الگوی «تجزیه و تحلیل جریانی» جری پوراس (۱۹۹۹)

الگوی ترسیمی برای نشان دادن مشکلات اصلی سازمان

الگوی «ماتریس دو بعدی» کلارک و منتن (۱۹۹۷)

ارائه ماتریس دو بعدی از عوامل بحرانی موفقیت و فرایند تحوّل

الگوی «رهبری فرایند تحوّل فرهنگی» بروکز (۱۹۹۶)

بررسی نقش رهبری در پشتیبانی فرایند تحوّل با بهره گرفتن از نمادهای فرهنگی

الگوی «مفهومی نقش ارتباطات در ایجاد تحوّل سازمانی» الوینگ (۲۰۰۵)

ارائه چارچوبی مفهومی به‌ منظور تبیین نقش ارتباطات در تحوّل سازمانی

۲-۲-۱۴-۱)الگوی مکعب یخی تغییر
کرت لوین (۱۹۵۰)، نوعی تئوری تغییر اجتماعی تدوین کرد که بر اساس آن نهادهای اجتماعی، محملی متوازن از نیروها (نیروهای سوق دهنده و نیروهای بازدارنده) در نظر گرفته میشوند. بر اساس نظر وی، تعادل هنگامی برقرار است که مجموع نیروهای سوق دهنده مساوی با مجموع نیروهای بازدارنده باشد. شکل ۲-۲- وضعیت توازن نیروها (حالت تعادل) را نشان میدهد.
شکل ۲-۲: وضعیت توازن نیروها ، (لوین^[۳۴]، ۱۹۵۰)
بر اساس الگوی کرت لوین، تغییر، مستلزم فعالیت جداگانه، شامل خروج از انجماد، حرکت و انجماد مجدد است. وضعیت تعادل را میتوان با تضعیف نیروهای بازدارنده و یا با تشدید نیروهای سوق دهنده و یا هر دو، تغییر داد. اگر مدیریت سازمان از طریق افزایش نیروهای سوق دهنده، تولید و بازدهی را افزایش دهد، در کوتاه مدت موفق میشود. اما هنگامی که مدیر کار را ترک میکند و فشار روی کارکنان کاهش مییابد، نیروهای بازدارنده افزایش و در نتیجه قدرت تولید دوباره کاهش مییابد. بنابراین در این حالت مدیر موفق، اما غیر اثربخش است. در مقابل اگر مدیریت تصمیم بگیرد که از طریق تضعیف نیروهای بازدارنده، تولید را افزایش دهد، (مثلاً آموزش کارکنان، و یا حل مسایل انگیرشی آنان) اگر چه ممکن در کوتاهمدت تولید و بازدهی کاهش یابد، اما در بلندمدت میتواند تولید و بازدهی را افزایش دهد. بنابراین مدیر، هم موفق و هم اثربخش است. انتقادات زیادی بر الگو لوین وارد شده است. براساس نظر برخی از نظریه پردازان، الگو وی نوعی تئوری ثبات است تا تئوری تغییر، زیرا وی تغییر را به عنوان نوعی بیثباتی زودگذر تعریف می‌کند. (کانتر ،۱۹۹۲)، الگو لوین را به علت برداشت ایستا و خطی کمی از تغییر، مورد انتقاد قرار میدهد.
۲-۲-۱۴-۲) الگوی سه سطحی تغییر
کانتر و همکارانش (۱۹۹۲)، برای بررسی پدیده تغییر در سازمان، نوعی روایت بزرگ ارائه میدهند که نظریه‌های روابط سازمان و محیط، ساختار اجتماعی سازمان، و قدرت و سیاست در سازمان را با هم ترکیب میکند.
بر اساس این الگو، سازمان مجموعهای از فعالیتهاست و زمانی که این فعالیتها تغییر کنند، سازمان نیز تغییر میکند. الگو سه سطحی، تغییر را در سطوح تحلیل محیطی، سازمانی و فردی، مورد بررسی قرار میدهد:
-در سطح محیطی، نیروهای کلان تکاملی برای تغییر مطرح میشوند. این نیروها از طریق روابط جدید سازمان و محیط شکل میگیرند. یعنی بر اساس تئوری بومشناسی جمعیت سازمانی، تغییر در جمعیتهای سازمانی که برای منابع کمیاب با هم رقابت میکنند، روابط جدید سازمان و محیط را شکل میدهد و سازمانها برای کاهش وابستگی خود به محیط (نظریه وابستگی به منبع) و بقا در محیط (اصل بقای داروین)، در رشته فعالیتهای خود، تغییرات اساسی ایجاد می‌کنند.
-در سطح تحلیل سازمانی، نیروهای خرد تکاملی برای تغییر مطرح میشوند. این نیروها از طریق تغییر در چرخه حیات سازمان و به تبع آن تغییر در تکنولوژی، استراتژی و اهداف سازمانی ظاهر میشوند که در نهایت ساختار سازمانی را تغییر میدهند.
-در سطح تحلیل فردی، نیروهای سیاسی برای تغییر مطرح می شوند. در این سطح سازمان به عنوان نوعی میدان کارزار دیده میشود که ذی‌نفعان متعدد، فعالیتهای سازمانی را حول منافع شخصی خود، تغییر میدهند.
بر اساس الگوی سه سطحی تغییر، هرکدام از نیروهای کلان تکاملی، نیروهای خرد تکاملی و نیروهای سیاسی تغییر، شکلهای مختلفی درون سازمان به خود میگیرند. در سطح محیطی، تغییر در روابط سازمان و محیط، به صورت هویت سازمانی جدید ظاهر میشود. در سطح سازمانی، تغییر در چرخه حیات سازمان به صورت تغییر در شیوه‌های هماهنگی ظاهر میشود. در سطح تحلیل فردی تغییر در ائتلاف حاکم، به صورت تغییر در الگوهای کنترلی ظاهر میشود (کانترو همکاران ،۱۹۹۲)
۲-۲-۱۴-۳)مدل تغییر و عملکرد سازمانی «بورک و لیتوین»
این مدل به روابط علّت و معلولی اشاره می نماید که تعیین کننده سطح عملکرد سازمان بوده فرایند تحول را تحت تأثیر قرار میدهد. همچنین دو نوع متفاوت از انواع تحول را مورد توجه قرار میدهد. که به ترتیب «تغییر مبادلهای جزیی و تدریجی» و «تغییر تحولگرا» نامیدهاند. تغییر تحولگرا که در واکنش نسبت به تغییر و تحولات مهم محیطی روی میدهد و تغییر مبادلهای جزیی و تدریجی که در پاسخ به نیاز سازمان به ایجاد پیشرفت های تدریجی و کوتاه مدّت، اعمال میگردد.
مدل تغییر و عملکرد سازمانی مشتمل بر ۱۲ مؤلفه به هم وابسته است که یکی از انواع مدلهای سیستمهای باز میباشد. داده ها، از محیط بیرونی سازمان به دست می‌آیند و ستادهها حاصل عملکرد افراد و عملکرد کل سازمان هستند. حلقه های بازخور در هر دو جهت مشاهده میشوند. عملکرد سازمان بر محیط خارج و محیط خارج بر عملکرد سازمان تأثیر میگذارند. ده مؤلفه باقی مانده نشانگر فرایند تبدیل داده به ستاده هستند و سطوح مختلف این فرایند را نشان میدهند.
به عنوان مثال، استراتژی و فرهنگ، جنبه هایی از کل سازمانی یا کل سیستم را نشان میدهند. جوّ سازمانی، مؤلفهای است که در ارتباط سطح واحدهای محلی میباشد، و انگیزه، ارزشها و نیازهای فردی، تناسب میان ویژگیهای فردی و ویژگی شغلی از جمله مؤلفه های سطح فردی محسوب میشوند.
این مدل از آن جهت به شکل عمودی ترسیم شده است که نشانگر روابط علت و معلولی و تأثیر نسبی عناصر بر یکدیگر باشد. «بورک و لیتوین» عقیده دارند تأثیر مؤلفههایی چون استراتژی، رهبری و فرهنگ که در قسمت بالای مدل قرار گرفتهاند، بر سایر مؤلفه ها، بیشتر میباشد. به عبارت دیگر این مؤلفه ها بیش از آنکه از سایر مؤلفه ها تأثیر بپذیرند، بر آنها تأثیر میگذارند. در واقع موقعیت قرارگیری مؤلفه ها در مدل، مبین میزان اهمیت و تأثیرگذاری آنها میباشد.(بورک و لیتوین ،۱۹۹۲)
در شکل ۲-۳ مدل تغییر و عملکرد سازمانی نشان داده می شود.
شکل ۲-۳: مدل تغییر و عملکرد سازمانی، (بورک و لیتوین^[۳۵]، ۱۹۹۲)
۲-۲-۱۴-۴) مدل تغییر اثربخش کامینگز و اورلی
کامینگز و اورلی^[۳۶] (۱۹۹۳) معتقدند که ابزارهای عملی برای مدیریت تحوّل را می‌توان در ضمن پنج فعالیت عمده به گونهای که در شکل۴-۳. نشان داده شده است، سازمان‌دهی کردند. در شکل ۳-۴. فعالیت‌هایی که به مدیریت تحوّل اثربخش کمک می‌کند به ترتیب انجامشان فهرست شده است. فعالیت اول «انگیزش تغییر» است و شامل ایجاد آمادگی برای تغییر میان اعضای سازمانی و کمک به آنها برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر است. این فعالیت مستلزم ایجاد محیطی است که در آن افراد ضرورت تغییر را می‌پذیرند و از لحاظ فیزیکی و روان‌شناختی به منظور تغییر انرژی می‌گیرند. «انگیزش تغییر» بحث مهمی در شروع تغییر است. شواهد زیادی دلالت می‌کند بر اینکه افراد و سازمان‌ها درصدد حفظ وضع موجودند و تنها وقتی مشتاق تغییرند که دلایل جذابی برای آن وجود داشته باشد. فعالیت دوم «ایجاد چشم‌انداز» است. چشم‌انداز یک هدف و دلیلی را برای تغییر و وضعیت آینده مطلوب توصیف می‌کند. روی هم رفته، دو فعالیت «انگیزش تغییر» و «ایجاد چشم‌انداز» به چرایی و چیستی تغییر برنامه‌ریزی‌ شده اشاره می‌کند. سومین فعالیت مدیریت تحوّل «ایجاد پشتیبانی سیاسی از تغییر و تحوّل» است. بر اساس این فعالیت، سازمان‌ها متشکل از افراد و گروه‌های قدرتمندی هستند که می‌توانند مانع یا حامی تحوّل باشند و کارگزاران تحوّل برای اجرای تغییرات نیازمند حمایت این افراد و گروه‌هاهستند. چهارمین فعالیت مدیریت تحوّل «مدیریت گذار از وضع موجود به آینده مطلوب» است. هدف از این فعالیت ایجاد یک برنامه برای مدیریت فعالیت‌های تغییر و نیز برنامه‌ریزی ساختارهای مدیریتی خاص برای فعالیت سازمان در خلال انتقال است. فعالیت پنجم در مدیریت تحوّل «حفظ میزان شتاب برای تغییر» است، به گونه‌ای که به تکمیل کار منتهی شود. این فعالیت شامل فراهم کردن منابع برای اجرای تغییر، ایجاد یک نظام حمایتی برای عاملان تغییر، ایجاد صلاحیت‌ها و مهارت‌های جدید، و اجرای رفتارهای جدیدی است که برای اجرای تغییر لازم است.
هر کدام از فعالیت‌های نشان داده شده در شکل۲-۴- برای مدیریت تحوّل مهم است. اگر افراد برانگیخته و متعهد به تغییر نباشند در این صورت، انجمادزدایی از وضعیت موجود بسیار سخت خواهد بود. در نبودِ چشم‌انداز، احتمال دارد تغییر، سازمان‌نیافته و پراکنده باشد. بدون حمایت افراد و گروه‌های قوی، ممکن است تغییر با ممانعت مواجه شود و احتمالاً مختل گردد. اگر فرایند انتقال (گذار) به‌خوبی مدیریت نشود سازمان در هنگام انتقال از وضع موجود به آینده، ممکن است از نظر عملکردی با مشکل مواجه گردد. بدون تلاش در زمینه حفظ میزان شتاب تغییر، سازمان در به سرانجام رساندن تغییر، با مشکل مواجه خواهد شد. ازاین‌رو، اگر در نظر است تغییر و تحوّل موفق باشد لازم است تمام پنج فعالیت به صورت اثربخش مدیریت شود.
شکل ۲-۴-مدل مدیریت تغییر اثربخش، (کامینگز و اورلی^[۳۷]، ۱۹۹۳)
۲-۲-۱۴-۵) مدل تغییر جامع رالف کیلمن
مدل تغییر جامع که بر اساس نتایج تحقیقات انجام شده کیلمن در شرکتهای کداک، فورد، جنرال الکترونیک و … تنظیم شده است، نقاط اهرمی را معرفی میکند که برای وقوع تغییر لازم است به آن توجه شود؛ این نقاط بدین شرح است: محور فرهنگ؛ محور مهارتهای مدیریت؛ محور تیمسازی؛ محور استراتژی و ساختار؛ مجور سیستم پاداش.
بر اساس این پنج مرحله فرایند تغییر را به شرح زیر ذکر میکند:
تدوین برنامه؛
تشخیص مسائل و مشکلات
تهیه جدول زمانبندی محورهای تغییر
اجرای مراحل تغییر روی محورهای مورد نظر