پروژه PIPE در ژوئن سال ۱۹۹۸ و در کنسرسیومی شامل چند شرکت صنعتی ، دانشگاه و موسسه تحقیقاتی و با هدف استفاده از نتایج آن در اتحادیه اروپا آغاز شد . هدفی که از همان ابتدا برای این پروژه دنبال می شد به شکل زیر تعریف گردید :

هدف از اجرای این پروژه توسعه یک روش جدید است که بر اساس آن ، سازمان ها بتوانند مدیریت عملکرد فرایند محور را در خود به اجرا گذارند . این متدولوژی از این جهت نوعی نوآوری محسوب می شود که در پی یکپارچه کردن مدیریت عملکرد و مدیریت فرآیندها در سازمان است . علاوه بر این ، این روش در طیف گسترده ای از سازمان قابل استفاده است و نوع فعالیت سازمان ، محدودیتی در قبال استفاده از این متدولوژی ایجاد نمی کند .
در تدوین یک نظام اندازه گیری عملکرد به روش PIPE از الگوی PDCA استفاده شده است . به این ترتیب که :
فاز اول – طراحی سیستم
اندازه گیری عماکرد
PI
فاز چهارم
اصلاح و بهبود
فاز دوم - اجرا
Do
Ac
C
فاز سوم
بازبینی
شکل شماره ۲-۲- طراحی و اجرای یک سیستم اندازه گیری عملکرد
در این روش ابتدا سازمان مدنظر ، مورد مطالعه قرار می گیرد تا سیستم اندازه گیری عملکرد متناسب با شرایط و نیاز آن ، برایش طراحی می شود (Plan) . سپس این سیستم در سازمان به اجرا گذاشته می شود ( Do ) و نتایج حاصل از آن مورد بازبینی قرار می گیرد ( Check ) و در نهایت ، جهت از بین بردن فاصله ها ( بین اهداف سازمان و آنچه که در حال حاضر وجود دارد ) راه حل هایی پیشنهاد می شود ( Act ) ( تونی ، ۲۰۰۱ ، ۲۵ )
در طراحی یک سیستم ارزیابی فرایند محور باید سه قدم اساسی برداشته شود که
عبارتند از :
مشخص نمودن جهت گیری استراتژیک سازمان
شناسایی فرآیندهای سازمان در راستای جهت گیری استراتژیک
مشخص نمودن شاخص هایی برای پایش سیستم و اطمینان از حرکت در راستای
جهت گیری استراتژیک
جهت گیری استراتژیک سازمان
شاخص های
اندازه گیری
فرآیندهای سازمان
شکل شماره ۳-۲- بخش های مختلف طراحی یک سیستم اندازه گیری
برای مشخص نمودن جهت گیری استراتژیک بایستی ماموریت ، چشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان تدوین شوند . پس از تعیین جهت گیری استراتژیک سازمان و شناسایی
سمت و سوی حرکت آن و خواسته های ذینفعان ، لازم است فرآیندهای سازمان شناسایی شوند . این گام پیش نیاز ایجاد دیدگاه فرآیندی و شناسایی نقاط کنترلی در سازمان است . پس از تکمیل این گام است که می توان شاخص ها را برای نقاط مناسب تعریف نمود .
فرایند عبارت است از مجموعه ای از وظایف و فعالیت های متوالی و به هم مرتبط که ورودی های مشخص و معینی را به نتایج و خروجی های موردنظر تبدیل می کنند .
اما در دیدگاه فرآیندی ، فرآیندهای کسب و کار هستند که اهمیت فراوانی دارند . فرآیندهای کسب و کار وظایف سنتی را قطع کرده و بر نتایج حاصل از فعالیت ها تمرکز می نمایند.
نگاهی به سازمان های سنتی نشان دهنده وجود ساختار وظیفه ای در آنهاست . به این مفهوم که سازمان به چند حوزه تقسیم می شود که هر حوزه وظیفه خاصی را بر عهده دارد . یعنی در انجام وظایف سازمان ، هر حوزه موظف است بخشی از فرآیندها را به اجرا بگذارد بدون اینکه در قبال دیگر حوزه های کاری ، مسئولیتی داشته باشد . اما مدیریت کسب و کار ، مدیریت سازمان را بر مدیریت فرآیندهای مشتری مدار متمرکز می کنند و هدف آن خلق ارزش برای مشتریان است نه تمرکز بر کارکرد واحدها ، البته در سال های اخیر محققان پا را از این فراتر نهاده اند و معتقدند که سازمان نیاز به حوزه های فرآیندی ندارد و تنها باید از فرآینهای کسب و کار تشکیل شده باشند ولی در عمل نشان داده شده که حالت میانی ، بهترین حالت است زیرا امکان حفظ ساختار سازمان و در عین حال ، با توجه به فرآیندهای کسب و کار را با هم فراهم می کند (شاکری،۹۲،۱۳۸۲).
شکل شماره ۴-۲- انواع سازمان از لحاظ ساختار اجرایی
تهیه نقشه فرایند
جهت شناسایی فرآیندها لازم است ابتدا سازمان را به حوزه های فرایند افراز کرد . هر حوزه فرآیندی شامل چند فرایند است که در کنار هم قرار می گیرند و بدون وجود همپوشانی در بین آنها ، کلیه فعالیت های سازمان را تحت پوشش قرار می دهند . اما در دسته بندی فرآیندهای کسب و کار دو نظریه وجود دارد . نظریه اول، فرآیندها را به سه حوزه فرآیندهای راهبردی ، فرآیندهای اصلی و فرآیندهای پشتیبانی تقسیم می کند . نظریه دوم فرآیندهای پشتیبانی تقسیم می کند . نظریه سوم ، فرآیندهای پشتیبانی و راهبردی را در یک حوزه قرار می دهد و از آن به عنوان فرآیندهای مدیریتی و پشتیبانی یاد می کند .
در تعریف این دسته بندی باید گفت : فرآیندهای راهبردی ، فرآیندهایی هستند که بستگی کامل به ماموریت و چشم انداز سازمان دارند و بر تمام سازمان تاثیر می گذارند و در عمل ، دیگر فرآیندهای سازمان را تحت مدیریت قرار می دهند . فرآیندهای اصلی فرآیندهایی هستند که با وظایف بسیاری در سازمان سر و کار دارند و برای مشتری و سهامداران ارزش آفرین هستند . این فرآیندها تاثیر چشمگیری بر مشتری دارند و فرآیندهای پشتیبانی به عنوان پشتیبان فرآیندهای اصلی ایفای نقش کرده و معمولاً با وظایف خاص سر وکار دارند . مشتریان فرآیندهای پشتیبانی ، واحدهای داخلی سازمان هستند .
نمایش فرآیندها
پس از تهیه فرآیندها ، جهت شناسایی بهتر گام هایی که در هر فرایند کسب و کار طی
می شود ، می توان فرآیندهای بالا را به فرآیندهای فرعی شکست . به این ترتیب که امکان شناخت بهتر فرایند و شناسایی نقاطی که نیاز به کنترل دارند فراهم می شود . انجام این کار موجب می شود که در مرجحله تعریف شاخص برای فرایند بتوان شاخص های بهتر و دقیق تری را بکار گرفت و در زمان بروز اشکال در فرایند ، با سرعت بیشتری بتوان به ریشه مشکلات پی برد .
تعیین شاخص‌های اندازه‌گیری عملکرد
برای تعیین شاخص های اندازه گیری عملکرد ، به مانند فرآیندهای سازمان از روش بالا به پایین استفاده می شود . در دانش مدیریت ، سطوح مدیریتی سازمان یا زون های مدیریتی وجود ندارد هر کدام وظایف و مسئوولیت هایی دارند که تاثیر مستقیمی در طراحی یک سیستم اندازه گیری عملکرد دارند . سطوح عملکردی را می توان به سه دسته استراتژیک، تاکتیکال و عملیاتی تقسیم نمود . بنابراین متناسب با هر سطح عملکردی لازم است شاخص هایی تعریف شوند تا به مدیریت آن سطح کمک نمایند .
شاخص های تاکتیکال که از آنها به عنوان شاخص های عملکرد کلیدی ( ^[۲۳]KPL ) یاد می‌شود. منجر به اتخاذ اقدامات تاکتیکی در سطح سازمان می گردند . اقدامات در این سطح بایستی هم راستای با عوامل بحرانی موفقیت ( ^[۲۴]CSF ) باشند . شاخص های عملیاتی برای نمایش ، کنترل بهبود روزمره فرآیندهای سازمان به کار گرفته می شوند . این معیارها به نوبه خود از معیارهای تاکتیکال نشأت می گیرند (شاکری ،۹۶،۱۳۸۲).
۴-۱۲-۲- مدل EFQM
در ابتدای دهه ۱۹۸۰، دغدغه شدیدی در مورد پایین بودن کیفیت، بهره وری و رقابت در بازار پویای جهانی وجود داشت که منجر به احساس نیاز به یک جایزه جهانی در ایالات متحده گردید. جایزه کیفیت جهانی مالکوم بالدریج در ۲۰ آگوست ۱۹۸۷ در ایالات متحده پایه گذاری شد. این جایزه دارای ساختاری متشکل از ۷ بخش خود ارزیابی بود(عفتی،۱۳۸۶،۳۸).
در سال ۱۹۸۸، موسسه مدیریت کیفیت اروپا، با حضور ۱۴ شرکت عمده اروپایی با تأیید اتحادیه اروپا،‌شکل گرفت. این رخداد در سال ۱۹۹۲ با اهدای اولین جایزه کیفیت اروپا ادامه یافت. این جوایز به شرکتهایی داده می شد که در مدیریت کیفیت به عنوان فرآیندی زیربنایی در بهبود مستمر،‌خوب عمل می کردند. در اوایل سال ۱۹۹۲ انجمن جایزه کیفیت انگلستان با هدف تأکید بر بهبود کیفیت محصول و بهره وری از طریق خود ارزیابی بنا نهاده شد. برندگان جوایز کیفیت اروپا و دیگر جوایز کیفیت بین المللی مرتباً توسط مراجعی کنترل می شوند که به آنها کمک می کند نقاط قوت خود را شناسایی و موقعیتهای خود را بهبود دهند.
ویژگیهای مدل
۱- نتیجه گرایی: برتری بستگی به ایجاد توازن و ارضای نیازهای تمامی ذینفعان مرتبط با سازمان دارد (کارکنان استخدام شده، مشتریان، تأمین کنندگان و جامعه در حالت کلی و همچنین کسانی که منافع مالی در سازمان دارند جزو ذینفعان می باشند)
۲- تمرکز بر مشتری: مشتری قضاوت کننده نهایی کیفیت محصول و خدمات است. لذا وفاداری مشتری، دسترسی به سهم بازار و حفظ آن به بهترین شکل ممکن از طریق تمرکز دقیق بر روی نیازهای بالفعل و بالقوه مشتریان امکان پذیر است.
۳- رهبری و اتفاق نظر: رفتار رهبران یک سازمان ایجاد کننده شفافیت و اتفاق نظر در سازمان است و شرایط محیطی ویژه ای را ایجاد می کند که در آن سازمان و کارکنان می توانند به برتری دست یابند.
۴- مدیریت بر اساس فرآیندها و واقعیتها: عملکرد سازمان موقعی از کارآیی بالاتری برخوردار خواهد شد که تمامی فعالیتهای مرتبط داخلی آن شناخته شده و به طور سیستماتیک اداره شوند و تصمیمات در رابطه با فعالیتهای جاری و بهبودهای برنامه ریزی شده بر اساس اطلاعات قابل اعتمادی اتخاذ شوند که دربرگیرنده تصورات همه ذینفعان سازمان باشد.