مقدمه
در جهان متلاطم امروز آنچه که می ­تواند حیات بالنده و رو به رشد سازمان­ها را تضمین کند، وجود نظام مدیریتی اثربخش کارآمد است. بر ای داشتن نظام مدیریتی اثربخش و کارامد نیز باید مدیرانی ذیصلاح و شایسته تربیت کرد. تربیت و پرورش مدیران نیازمند چارچوبی جامع و کامل است تا با انتخاب و پرورش صحیح و اثربخش مدیران به اهداف و استراتژی­ های سازمان جامه­ی عمل بپوشاند. نتایج تحقیقات (شجاعی و دری، ۱۳۸۷) نشان از کمبود نیروهای ذیصلاح مدیریتی و افزایش نیاز سازمان­ها به مدیران به مراتب توانمند­تر و شایسته­تر از مدیران امروزی، در سال­های آینده دارد و حقیقت این است که شناسایی و تربیت و پرورش مدیران شایسته ، یکی از اساسی­ترین چالش های پیش روی سازمان­ها برای عبور از شرایط دشوار فردا است. به همین منظور، بسیاری از سازمان های آینده­نگر، به دنبال طراحی برنامه­ ها­ی جدی و منظم جانشین­پروری برای برآورد و تأمین نیازمندی­های آینده خود در زمینه ­های مدیریتی هستند(عیدی و دیانتی، ۱۳۸۷).

۲٫۲٫۱٫ جانشین پروری
شرکت­های پیشرو و موفق جهان، وجوه تمایز مختلفی با سایر شرکت­ها و بنگاه­های اقتصادی دارند. یکی از این وجوه تمایز آن است که در تمام شرکت­های برتر، برنامه­هایی منظم، جدی و پیگیر برای استعدادیابی و جانشین­پروری مدیران طراحی شده و در دست اجراست که از حمایت مستقیم مدیران ارشد این سازمان­ها برخوردارند. شناسایی و تربیت مدیران آینده، یکی از مهم­ترین راهکارهای توسعه و بقای سازمان­ها بوده و عموما به دنبال ایجاد انگیزه برای ماندگاری نیروهای توانا در سازمان­ها، افزایش فرهنگ شایسته گزینی و ایجاد محیط رقابتی سالم در فضای سازمان است. تربیت مدیران آینده یکی از مهم­ترین راه کارهای توسعه سازمان­هاست. از این طریق، اهدافی نظیر شایسته سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و بقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری کارشناسان در سازمان­ها و ایجاد محیط رقابتی سالم در فضای سازمان دنبال می شود( جیمز کالینز،۱۳۸۴).
مدیریت جانشین پروری اشاره به فرایند­هایی دارد که طی آنها استعدادهای انسانی سازمان، برای تصدی مشاغل و مناسب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه­ ریزی­های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده می­شوند. از آنجا که سازمان­های آتی با چالش­­های رقابتی فزاینده­­ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش­ها به مدیرانی شایسته­تر و اثربخش­تر از مدیران کنونی نیاز است، “مدیریت استعداد” و “مدیریت جانشین­پروری” به طوری روزافزون از اهمیتی مضاعف در سازمان­های آینده­نگر و آینده­ساز برخوردار می­ شود(رابرت کاپلان و دیوید نورتون،۱۳۸۴). جانشین­پروری و مدیریت جانشینی، در شرایطی که مدیران میانی و ارشد سازمان­ها، در آستانه بازنشتگی قرار دارند منجر به حفظ نیروهای مستعد و جوانی خواهد شد که خواهان پیشرفت هستند، بدون شک برای سازمان­های فاقد پشتوانه برای مدیران فعلی، آینده­ای روشن قابل تصور نیست(کورت کافمن،۱۳۸۲).
۲٫۲٫۲٫ تاریخچه تحقیقات جانشین­پروری
تحقیقات در زمینه برنامه­ ریزی جانشین­پروری به اوایل قرن بیستم بر­می­گرددکه توسط هنری فایول در کتاب۱۴ اصول مدیریت در سال۱۹۱۶منتشرشد. در اصل دوازدهم فایول (۱۹۴۹) اهمیت توسعه وحفظ کارکنان کلیدی با توجه به اصل “ثبات تعریف پرسنل^[۱۰۶]” تصدیق می­ کند، اما اواخردهه­ی ۱۹۵۰و اوایل دهه­ ۱۹۶۰ تحقیقات برنامه­ ریزی جانشین­پروری توسعه یافت تا از این طریق تصدیق فرضیه را مورد آزمایش و مطالعه قرار دهند(کنسر و سبورا^[۱۰۷]،۱۹۹۴).
اسکارگروسکی به دلیل شناخت اولیه­اش نسبت به فقدان تحقیقات در این زمینه مورد تقدیر قرار گرفت، و پیشرفتش در روش­های تحقیقاتی برای آزمایش فرضیه­ تحقیق از طریق جانشین­پروری اساس کار محققان بعدی شد(گروسکی،۱۹۶۳:۱۹۶۱). ازنظر گروسکی دو دلیل عمده­ی نیاز به مطالعات جانشین­پروری عبارتند بودند از:
جانشین­پروری اجرایی همیشه منجر به یک بی­ثباتی سازمانی می­ شود.
این پدیده­ای است که همه سازمان­ها بایستی با آن مقابله کنند.
والتر مالر^[۱۰۸] (۱۹۸۰) اولین کسی بود که مزایای برنامه­ ریزی جانشین­پروری را برای عملکرد شرکت تشخیص داد و شرکت­ها را تشویق کرد که برای مرحله تغیر و تحول برنامه­ ریزی نمایند. پژوهش در راستای توسعه روش­ها و مطالعات در زمینه­ برنامه­ ریزی جانشین­پروری ادامه یافت و مرکز توجه را بر تاثیرات مختلف جانشین­پروری گذاشتند از جمله : اندازه، نوع، صنعت، داوطلبین داخلی در مقابل داوطلبین خارجی، روش­ها، خصوصیات روانشناسی مربوط به جانشین­پروری شرکت و موارد بیشتر(کسنر و سبورا،۱۹۹۴)
۲٫۲٫۳٫ حوزه ­های مورد مطالعه در تحقیقات جانشین­پروری
بررسی انتقادی کسنر و سبورا (۱۹۹۴)تنوع پژوهش­های انجام شده در زمینه­ جانشین­پروری را نشان می­دهد. دو حوزه­ اصلی پژوهشی که کسنر و سبورا در تحقیقاتشان یافتند، شامل منشا و انتخاب جانشین و اینکه هر چند وقت این جانشین­پروری اتفاق می­افتد، می­باشند.
منشا جانشین موضوعیست که در بیشتر ازهمه موارد مطالعه قرارگرفته­اند، انتخاب جانشین خارجی و داخلی بسیار مورد تحقیق قرار گرفته­اند، تا مشخص شود که کدامیک موفق­تر بوده ­اند . اگر چه مطالعات متعدد انجام شده نشان داده­اند که، منشا سودمند و واضحی در این زمینه وجود ندارد، اما تاثیرات مثبت و منفی در رابطه با جانشین­های داخلی و خارجی مشخص شده ­اند. ویرسما^[۱۰۹] (۱۹۹۲)بعد از مطالعه­ ۱۴۶ شرکت، استدلال کرد که تغییرات پس استراتژیک که کمتر توسط کارمندان داخلی اتفاق می­افتند، باعث افزایش ثبات شرکت می­ شود. پیشنهاد استخدام شدن در یک شرکت اغلب منجر به کاهش خطری می­ شود که به همراه یک داوطلب خارجی است (مایلز^[۱۱۰] و همکاران، ۲۰۰۷؛دالتون^[۱۱۱]،۲۰۰۶) میزان جانشین­پروری نیز مکررا به منظور یافتن دلیل اینکه جانشین­پروری چند وقت یکبار و به چه دلیل اتفاق می­افتد، مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته شده است.
۲٫۲٫۴٫ ادبیات پژوهشی
با توسعه شدید بازارهای جهانی، شناسایی افرادی که دارای مهارت­ های مورد نیاز و ویژگی­های لازم برای هدایت سازمان در آینده باشند، فشار مضاعفی بر سازمان­ها وارد می­ کند. بسیاری از رهبران ارشد بیان کرده ­اند که برای شناخت یک سازمان موفق باید توانایی آن را در شناسایی، توسعه و به­ کارگیری استعدادهای رهبری کارآمد، مورد توجه قرار داد(بارنر^[۱۱۲]، ۲۰۰۶) بر اساس یک تحقیق در سال ۲۰۰۴ ، سازمان­ها سه دلیل اساسی زیر را برای استفاده از سیستم مدیریت جانشین­پروری ذکر کرد ه­اند:
کمک به اجرای طرح­های استراتژیک سازمانی
شناسایی نیازهای جایگزینی به عنوان ابزاری برای آموزش­های هدفمند، پرورش  و توسعه کارکنان
ایجاد منبعی از کارکنان مستعد که قابلیت ارتقاء دارند )خزانه استعداد(^[۱۱۳](راسول^[۱۱۴]، ۲۰۱۰)
اگر چه برنامه­ ریزی جانشین­پروری در ابتدایی­ترین تعریف خود به شکل ساده تعریف می­ شود، اما در واقع، این برنامه­ ریزی نشأت گرفته از ” تعیین راهبران آینده ” تعریف می­ شود، که به منظور اطمینان از تداوم رهبری در منصب­های کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و سرمایه دانش برای آینده، و تشویق افراد به توسعه است(هلتون^[۱۱۵]، جکسون^[۱۱۶]،۲۰۰۷)
تعاریف متنوعی از مدیریت جانشین­پروری وجود دارد، که در جدول(۲-۵)به تعدادی از آنها اشاره شده است.
جدول۵-۲: تعاریف مدیریت جانشین­پروری