●

●

گزینه۱۳

منبع جدید۴

۱

آخر جدول به خلق منبع جدید در صورت اجرای گزینه استراتژی مربوطه اشاره میکند. علاوه بر استراتژیهایی که مستقیماً در جهت خلق منابع جدید تدوین میشوند (مانند گزینههای ۱۲ و ۱۳ در جدول ۳-۲)، برخی دیگر از استراتژیها نیز ممکن است به طور مستقیم یا غیرمستقیم باعث خلق منابعی جدید برای سازمان شوند. اینگونه منابع جدید ممکن است در حیطهای دیگر خلق شوند. ستون آخر جدول نشان میدهد که منابع جدید به کدام حیطه تعلق دارند. نکتهی دیگری که قابل ذکر است این است که در صورتی که برخی از عوامل و منابع جدول ۳-۱ در تعیین گزینههای استراتژی نقشی نداشته باشند، در ستونهای جدول ۳-۲ قرار نخواهند گرفت.

اولویتبندی گزینه ها و انتخاب استراتژیهای اصلی
هیچگاه نمیتوان همه گزینه ها و راه های امکان پذیر را که به نفع سازمان هستند، جهت اجرا مورد توجه قرار داد. زیرا راه های عملی زیادی وجود دارد و اجرای همه آنها به منابع و امکانات زیادی نیاز دارد. از طرفی همه گزینه ها ممکن است با هم همخوانی نداشته باشند و اجرای همزمان آنها منجر به ایجاد پیچیدگی، سردرگمی و بروز تضاد گردد. بنابراین نیاز است مجموعهای از استراتژیهای جذاب و قابل اجرا مورد توجه قرار گیرند.
در این قسمت کلیه گزینههای استراتژی بررسی گردیده و استراتژیهای نهایی جهت اجرا انتخاب می‌گردند. انتخاب و اولویتبندی استراتژیها میتواند از طرق مختلفی مانند روش های تصمیمگیری، ابزارهای مدیریتی، روش های اقتصاد مهندسی، روش های آماری و یا اجماع نظر خبرگان صورت پذیرد. نکته مهم این است که معیارهای مختلفی مانند همراستایی استراتژیها با مأموریت، چشمانداز و اهداف کلان و یا میزان اجرایی بودن گزینه ها، باید در انتخاب استراتژیهای نهایی لحاظ گردد.
هدفگذاری وضعیت رقابتی منابع
پس از انتخاب استراتژیهای اصلی سازمان، نیاز است که تغییراتی که در وضعیت منابع سازمان در اثر اجرای استراتژی ایجاد میشود مشخص گردد. در واقع وضعیت منابع در آینده ترسیم گردد و در تعیین اقدامات اجرایی مدنظر قرار گیرد. منظور از آینده دوره زمانی بین ۱ تا ۵ سال میباشد. در واقع در این مرحله به نوعی اهداف میان مدت سازمان تعیین میگردد. اگرچه نیاز است که بر اساس این هدفگذاری، شاخصهای مختلفی در سطوح مختلف سازمان تدوین گردد و اهداف میانمدت و کوتاهمدت هریک از قسمتهای سازمان مشخص شود.
سه حالت ممکن است برای منابع فعلی سازمان رخ دهد. در حالت اول منبع با همان وضعیت رقابتی حفظ خواهد شد. در حالت دوم وضعیت رقابتی منبع ارتقاء خواهد یافت. در این حالت باید وضعیت رقابتی جدید نیز تعیین گردد. در حالت بعدی، منبع مذکور طی یک فرایند مبتنی بر توسعه، به منبعی جدید تبدیل خواهد شد. در این حالت باید منبع جدید مشخص شود و وضعیت رقابتی آن پیشبینی گردد. در فصل چهارم نمونهای عملی از هدف‌گذاری وضعیت رقابتی منابع آورده شده است.
پس از انجام مراحل یازدهگانه مدل نیاز است مأموریت، چشمانداز، اهداف کلان و استراتژیها مجدداً مورد بررسی قرار گرفته و در صورت نیاز اصلاحات لازم صورت پذیرد.
فصل چهارم
فصل چهارم: پیادهسازی مدل پیشنهادی در شرکت بین المللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون
مقدمه
در فصل سوم مدل پیشنهادی تدوین استراتژی که حاصل تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع میباشد، تشریح گردید. به منظور بررسی اعتبار این مدل نیاز بود که نتایج پیادهسازی آن در یک سازمان منتخب به صورت نمونه‌ی موردی بررسی گردد. بدین منظور شرکت بین المللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون (ایریسا) انتخاب گردید. یکی از دلایل انتخاب شرکت ایریسا این بود که استراتژیهای کنونی شرکت بر اساس تحلیل SWOT تدوین شده بود. لذا مقایسه نتایج استراتژیهای حاصل از اجرای مدل پیشنهادی با استراتژیهای کنونی شرکت، به نوعی بیانگر مقایسه مدل پیشنهادی با تحلیل SWOT است و میتواند تا حد زیادی میزان موفقیت این پژوهش و کارایی مدل پیشنهادی را نمایان سازد.
در این فصل ابتدا به معرفی شرکت بین المللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون پرداخته شده و پس از آن نتایج پیادهسازی مراحل مختلف مدل پیشنهادی در شرکت مذکور تشریح خواهد گردید.
معرفی شرکت بین المللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون
شرکت بین المللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون (ایریسا) اولین شرکت غیردولتی ایرانی در زمینه فناوری اطلاعات در ردهبندی شورای عالی انفورماتیک کشور و نخستین شرکتی است که در این زمینه موفق به کسب گواهینامه تضمین کیفیت ISO 9001: 2000 گردیده است. ایریسا از همکاری تعداد زیادی متخصصین و مدیران با تجربه و آموزش دیده در زمینه طراحی و پیادهسازی سیستمهای اطلاعاتی جامع و یکپارچه و اتوماسیون صنعتی برخوردار میباشد و ‌تجربه‌های ارزشمندی در زمینه مشاوره‌های ساختاری و سازمانی، سیستمهای اطلاعاتی، سیستمهای اتوماسیون صنعتی و کنترل فرایند از طریق همکاری و مشارکت فعال با شرکت‌های ایتالیایی و آلمانی کسب نموده است.
ایریسا همچنین خدمات خود را در زمینه آموزش متدولوژیها، زبانهای برنامه نویسی، میکروکامپیوترهای صنعتی، فیلدباس، سیستمهای مدیریت پایگاه داده و …، ابتدا به منظور ارتقای دانش همکاران خود و نیز آموزش کاربران و مدیریت سازمانهای مشتریان و نیز در موارد خاص سایر سازمانها ارائه مینماید. ایریسا همراه با گسترش سازمانی و نیز پروژه های در دست اجرا و به منظور تسهیل و برقراری ارتباط با مشتریان و سازمانهای طرف قرارداد، اقدام به تأسیس دفاتری در تهران و اهواز، علاوه بر سازمان مرکزی خود در اصفهان نموده است.
تاریخچه شرکت
ایریسا در سال ۱۳۷۱ با انتقال و همکاری حدود یکصد نفر از کارشناسان و متخصصین که تجربه پیاده‌سازی سیستمهای اطلاعاتی جامع و یکپارچه و اتوماسیون صنعتی طرح عظیم فولاد مبارکه را از طریق همکاری با شرکت آلمانی زیمنس^[۹۸] و شرکت ایتالیایی ایلوا^[۹۹] کسب نموده اند تأسیس و پایهگذاری شد.
ایریسا از آن زمان تا به حال توانسته است به نحو موفقیتآمیزی تجربه خود را در این زمینه به سایر صنایع و سازمانهای بزرگ و کوچک کشور انتقال دهد و به همین دلیل است که ایریسا در طول سالیان توانسته است تعداد کارشناسان و متخصصین خود را با بکارگیری شایستهترین فارغ التحصیلان دانشگاههای معروف و مطرح کشور به چندین برابر تعداد اولیه افزایش دهد.
زمینه‌های فعالیت شرکت
شرکت ایریسا در زمینه های زیر به ارائه خدمات ومحصولات خود میپردازد :

• سیستم‌های اطلاعاتی جامع و یکپارچه

• سیستم‌های اتوماسیون صنعتی، کنترل و ابزار دقیق

• شبکه و زیر‌ساخت

• خدمات مدیریتی و مشاوره‌ای

• خدمات آموزشی

فعالیتهای اصلی شرکت در سه بخش سیستمهای اطلاعاتی، اتوماسیون صنعتی و شبکه و زیرساخت می‌باشد که در ادامه شرح بیشتر فعالیتها در این سه بخش بیان شده است. لازم به ذکر است که اجرای مدل پیشنهادی در بخش اتوماسیون صنعتی صورت پذیرفته است.
شکل ۴-۱ : تقسیمبندی بخشهای شرکت
فعالیتهای اصلی شرکت در بخش سیستمهای اطلاعاتی:

• طراحی و پیادهسازی سیستمهای اطلاعاتی جامع و یکپارچه بر اساس سفارش مشتری

• پیادهسازی و پشتیبانی سیستم های ERP استاندارد با مشارکت شرکای مجرب خارجی

• مهندسی فرآیندها و تحلیل اثر بخشی آنها

• مهندسی و طراحی مجدد سیستمها

• نگهداری و پشتیبانی سیستمهای نرمافزاری

• مشاوره و نظارت بر طرحهای جامع ICT