۲ـ تعمق
ـ مورد تردید قرار دادن آن چه که باید مسلم یا بدیهی تلقی شود: به زیر سؤال بردن و نقد و بررسی آنچه که تاکنون در مدرسه انجام می‌شده است آثاری به این شرح دارد، جسارت علمی معلمان و دانش‌آموزان، ترویج روحیه تحقیق، رهاسازی کارکنان از تعصبات بی‌اساس و استفاده از استانداردهای جدید علمی.
ـ کشف امور اساسی و بیان آنها در هر موقعیت: تدوین روش کار به نحوی که امور مدرسه بر اساس ضابطه و بطور اصولی انجام شود و نیز وجود معیار برای داوری درباره کار خوب و بد، همان چیزی است که سازمانهای بسیار موفق دارند و لازمه کار مدیر مدرسه با ذهن فلسفی است.

ـ توجه به اشارات و امور مربوط به جنبه‌های اساسی در هر موقعیت: مدیر مدرسه باید ضمن کشف امور اساسی، ذهن خود را متوجه عمق قضایا بنماید و جنبه‌های اساسی و معیارهای موجود را مورد سنجش قرار داده و اصلاح کند.
ـ قضاوت و حکم را به روش فرضیه‌ای ـ قیاسی قرار دادن: ذهنیت فلسفی به مدیر مدرسه کمک می کند تا بجای اینکه به مشاهده و ضبط و ثبت همه اتفاقات مدرسه بپردازد، به تغییر و تفسیر همت گمارد و راه‌ حل ‌های مختلف را تحلیل کند، یعنی پس از آنکه جنبه‌های اساسی هر موقعیت را درک نمود و آثار منطقی مترتب را بررسی کرد، راه‌حل یا فرضیه مناسبی ارائه و مسأله را حل کند.
۳ـ انعطاف‌پذیری
ـ رها شدن از جمود روان‌شناختی: مدیر مدرسه متصف به این ویژگی، سه مزیت مشخص دارد:
ـ با اتکا به تجارب خود واکنشی مناسب در برابر شرایط جدید آموزشی دارد.
ـ بر اثر ملاحظه یک رفتار در شخص دچار تعمیم نمی‌شود و همینطور بر اثر ملاحظه رفتار واحدی در یک گروه از تعمیم آن در همه موارد خودداری می کند و شرطی نمی‌شود.
ـ تفکر عقلانی خود را در موقعیت‌های با فشار روان ـ تنی از دست نمی‌دهد و رفتار مناسبی دارد.
ـ ارزش سنجی رفتار و نظریات جدا از منبع آن: این ویژگی در ذهنیت فلسفی مدیران ناظر به این مطلب است که مدیر مدرسه در مورد رفتار عناصر انسانی مدرسه دور از ذهنیات خود و بدون توجه به شنیده‌ها و فقط بر اساس معیار و مقیاس از پیش تعیین شده موجود قضاوت می‌کند.
ـ مشاهده مسائل از جهات مختلف: بررسی مسائل مدرسه از ابعاد مختلف و جمع‌ آوری اطلاعات مرتبط، امکان تصمیم‌گیری منطقی‌تری را برای مدیر مدرسه فراهم می کند.
ـ شکیبایی و قضاوت موقت و مشروط: این ویژگی ذهنیت فلسفی سبب می‌شود که مدیران مدرسه بدانند هر آن ممکن است اطلاعات جدیدی بدست آید که موجب تجدید نظر در قضاوت شود، پس همیشه بطور موقت قضاوت می‌کنند(اسمیت، ترجمه بهرنگی، ۱۳۷۰، ص ۱۰۰-۷۰ و سلطانی، ۱۳۷۵، ص ۳۴-۳۳).
«براتراند راسل^[۸۹]» می‌گوید شاید کار عمده فلسفه در عصر حاضر آموزش چگونه زندگی کردن با دو وجه متضاد است، زندگی بدون یقین و بدون تردید(اسمیت، ترجمه بهرنگی، ۱۳۷۰، ص ۹۸). «همانطور که ملاحظه می‌شود مهارت مبتنی بر درک کلی در حقیقت خود متضمن جنبه‌های فنی و انسانی سازمان نیز هست، با این وجود مفهوم کلمه مهارت، بعنوان تبدیل علم به عمل باید به شخص امکان دهد که وجه تمایز مهارتهای سه‌گانه یعنی انجام عملیات فنی (مهارت فنی) درک کردن و برانگیختن افراد و گروه ها (مهارت انسانی) و هماهنگ ساختن کلیه تلاشها و علایق افراد، سازمان را در جهت تحقق هدفی مشترک (مهارت ادراکی) باز شناسند.» (کاتز، ترجمه توتونچیان، ۱۳۷۰، ص ۱۰۰).
۲-۱۲- اهمیت و ارزش نسبی مهارتها
تمایز مهارتهای مدیران به سه وجهی که بیان شد، فقط به منظور تجزیه و تحلیل علمی سودمند است، اما آنچه که عملاً در رفتار مدیران مشاهده می‌گردد بهم آمیختگی آنهاست بنحوی که نمی‌توان مرز پایان یک مهارت و آغاز مهارت دیگر را مشخص کرد با این وجود نباید از مزایای تمایز مهارتها در تجزیه و تحلیل علمی و آموزش غافل بود، «هر چند مهارتهای سه گانه در هر یک از سطوح مدیریت حائز اهمیت زیاد می‌باشند، اهمیت نسبی مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی مدیر در سطوح مختلف فرق می‌کند.» (کاتز، ترجمه توتونچیان، ص ۱۰۱-۱۰۰). زیرا اعمال مدیریت اثربخش، به تناسبی که شخص از سطوح عملیاتی به سطوح سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری سازمان ارتقاء می‌یابد، نیازمندی وی به مهارت ادراکی نسبت به مهارت فنی افزایش می‌یابد، به عبارتی مدیران سطح پائین سازمان باید به مهارت فنی بیشتری به نسبت سایر مهارتها، توانمند باشند تا بتوانند مرئوسین خود را تعلیم دهند و بر کار آنان نظارت دقیق اعمال کنند، به همین قیاس مدیران در سطح بالای سازمان بدلیل آنکه وظایف عملیاتی بر عهده ندارند، نیازمند توانمندی کمتری در مهارت فنی هستند و در عوض باید برای انجام وظایف سیاست‌گذاری، تعیین هدف و تصمیم‌گیری مهارتهای ادراکی قابل ملاحظه‌ای داشته باشند. شکل ۲-۶ مهارتهای مورد نیاز مدیران، در سطوح مختلف یک سازمان را نشان می‌دهد.
مهارتهای مورد نیاز
سطوح مدیریتی
مدیران عالی
مدیران میانی
مدیران عملیاتی

شکل ۲-۳: مهارتهای مورد نیاز مدیران در سطوح مختلف سازمان
همانگونه که در شکل مشخص است مدیران در همه سطوح سازمان به میزان یکسانی به مهارتهای انسانی جهت انجام وظایف نیازمندند و دلیلش اینست که بدون توجه به نوع وظیفه و سطوح مدیریتی، با انسانها کار می‌کنند و برای انگیزش و هدایت کارکنان باید از این مهارت برخوردار باشند از این رو بر مهارت انسانی تأکید ویژه می‌شود(هرسی و بلانچارد، ترجمه علاقه‌بند، ۱۳۷۷، ص ۱۶). یکی از صاحبنظران گفته است همه مهارتهایی که ذکر شد واجد اهمیتند، اما میزان و درجه اهمیت هر یک بسته به سطوح مدیریتی متفاوت است. علاوه بر مهارتهای فنی مهارت انسانی نیز در سطوح پائین سازمان اهمیت زیادتری دارد چون مدیران عملیاتی بیش از دیگر مدیران با کار و انسانها که انجام دهنده کارند در ارتباط هستند و باید علاوه بر داشتن حداکثر مهارت در چگونگی انجام کار بتوانند ارتباط صحیح کاری برای ایجاد انگیزه در آنان هم برقرار کنند.
در سطوح بالای سازمان مدیران با تغییرات زیادی مواجهند و مشکلاتی که در برابرشان قد علم می‌کنند غیر قابل پیش‌بینی هستند بنابراین توانمندیشان به مهارت ادراکی که مستلزم قدرت ذهنی بیشتری است اهمیت زیادتری می‌یابد. البته این مدیران نیز در حدود نیازمندیهایشان باید از مهارتهای فنی و انسانی برای اطلاع از چگونگی کار سازمان و برقراری ارتباط با مدیران سطوح پائین برخوردار باشند. شکل ۴-۲ مهارتها را به نسبت سطوح مدیریتی نشان می‌دهد(عباس‌زادگان، ۱۳۷۹، ص ۲۵).
شکل ۲-۴: مهارتهای مدیران به نسبت سطوح مدیریتی
در همین زمینه صاحبنظر دیگری گفته است هر چه مدیر به خط عملیاتی سازمان نزدیکتر باشد نیازمند مهارت فنی زیادتری است و به همین نسبت به مهارت ادراکی کمتری نیازمند است، در این وضعیت باید دارای مهارت انسانی بالایی به جهت کار با افراد باشد. برای مدیران میانی مهارتهای سه‌گانه فنی، انسانی و ادراکی تقریباً در حد بالایی مورد نیاز است در مدیریت بالای سازمان، مهارت سه‌گانه فنی، انسانی و ادراکی تقریباً در حد بالایی مورد نیاز است در مدیریت بالای سازمان، مهارت ادراکی، بالا و مهارت انسانی نسبتاً بالا و مهارت فنی در سطح متوسطی قرار دارد.
۲-۱۳- مهارتهای ارتباطی
ارتباط یعنی فراگرد ارسال پیام از جانب فرستنده و دریافت فهم آن از جانب گیرنده. زمانی که پیام ارسالی توسط گیرنده دریافت شده و وی منظور واقعی پیام را ادراک نماید ارتباط برقرار شده است. به طور خلاصه می‌توان گفت که مدیران برای انجام هر نوع فعالیتی ناگریز از کاربرد ارتباطات هستند (سید عباس‌زاده، ۱۳۸۰).
چستر آی. بارنارد^[۹۰]: فراهم آوردن یک سیستم ارتباطی، از جمله وظایف اساسی مدیر است (هوی و میکسل، ۱۳۸۲).
فرانک، ای. اکس. دانس^[۹۱] با هر وری بر نوشته‌های علمی، نورد پنج تعریف برای ارتباط پیدا کرد که این تعاریف حداقل دارای پانزده زمینه متفاوت بوده و برای فهمیدن ارتباط، رویکردهای متفاوت و گاهی متناقض ارائه داده‌اند.
فیلیپ و لوئیز^[۹۲] می‌گویند: ارتباط یعنی تبادل پیامها، عقیده‌ها یا نگرشها که موجب تفاهم بین فرستنده و گیرنده شود (هوی و مسیکل، ۱۳۸۲).
۲-۱۴- تعاریف اثربخشی
۲-۱۴-۱- مفاهیم
صاحبنظران به مدیریت از ابعاد و جنبه‌های مختلف نگریسته‌اند و وجوه گوناگون آن را در سازمان مورد بحث قرار داده‌اند، بطور معمول آنچه از مفاهیم در تعاریف مدیریت بدست می‌آید، اینست که تقریباً عموم صاحبنظران علاوه بر کارکردها و وظایف مدیر در سازمان، اثربخشی سازمانی را نیز مورد توجه و تأکید قرار داده‌اند.
«کریتنر^[۹۳]» با توجه به این ابعاد گفته است: «مدیریت یعنی، فرایند کار کردن با دیگران و از طریق دیگران و با بهره گرفتن از منابع محدود بنحوی که هدف سازمانی با اثربخشی در محیطی متغیر تحقق یابد.» (پرداختچی، ۱۳۷۵، ص ۵۱) بنابراین مدیر باید به تغییر در همه ابعاد آن توجه کند، حتی در نقش خود؛ «نقش مدیر بطور مداوم در حال تغییر است در عین حال بسیاری از مشاهدات به عمل در آمده گذشته می‌تواند امروز هم به عمل در آید.» (اچسون و دامین گال، ترجمه بهرنگی، ۱۳۸۰، ص ۳۵۰).
در این بخش (مفاهیم و نظریه‌های اثربخشی) مدلهای اثربخشی و شاخصهای اثربخشی دبیرستان مورد مطالعه قرار می‌گیرد. در عین حال این موضوع قابل توجه است که تعریف و تعیین اثربخشی یک سازمان شاید در نگاه اول بصورت موضوعی نسبتاً مشخص جلوه کند اما متخصصان سازمان و مدیریت بخوبی می‌دانند که مطالعه آن مسائل پیچیده و مباحثه برانگیز سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهد(اسکات، ترجمه بهرنگی، ۱۳۸۰، ص ۴۴۶).
آمیتای اتز یونی^[۹۴] معتقد است یک سازمان زمانی اثربخش است که نتایج قابل مشاهده و فعالیتهای آن با اهداف سازمانی برابر بوده یا بیشتر از آنها باشد (هوی و سیکل، ۲۰۰۳).
فیدلر^[۹۵] که نظریه رهبری اثر بخش را مطرح کرده است. اثربخشی را مشتغل بر روابط مدیر با همکاران، میزان کار از پیش تعیین شده، میزان قدرتی که مدیر از مقام خود به دست می‌آورد می‌داند.
مدل اقتضایی فیدلر دارای ۲ فرضیه می‌باشد:
۱- سبک رهبری^[۹۶] که بوسیله نیازهای انگیزشی رهبر تعیین می‌گردد.
۲- اثربخشی گروه^[۹۷] که تابع رابطه بین روش رهبری و درجه مطلوب بودن موقعیت است. به عبارت دیگر کار موثر گروهی بستگی به انگیزه‌های رهبر و توانائیهای رهبر در اعمال نفوذ در موقعیت دارد (شیرازی، ۱۳۷۳).
هوی میکسل (۲۰۰۳) اثربخشی مدیر را مفهومی چندبعدی می‌داند که شامل ۳ جزء می‌باشد.
۱- سبک رهبری ۲- اجزاء مدیریت ۳- اجزاء عملکرد.