در این روش ، ارزیاب باید از میان چند جمله توصیفی درباره کارمند ، یکی را که فکر میکند شرح مناسبی درباره عملکرد کارمند باشد انتخاب کند. نمونه ای از این گزینه ها درجدول ۲-۲-۷ نشان داده شده اند. مشاهده می شود که گروه های سه یا چهارتایی گزینه بیانگر عملکرد موثر است. به دلیل این ویژگی ، روش مذکور معمولاً درمواردی به کار برده می شود که استفاده از سایر روش های ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان بطور نامعقولی در سطح بالا ارزیابی شود.(سعادت، ۱۳۹۰، ص ۲۳۵)
گزینه ها( جملات توصیفی) را معمولاً متخصصان اداره امور کارکنان ، تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان ، در اختیار سرپرستان و سایر کارشناسان قرار می دهند.کارشناسان با مطالعه گزینه ها معین می کنند که کدام یک از جملات ، شرح درستی از عملکرد موثر و کدام یک ، شرح درستی از عملکرد ضعیف در آن شغل بخصوص است.ارزیاب سپس با بهره گرفتن از فرمی که بدین ترتیب تهیه شده است ، مبادرت به ارزیابی کارکنان می نماید.

۱٫
الف) مسائل و مشکلات را به آسانی پیش بینی می کند
ب) خیلی سریع مطالب را میگیرد.
ج) وقت را تلف نمیکند.
۲٫
الف) درانجام کارها پیشتاز است.
ب) وقت را با پرداختن به مسائل جزئی و بی اهمیت نمی گذارند.
ج) همیشه آرام است و خونسردی خودرا حفظ میکند.
د) سختکوش و حدی است.
شکل۲-۲-۷): نمونه ای از فرم ارزیابی به روش انتخاب اجباری(سعادت، ۱۳۹۰، ص ۲(
ص) روش مقیاسی رفتاری ( BARS):
روش مقیاسی رفتاری از دونظر با روش مقیاسی که شرح آن گذشت تفاوت دارد.اولاً ، در اینجا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل براساس مجموعه عواملی بسنجد که به وسیله مطالعه دقیق شغل ، ارتباط آنها باهم و نفش مهمشان در انجام موثر شغل، ثابت شده است . یعنی در حالی که در روش مقیاسی ، کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار می گیرند، در روش مقیاسی رفتاری ، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه ، رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجام وظایفشان دارند از خود نشان می دهند.ثانیاً معینی از رفتار ((خوب)) ، (( متوسط)) ، (( ضعیف)) و غیره نیز آورده شده است تا راهـنمای ارزیاب دقیقتر کارمند باشد.
این امر نیاز به استنباط و قضاوت شخصی و ارزشی ارزیاب را در ارزیابی کاهش می دهد و ارزیابی را مستقیماً ، مرتبط با رفتار کاری فرد می نماید.
تعیین مقیاسهای رفتاری ، کار بسیار دشوار و وقتگیری است. درمرحله اول ، از گروهی از متخصصان و کارشناسان خواسته می شود تا نمونه هایی از عملکرد موثر و عملکرد ضعیف را درشغل برشمارند.گاهی بدین منظور چند صد نمونه از عملکرد ها در سطوح و درجات مختلف ، از بهترین تا ضعیفترین ، فهرست می شوند. این نمونه ها سپس برحسب معیار و مشترکاتی مانند تخصص ، مهارت ، توانایی در تصمیم گیری و قضاوت ، طبقه بندی می گردند. درمرحله دوم، نمونه های عملکرد طبقه بندی شده به گروه دیگری از متخصصان داده و از آنها خواسته می شود تا یک بار دیگر آنها را براساس همان معیار ها طبقه بندی نمایند. این عمل در واقع ، کنترل کار گروه اول است. برای تعیین مقیاسهای رفتاری ، تنها نمونه هایی از عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند که هر دو گروه درباره آن توافق داشته باشند و آنها را بیانگر سطح خاصی از عملکرد بدانند.درمرحله سوم ، از میان این نمونه ها ، آنهایی که به نظر میرسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد ، از بسیارعالی تا بسیار ضعیف باشند، انتخاب و درمقیاس به کاربرده می شوند.
این مرحله باید برای تعیین مقیاس های رفتاری برای هر شغلی در سازمان تکرار گردد. از این رو، همان طور که گفته شد، طراحی و استفاده از روش مقیاسی رفتاری برای ارزیابی کارکنان ، بسیار پرهزینه و وقت گیر است .(سعادت، ۱۳۹۰،ص ۲۳۸)
طبیعی است که روش مقیاسی رفتاری نمی تواند همیشه و در هر شرایطی بهتر یا مناسبتر از سایر روش های ارزیابی باشد ، ولی روش موثری برای ارزیابی عملکرد کارکنان است. که بر سایر روش های مقیاسی برتری دارد و باید یکی از روش های مورد استفاده در سیستم ارزیابی سازمان باشد.
با مطالعات و بررسیهای گسترده ای که درباره مقیاسهای رفتاری انجام گرفته است ، بسیاری از مسائل و مشکلات و موجود در زمینه طراحی و استفاده از آن از میان برداشته شده است.علاوه بر پایایی و روایی بیشتر این روش استفاده از آن در کاهش اضطراب و نگرانی افرادی که مورد ارزیابی قرار میگیرند و ایجاد نگرشی مثبت در آنها نسبت به سیستم ارزیابی ، موثر است.
ض) ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف:
در مدیریت برمبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکلاتی در روش های سنی ارزیابی وجود دارد از بین برود. ازجمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف ، ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرئوس، ایجاد جوی مساعد در محیط کار و در نتیجه ، افزایش انگیزه و بالابردن سطح عملکرد کارکنان می باشد.
تعدادی از ویژگی های مدیریت بر مبنای هدف به این شرح است :
رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیتهای کار را معین می نمایند.
مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین میکند.
این هدف گذاری با راهنمایی رئیس انجام میگرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس ، منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.
رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که کار باید بر اساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین می نمایند.
بعداز آغاز کار، هرچند وقت یکبار، رئیس و
مرئوس با یکدیگر ملاقات کرده ، پیشرفت کار را مورد بررسی و ارزیابی قرار می دهند و درصورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می کنند.
نقش رئیس در این روش ، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست.رئیس می کوشد تا با مشاوره و راهنمایی دائم ، مرئوس را درنیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.(سعادت، ۱۳۹۰،ص ۲۳۸)
در مرحله ارزیابی عملکرد، رئیس به جای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد، نقش مشاوری را دارد که می خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسانتر به اهدافش نایل آید.در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی می شود یا مورد انتقاد قرار میگیرد ، نه خود او.
اهدافی که برای مرئوس تعیین می شنوند می توانند هم کمی و هم کیفی باشند. برای مثال ، معاونت تولید در سازمانی می تواند این اهداف کمی را برای واحدهای تحت سرپرستی خود اعلام کند: الف) کاهش هزینه های مستقیم به میزان ۴ درصد . ب) کاهش ضایعات به میزان ۲ درصد . ج) افزایش بازده سرمایه به میزان ۱۴ درصد.
از سوی دیگر ، گردش بهتر کار، طراحی و اجرای دوره های آموزشی موثرتر،و اداره و کنترل بهتر و موثرتر کار، ازجمله مثالهای اهداف معینی هستند.
بعنوان جمع بندی کلی نتایج بدست آمده از تحقیقات مختلف در باره مدیریت برمبنای هدف بطور خلاصه به این شرح است :
دخالت و مشارکت مرئوس در هدف گذاری ، در بهبود عملکرد او بسیار موثر است.
میزان افزایش در کیفیت عملکرد براثر مشارکت مرئوس در هدف گذاری ، بستگی به این امر دارد که : اهداف مشخص و معین باشند.درجه دشواری اهداف تعیین شده متناسب با توانائی های مرئوس باشد . زمان نیل به اهداف ، درست تعیین شده باشد .
چنانچه بازخور ، دقیق ، به موقع و حاوی اطلاعاتی مفید باشد، دادن بازخور از چگونگی پیشرفت فرد به او ، در عملکرد وی موثر خواهد بود.
مشارکت مرئوس در هدف گذاری ، باعث ایجاد تعهد بیشتری در وی برای نیل به اهداف تعیین شده میگردد.
مشارکت مرئوس در تصمیم گیری باید واقعی باشد ، نه ظاهری و کاذب.
مرئوس نباید احساس کند که با تظاهر به مشارت ، در واقع اورا بازی داده اند.(سعادت، ۱۳۹۰، ص ۲۴۲)
۲-۲-۲۰) فرایند ارزیابی عملکرد:
هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد.
۱- تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها.
شاخص‌ها مسیر حرکت سازمان ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اول در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز (Vision)، مأموریت ( Mision )، اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌های عملیاتی، و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین سند چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد.
شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم ویژه را داشته باشند:
۱- مخصوص^[۴۳]
مخصوص ، معین ومشخص باشد. یعنی شاخص جامع ومانع ،شفاف وساده وواضح ورسا وصریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
۲- قابل اندازه گیری^[۴۴]
قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد.یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد.
۳- قابل دستیابی^[۴۵]
قابل دستیابی باشد.