شکل ۷-۲ چارچوبی برای اتصال اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف و مقاصد کوتاه مدت

منبع: نقشه استراتژیک، نورتون و کاپلان
۵-۲-بررسی دلایل نیاز به تلفیق مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری
۱-۵-۲-دلایل نیاز به تلفیق دو مدل کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری
کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری ابزار مشابهی هستند. هر دو به دنبال بهبود عملکرد، همسو سازی راهبردها و یکپارچه سازی اهداف برای کلیه سطوح موجود در سازمان هستند، با این همه در برخی از حوزه ها نیز با هم متفاوتند. نخست اینکه کارت امتیازی متوازن یک رویکرد مبتنی بر عملکرد است و نتایج مربوطه را مورد نظر قرار می دهد، که در این زمینه نتایج حاصل از آن حائز اهمیت می باشند. از سوی دیگر، هوشین کانری یک رویکرد مبتنی بر فرایند است و نه تنها بر نتایج مربوطه متمرکز می باشد بلکه روش و یا نحوه تحقق آنها را مد نظر قرار می دهد. دراین راستا، کارت امتیازی متوازن هدف گرا و هوشین کانری روش گرا می باشند. به منظور نشان دادن تفاوتهای موجود میان این دو، نقاط قوت و ضعف آنها نیز باید بیان شوند.(تنانت و ویچر^[۳۵]،۲۰۰۳)
کارت امتیازی و هوشین کانری هر دو قابلیت‌های محوری هستند. به این مفهوم که هر کدام از این دو برای مدیریت راهبردی شرکت، رویدادهای محوری و مرکزی هستند. مدیریت راهبردی در واقع به مدیریت کلی و عمومی اهداف بلند مدت سازمان اطلاق میشود(علی یونسیان، ۱۳۸۸: ۵۷)
کانجی و سا (۲۰۰۲) بر این باورند که کارت امتیازی متوازن رویکردی مشارکتی نبوده بلکه رویکردی بالا به پایین دارد. بر اساس نظر ایشان کارت امتیازی متوازن صرفاً از چارچوبی مفهومی برخوردار است. لوهمان و همکارانش(۲۰۰۴) گزارش کرده اند که در سازمان مورد بررسی خود کارت امتیازی متوازن از توسعه، ارتباطات و پیاده سازی راهبرهای مربوطه پشتیبانی نکرده است. بر این اساس، فقدان متدولوژی پیاده سازی میتواند باعث انحراف از ماهیت خود مفهوم شود. از سوی دیگر، دست اندرکاران فرایند هوشین کانری از تعیین اهداف اصلی شکایت داشته و تضادهایی را در تنظیم این قبیل موارد در یک چارچوب واحد تجربه کرده اند. یکی از فواید قابل ذکر هوشین کانری در این زمینه فرایند توپ گیری است که به ارتباطات راهبردی و ابتکارات عملی در سازمان کمک میکند.(مالینا و سلتو^[۳۶]، ۲۰۰۱)
کارت امتیازی متوازن فاقد متدولوژی برای استقرار و مدیریت اهداف در قالب اولویتهای کوتاه مدت در سطح فعالیتهای روزمره است . کاپلان و نورتون نظام ارزیابی متوازن را نظامی در سطح کلان معرفی میکنند که میتواند مرجعی برای سایر سطوح سازمانی فراهم آورد تا نظام های مرتبط با سطوح خود را طراحی کنند. اما سیستم پیاده سازی این نظام به روشنی معرفی نشده است. به عبارت دیگر، بکارگیری مدل کارت امتیازی متوازن به تنهایی، کلید برقراری ارتباط میان استراتژی و فعالیت ها نیست، بلکه وجود فرایند هایی که باعث تحقق این ارتباط میشوند نیز اهمیت ویژه ای دارند. به همین خاطر فقدان سیستمی مانند هوشین کانری، جهت پیاده سازی و مدیریت اهداف در سطحی از سازمان برای مدیریت بهبودهای عملیاتی، مورد توجه قرار گرفته است (ویتچر و چاو^[۳۷]، ۲۰۰۷). در شکلهای ۱-۵-۲ فرایند های دو مدل نشان داده شده اند. از سوی دیکر هدف اصلی مدل هوشین کانری، کنترل فرایندها در جهت بهبود کیفیت محصول یا خدمت است. به عبارتی این مدل اولویت را به کیفیت میدهد، چرا که اساساً مدل به عنوان بخشی از کنترل کیفیت جامع توسعه یافته است. بنابراین این مدل توجه کمتری به ذینفعان سازمان دارد. گستره توجه به فرایندهای داخلی و شرکای سازمان محدود میشود و منظر مشتری که یکی از بخشهای کلیدی کارت امتیازی متوازن است کمتر در این مدل مورد بررسی قرار میگیرد. در حالی که هدف اصلی مدل ارزیابی متوازن خلق ارزش شرکت از طریق بهبود عملکرد مالی است و با بکارگیری چارچوب منظرها، ذینفعان متعددی نظیر سهامدار، مشتری، تامیین کننده، کارکنان و … را مورد توجه قرار میدهد.
شکل ۸-۲ فرایند اجرای مدل هوشین کانری، منبع: یانگ و یه^[۳۸]، ۲۰۰۹

شکل۹-۲ فرایند اجرای مدل کارت امتیازی متوازن
منبع: یانگ و یه^[۳۹]، ۲۰۰۹
با وجود اینکه هوشین کانری استراتژی سازمان را به اهداف سطوح پایین تر و فعالیت ها بر اساس چرخه دمینگ^[۴۰] مرتبط می سازد، هنوز تنها به بخشی از چشم انداز و استراتژیها می پردازد، زیرا این مدل بیشتر به بهبود کیفیت و کاهش هزینه می پردازد، بنابراین سیستمی برای مدیریت کامل چشم انداز و استراتژی ارائه نمیکند. در حالیکه کارت امتیازی متوازن با شروع از چشم انداز و استراتژی انواع ارزشهای پیشنهادی به مشتری را در بر می گیرد. کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری ابزارهای مکمل یکدیگرند. این دو مدل چارچوبی دوبخشی در کنار یکدیگر قرار میدهند. کارت امتیازی متوازن مدیریت استراتژی بلند مدت و هوشین کانری پیاده سازی و اجرای کوتاه مدت استراتژی بلند مدت را دنبال میکند. به این ترتیب که کارت امتیازی متوازن در سطح کلان در ارتباط با عناصر بلند مدت مدیریت استراتژیک طراحی میشود و هوشین کانری برای ترجمه استراتژیهای سطح کلان به عناصر کوتاه مدت در همه سطوح وظیفه ای شرکت یا سازمان بکار برده میشود.(ویتچر و چاو^[۴۱]،۲۰۰۷)
وابستگی و ارتباط قوی میان کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری در نقش یک چارچوب استراتژی وجود دارد. چهار منظر ارزیابی مشابه چارچوبی است که هوشین کانری مورد استفاده قرار میدهد. ایده ابعاد چهارگانه کارت امتیازی متوازن شبیه به نوعی گروه بندی اهداف به نام QCDE^[42] در هوشین کانری است و به این ترتیب که مقیاسها و اهداف کلی کیفیت^[۴۳] قابل مقایسه با بعد مشتری در کارت امتیازی متوازن است. زیرا در نهایت این مشتریان هستند که معنای کیفیت را تعریف میکنند. به همین شکل هزینه ها^[۴۴] تداعی کننده اهداف مقیاس مالی هستند. تحویل^[۴۵] پوشش دهنده بعد فرایندهای داخلی کسب و کار است و در نهایت آموزش^[۴۶] نیز مشابه با بعد رشد و یادگیری در کارت امتیازی متوازن است. طبق گفته اشنایدرمن، کلید ایجاد رابطه بین استراتژی و عمل خود کارت امتیازی متوازن نیست، بلکه فرایندهای زمینه سازی است که آنرا عملی می سازد (اشنایدرمن^[۴۷]،۲۰۰۱). جدول ۱-۵-۲ به طور خلاصه بررسی مقایسه ای مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری را نشان میدهد.

جدول ۱-۲ مقایسه مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری منبع: آسان و تانیاس^[۴۸]، ۲۰۰۷