت برقرار کردن ارتباطات موثر می‌توانند انجام دهند و بنابراین ارتباطات، اساس کار مدیران در جهت توانمندسازی کارکنان را تشکیل می دهد.
ارتباطات برای مدیریت به دلایل زیر مهم است: اولا ارتباطات فرایندی است که مدیران با بهره گرفتن از آن وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل را به انجام می رسانند. ثانیا ارتباطات فعالیتی است که مدیران قسمت اعظم وقت خود را به آن تخصیص می دهند.
ارتباطات نه تنها وظایف سازمانی را تسهیل می‌کند، بلکه وسیله ای است که سازمان را با محیط خارج مرتبط می‌سازد. به عبارت دیگر باید گفت که از طریق ارتباطات، هر سازمانی به صورت یک سیستم باز در می‌آید و با محیط خارج ارتباط برقرار می‌کند، ارتباطات را به عنوان خونی به حساب می‌آورند که در رگ حیات سازمان جریان دارد و نبودن اطلاعات باعث بروز اختلال در قلب سازمان خواهد شد. خلاصه این که بدون ارتباطات موثر انجام وظایف سازمان و ادامه حیات آن امکان پذیر نخواهد بود.
۲-۸-۳-۱ جریان ارتباطات در سازمان
در پژوهش حاضر یکی از عوامل توانمندسازی کارکنان استانداری چهارمحال و بختیاری و فرمانداری های تابعه ارتباطات سازمانی می باشد. لذا با توجه به شاخصهای مورد نظر به انواع ارتباطات سازمانی مورد نظر در این تحقیق در جهت توانمندسازی کارکنان می پردازیم .
۴۰
انواع ارتباطات سازمانی عبارتند از: الف. ارتباط عمودی ب. ارتباط افقی ج. ارتباط مورب
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
الف. ارتباط عمودی: شامل ارتباط رو به پایین و ارتباط رو به بالا است. هدف ارتباطات رو به پایین، هدایت، آموزش ،درخواست اطلاعات، ابلاغ دستورات مقام مافوق به زیردستان میباشد. هدف اصلی ارتباطات رو به بالا این است که اطلاعاتی درباره سطوح پایین تر سازمان به مقامات بالاتر سازمان برساند که شامل ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و یا درخواست های مختلف است. در ارتباط رو به بالا هر گاه زیر دست دریابد که سرپرست نسبت به پاره ای اطلاعات واکنش منفی از خود بروز می دهد، آن گاه در ارسال آن اطلاعات امساک کرده و یا آنها را تعدیل میکند. در ارتباط رو به پایین هرگاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به کارکنان خودداری کنند، کارکنان اعتماد خود نسبت به آنها از دست داده و نمیتوانند پاسخ های صحیحی به پیام های ارتباطی آنها بدهند و این امر باعث ایجاد تنش هایی در سازمان میشود. نتایج تحقیقی که درباره اهمیت ارتباطات عمودی در سازمان انجام شده نشان میدهد که دوسوم ارتباطات مدیران با کارکنان ارتباطات عمودی است.
ب. ارتباط افقی: معمولا شبکه ارتباطی افقی دارای الگویی از جریان کارها در یک سازمان است که بین اعضای یک گروه،این گروه و گروه های دیگر و بین اعضای دوایر مختلف برقرار میشود. هدف ارتباطات افقی ایجاد هماهنگی و حل مسائل ازطریق کانال مستقیم در سازمان است.
ج. ارتباط مورب: ارتباط مورب هنگامی صورت می گیرد که افراد در سطوح مختلف که رابطه گزارش دهی مستقیم ندارند،با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. در تقسیم بندی دیگر برای انواع ارتباطات سازمانی موارد زیر در نظر گرفته میشود: ارتباطات عمودی، ارتباطات رسمی و ارتباطات غیر رسمی. ارتباط رسمی در گروه های کوچک رسمی، شامل شبکه های همه جانبه، چرخی و زنجیرهای است. در ارتباط همه جانبه همه اعضا می توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبکه چرخی، رهبر به عنوان کانون و مرکز این ارتباط، فعالیت می کند. در شبکه زنجیره ای یک زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد. وجود هر یک از این سه شبکه به هدف گروه بستگی دارد.افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف از جمله علایق، سلیقه های مشترک، همفکری هاو… با هم رابطه برقرار می کنند و شبکه ارتباطی غیر رسمی را تشکیل می دهند. ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آن قدر توسعه می یابد که ارتباطات رسمی در آن محو می شود. در صورتی که ارتباطات رسمی با اهداف سازمان در تعارض باشند، در راه نیل به این اهداف، اختلال ایجاد می کنند و در سازمان تنش به وجود می آورند. هرگاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمان ببیند باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را بازدارنده ببیند باید در توقف این روابط بکوشد تا بتواند تنش زدایی کند .
۴۱
ممکن است شبکه ارتباطی غیر رسمی به این دلیل ایجاد شود که شبکه های رسمی توجهی به نیازهای اطلاعاتی اعضای سازمان نمی کنند. بنابراین شبکه های غیر رسمی در ارضای نیازهای مربوط به اطلاعات اضافی سراسر سازمان مفید تلقی میشود. یکی از اصول اساسی ارتباطات غیر رسمی شایعه می باشد. با وجود این که اطلاعات ناشی از شایعه در اتخاذ تصمیم صحیح چندان مورد استفاده نیست ولی اعضای سازمان آن را برای ارسال و دریافت پیام های مربوط به محیط داخلی شان مورد استفاده قرار می دهند.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
به منظور کاهش مسائل مربوط به شایعه یا صحبت های درگوشی، مدیران باید در قدم اول تمام تلاش خود را به کار گیرند که شکافهای موجود در سیستم ارتباطات رسمی را مسدود کنند. مسلما زمانی که کارکنان، اطلاعات مناسب را دریافت کنند احساس می کنند که به نحو بهتری از مسائل آگاه هستند و در مورد نقش خود در سازمان اطمینان خاطر بیشتری پیدا می کنند. همچنین با حذف پیام های رسمی مبهم، انتشار شایعه کم می شود. در حقیقت در هر سیستم ارتباطی اثربخش باید به شبکه های غیر رسمی اجازه داده شود که با هماهنگی با کانال های رسمی عمل کنند تا نیل به هدفهای سازمان امکان پذیر شود.
۲-۹ ابعاد رفتاری (محتوایی)^[۸۳] مدل توانمندسازی کارکنان درسازمان مورد مطالعه
منظور از بعد رفتاری (محتوایی) فرمهای غیر رسمی و الگوهای خاص به هم پیوسته و محتوای اصلی سازمان می باشد و در واقع عوامل زنده سازمان محسوب می شوند. عوامل ساختاری و محتوایی داخل سازمان بوده و محصور محیط می باشند.
۲-۹-۱ سبک رهبری مشارکتی
سبک رهبری کارآمد جزء مکمل ایجاد یک محیط برای پرورش کارکنان توانمند است . مدیران خودکامه کهنه پرست^[۸۴] به دلیل نگرش سنتی به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستانشان نخواهد بود. آنها تصور می کنند که توانمندسازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیب است. برخلاف مدیران خودکامه ، که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیردستانشان عمل می کنند، مدیران توانمند به عنوان یک هادی، مباشر و تسهیل کننده و مربی عمل می کنند.
۴۲
مدیریت مشارکتی «بستر» توانمندسازی را فراهم آورده است . حقیقت وجود این امر باعث توجه روز افزون و ظهور اشکال مختلف مدیریت مشارکتی در عرصه سازمانها شده است. برخلاف مدیریت استبدادی که تنها عده اندکی از حق رهبری برخوردار بوده و منافع مالی سازمان از آنها تامین می شود، در نظام مدیریت مشارکتی ضرورت این امر که همه افراد دارای سهمی مساوی بوده و باید با آنها به عنوان «شریک» رفتار شود به اثبات رسیده است. به شرکا نمی توان دستور داد بلکه باید آنها را مجاب و ترغیب به کار کرد. به اعتقاد گریس آرگریس ، کارکنان خواهان آنند که سازمان با آنها همانند بزرگسالان رفتار کند و آنها را به سوی آشکار ساختن ویژگی های بزرگسالی رهنمون سازد. به همین دلیل ، در ادبیات مدیریت از رهبری به عنوان «هنر توانمندسازی دیگران» یاد می شود. بر طبق نظر کانگر ، توانمندسازی بر پایه این ادله واقع شده که باید برای کارکنان فرصت خودکنترلی، پرورش احساس شایستگی و هدفمند بودن فراهم آید . به اعتقاد وی توانمندسازی عبارت است از:«فرایند تغییر باورهای درونی برای افزایش احساس برخورداری از حق تعیین سرنوشت و قدرت».
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم