If ( FeatureVector.Contain(t_j) )
OutputFile.Add( t_j )

اعمال الگوریتم انتخاب خصیصه
برای انتخاب سودمندترین خصیصه‌ها از الگوریتم نرخ سودمندی اطلاعات^[۲۸] بهره گرفته ایم، که یک روش تک متغیره است. الگوریتم نرخ سودمندی اطلاعات تغییر یافته الگوریتم سودمندی اطلاعات^[۲۹] است. الگوریتم نرخ سودمندی اطلاعات هر خصیصه‌ای که اطلاعات سودمندی را برای طبقه‌بندی در خود داشته‌باشد وزنی مخالف صفر می‌دهد. وزنی که الگوریتم سودمندی اطلاعات به هر خصیصه می‌دهد از معادله ۳-۴ بدست می‌آید.

۳-۴
p(C_j) کسری از اسناد است که به کلاس C_j تعلق دارند. p(w) کسری از اسناد است که کلمه w در آنها وجود دارد. p(C_j|w) کسری از اسناد متعلق به کلاس C_j می‌باشد که کلمه w در آنها رخ داده‌است. حال خصیصه‌هایی که وزن بیشتری دارا باشند را به عنوان سودمندترین خصیصه‌ها انتخاب می‌کنیم.
نرخ سودمندی اطلاعات با نرمال‌سازی سودمندی اطلاعات، وزنی را به هر خصیصه اختصاص می‌دهد (معادله ۳-۶ ). این وزن بیان کننده اهمیت آن خصیصه می‌باشد.
۳-۵
۳-۶
نرمال‌سازی سودمندی اطلاعات این امکان را به ما می‌دهد که بتوانیم با دقت بیشتری خصیصه‌ها را از همدیگر تمیز دهیم، لذا بهتر است بجای الگوریتم سودمندی اطلاعات از الگوریتم نرخ سودمندی اطلاعات استفاده کنیم. خصیصه‌هایی که InfoGainRation بیشتری دارند را برای طبقه‌بندی انتخاب می‌کنیم. در این روش نیز خصیصه‌ها با وزن بیشتر خصیصه‌های سودمنتر هستند.
روش پیشنهادی دوم
روش اول قصد دارد مجموعه خصیصه‌هایی را برای مدل‌سازی اسناد ارئه دهد، به گونه ای که این مجموعه خصیصه‌ها اطلاعات مفیدی از محتوای اسناد برای فرایند تحلیل احساسات و عقاید مهیا کرده و دقت طبقه‌بندی را افزایش دهند. مجموعه خصیصه‌های پیشنهادی در شکل ۳-۵ قابل مشاهده هستند. در اغلب تحقیقات گذشته برای مدل‌سازی متن تنها از خصیصه‌های unigram استفاده شده است و گاهی ترکیبی از Unigram و bigram را بکار برده‌اند. به این دلیل که خصیصه‌های bigram به تنهایی عملکرد بدتری نسبت به unigram دارند به طور کلی خصیصه‌های N-gram با n بزرگتر عملکرد بدتری نسبت به خصیصه‌های با n کوچکتر دارند. این عملکرد بد به دلیل غیر مرتبط بودن و غیر مفید بودن این مجموعه خصیصه‌های نیست، بلکه دلیل پراکندگی آنها است، با بزرگتر شدن n پراکندگی این خصیصه‌ها نیز بیشتر می‌شود که خود عاملی بر زیاد شدن تعداد خصیصه‌ها، کاهش دقت طبقه‌بندی و افزایش زمان اجرا خواهد بود. زبان طبیعی ما کلمات هم معنای زیادی در خود دارد که قابلیت استفاده بجای یکدیگر را دارند، استفاده از کلمات هم معنا در عبارات باعث ایجاد این پراکندگی می‌شود. این پراکندگی نه تنها برای خصیصه‌های N-gram با n > 1 مطرح است بلکه برای خصیصه‌های ۱-gram نیز مطرح است. جدول ۳-۳ مثالی را از پراکندگی خصیصه‌های unigram نشان می‌دهد. همانطور که در جدول ۳-۳ می‌بینیم برای کلمه great_JJ (کلمه great با ادات سخن صفت) ۱۵ کلمه هم معنا قابل استفاده است
جدول ۳-۳ کلمات هم معنای great : این کلمات از Wordnet استخراج شده‌اند. این کلمات در یکی از ۷ معنای متفاوت great در نقش صفت با آن هم معنا هستند.

Great_JJ

Smashing

slap-up

Peachy

Not bad

Nifty

neat

keen

groovy

swell

dandy

dandy

cracking

corking

bully

bang-up

کاربران متفاوت بجای استفاده از کلمه great از هر کدام از معادل‌های معنایی آن نیز می‌توانند استفاده کنند، این امر باعث ایجاد پراکندگی در خصیصه‌های unigram می‌شود.
در روش پیشنهادی دوم پراکندگی خصیصه‌های unigram مورد توجه قرار گرفته است و تلاش کردیم راه حلی برای این مشکل ارائه دهیم. شکل ۳-۶ شمای کلی روش دوم را نشان می‌دهد. برای حل کردن مشکل پراکندگی در کلمات unigram الگوریتم Document_to_Model تغییراتی را ایجاد کردیم.
Algorithm 2 Documents_To_model2

(۳-۱۳)
ترم اول سمت راست رسوب گذاری را توصیف نموده، ϕ تخلخل لایه رسوب بوده و در طول زمان ثابت بوده و از تنش برشی تأثیر می پذیرد
(۳-۱۴)
ترم دوم سمت راست هم جدا شدن لایه رسوب کرده را بوسیله دو تابع توصیف نموده. f₁ رابطه موجود بین دمای سطح تماس مابین نفت و سطح رسوب کرده و مقاومت ورقه های کریستالی درون رسوب می باشد
(۳-۱۵)
(۳-۱۶) f₂=
۱
۳-۵-۴- مدل دانشگاه میشیگان(University of Michigan Model)
در این مدل بر اساس آزمایشات نشان دادند که نقش عواملی چون نفوذ براونین، تنش برشی و نشست گرانشی برای شرایط جریان و رسوب واکس چندان مهم نیستند به همین دلیل گروه تحقیقاتی تلاش خود را بر روی مطالعه ی تشکیل ژل واکس و نفوذ مولکولی تخصیص دادند.[۵۹]

اولین قدم در پروسه ی تشکیل رسوب ایجاد یک لایه روی دیواره می باشد. سپس مدل مکانیزم نفوذ داخلی، درون لایه واکسی در نظر می گیرد. همانگونه که نفوذ واکس به سوی دیواره در نظر گرفته می شود نفوذ نفت در جهت خلاف آن به سمت توده ی نفتی را هم وارد مسئله می کند. با افزایش زمان میزان واکس هم افزایش می یابد که همان پدیده ی کهنگی است و در سرعت جریان های بالا بهبود یافته که این امر سبب ایجاد ۶۰-۷۰ درصد جزء واکسی درون لایه رسوب می شود.
مدل دانشگاه میشیگان تنها مدلی است که کهنگی لایه رسوب را وارد محاسبات می کند. اکثر مدل ها بیان می کنند که که نفت واکسی شامل جز واکسی ثابتی است و تخلخل لایه رسوب به عنوان یک پارامتر تنظیم شونده استفاده می شود.
یک دستگاه معادلات ۲ تایی جهت تعیین نرخ رشد و اثر کهنگی رسوب به شکل زیر برای توصیف مدل بیان می شود
(۳-۱۷)
(۳-۱۸)
که در آن x جزء واکسی رسوب، R شعاع لوله تمیز و D_ow ثابت نفوذ برای نفت واکسی است. ϕ ضریبی است که نفوذ درون شبکه متخلخل را بیان کرده و به صورت زیر ارائه می گردد
(۳-۱۹)
که در آن α : نسبت تناسب متوسط کریستال های واکس(average aspect ratio)
این مدل توسط سینگ (۲۰۰۰) توسعه یافت.[۵۶] ونکاتزان(۲۰۰۴) مدل را برای جریان های آشفته با اضافه کردن ترم شار تنش برشی گسترش داد،
(۳-۲۰)
(۳-۲۱)
هر دو پارامتر m وn با داده های آزمایشگاهی برازش شده اند. توجه شود که این تنها مدلی است که سینتیک ترسیب واکس را وارد معادلات نموده است
۳-۶- شبیه سازی واکس توسط نرم افزار الگا(OLGA)
اُلگا نرم افزاری گذرا برای شبیه سازی هیدرولیک جریان چند فازی درون خطوط لوله می باشد. گروه SPT مالک آن بوده و به صورت مداوم این نرم افزار تجاری را بهبود می بخشد. الگا شامل مدل های رسوب واکس می باشد که تشکیل رسوب و لایه گذاری را روی دیواره پیش بینی می کند.
زمانی که شبیه سازی واکس انجام می پذیرد، ابزار ترمودینامیکی نرم افزار بدین صورت عمل نموده که در ابتدا جهت تنظیم داده های نفت و همچنین واکس مورد نظر توسط نرم افزار پی وی تی سیم(PVTsim) ایجاد می شود. در این مرحله فایل مربوط به سیال و واکس برای استفاده در نرم افزار اُلگا ایجاد می شود. فایل واکس اطلاعاتی درباره ی حلالیت جزء واکسی به صورت تابعی از فشار، دما و خصوصیات فیزیکی فاز واکسی را فراهم می آورد [۵۲].
پی وی تی سیم(PVTsim) از مهم ترین مراحل است که قبل از استفاده از الگا بکار برده می شود و تأثیر بسزایی بر روی نتایج حاصل از الگا دارد [۵۲].
به این مطلب باید توجه شود که فایل واکس الگا (خروجی نرم افزار PVTsim) گرانروی سیالات غیر نیوتنی را محاسبه نمی کند و فقط سیالات نیوتنی را شامل می شود، اما این گزینه درون نرم افزار الگا و درون ماژول واکس الگا قرار داده شده است. بنابر این هر گاه واکس جامد در فشار و دمایی خاص وجود داشته باشد گرانروی سیال موجود در فایل سیال PVTsim با گرانروی محاسبه شده با مدل گرانروی سیالات غیر نیوتنی جایکزین می گردد.
باید توجه کرد که عوامل متعددی به عنوان منشأ خطا در محاسبات واکس الگا بدین صورت وجود دارد، خصوصیات سیال مانند دمای تشکیل واکس(WAT)، محتوای واکس و گرانروی آن، نمودار دمایی، ضرایب نفوذ، تخلخل واکس و زبری آن [۵۲].
۳-۷- پارامترهای واکس
در نرم افزار الگا هر مدل با داده های پیش فرض بر اساس بعضی پارامترهای نا معین و نا مطمئن بکار برده می شود، با این حال این پارامترهای نا مطمئن قابلیت تنظیم شوندگی را در صورت لزوم دارند. در مدل RRR ضریب نفوذ به صورت پیش فرض برابر با ۱ در نظر گرفته شده است، که آنهم بر اساس رابطه هایدوک-مینهاس (Hayduk-Minhas) بنا نهاده شده است، به صورت پیش فرض میزان زبری واکس صفر فرض گردیده که بدان معنی است که زبری دیواره با توجه به تشکیل رسوب زیاد نمی شود. این پارامتر تا رقم ۱ هم قابل افزایش است به این معنی که با افزایش لایه رسوب میزان زبری هم افزایش می یابد.
مدل RRR از چهار مدل ذکر شده تنها مدلی است که پخش تنش برشی را وارد محاسبات نموده است که باعث بهبود یافتن رسوب واکس درون لوله می گردد. در مدل موجود درون نرم افزار اُلگا پخش تنش برشی می تواند اضافه گردیده، که به صورت پیش فرض این میزان برابر با صفر در نظر گرفته شده است (۰ kg/m²) و انتخاب مقدار قابل قبول برای این پارامتر سخت می باشد.
برای مدل متزین (Matzain) مقادیر تجربی قابل تنظیم هستند. به شکل پیش فرض این مقدار ۱ در نظر گرفته شده که اعداد C₁=15، C₂=0.055 و C₃=1.4 را اعمال می نماید. پارمتر مهم و قابل تنظیم دیگر تخلخل واکس می باشد. به صورت خودکار نرم افزار میزان تخلخل را در بازه ی ۲/۰-۸/۰ برای هر دو مدل متزین و RRR در نظر می گیرد.
به این امر باید توجه شود که هیچ رابطه خطی میان افزایش تخلخل و افزایش ضخامت لایه واکس وجود ندارد. به عنوان مثال افزایش تخلخل از ۸۰% به ۹۰% باعث افزایش ۲ برابری میزان ضخامت لایه واکس می گردد.
مدل RRR :
همانطور که در بخش ۳-۲ گفته شد، نرخ کلی ازدیاد ضخامت لایه ی واکس به صورت زیر بیان می شود
(۳-۲۲)
پارامترهای تنظیم شونده:

• • تخلخل واکس

• • ضریب نفوذ(D)

مدل متزین :
با توجه به بخش ۳-۵-۲- و معادله ی نرخ کلی ضخامت واکس، این رابطه درون نرم افزار به صورت زیر آورده شده است
(۳-۲۳)
که در آن تغییر نرخ بواسطه ی نفوذ و اثر تخلخل می باشد. ثابت C₁=15 درون رابطه قبل ادغام شده است
پارامترهای تنظیم شونده:
_۱C، _۲C و ‍_۳C که دو مورد آخر یعنی _۲C و ‍_۳C هر دو باعث کاهش رسوب طی مکانیزم تنش برشی می شوند.
فصل چهار

۲-۱۷-۶٫ نظام پاداش سازمان بر مبنای انگیزه و رضایت کارکنان (مدل پورتر و لاور)^[۳۲]
بر مبنای این مدل مشخص می‌شود که چگونه باید پاداش داد تا انگیزه را در کارکنان افزایش داده و ضد انگیزش نشود. از مختصات این مدل در نمودار شماره (۲-۱) موارد زیر استنباط می‌شود:

1. 1. 1. ارزش پاداش: بایستی پاداش برای فرد کاملاً روشن و قابل‌قبول باشد.

   

1. 1. احتمال دریافت پاداش: آیا احتمال دریافت پاداش وجود دارد؟

1. 1. تلاش: اگر دو مورد قبل تصور مثبتی را برای فرد ایجاد نمود، پس ‌دست به تلاش می‌زند و در این حالت مؤلفه ۴ و ۵ مطرح است.

1. 1. خصوصیات و توانایی‌های فردی: چنانچه پاداش ارزش داشته باشد و احتمال پاداش نیز وجود داشته باشد، نگرش مثبت است. درنتیجه فرد خصوصیات و توانایی‌هایش را بررسی می‌کند که آیا اساساً توانایی انجام آن وظیفه را که پاداش برای آن در نظر گرفته‌شده است را دارد؟

1. 1. تصوری که فرد از نقش خود دارد: فرد از خود تصوری مثبت یا منفی دارد؛ اگر تصور مثبت باشد دست به عملکرد می‌زند.

1. 1. عملکرد: اگر دو مورد ۴ و ۵ وجود داشت، شخص دست به عمل می‌زند.

1. 1. پاداش درونی: بستگی به نیازهای فردی ممکن است پاداش درونی او را قانع کند.

1. 1. پاداش بیرونی: بستگی به نیازهای فردی ممکن است پاداش بیرونی او را قانع کند یا ترکیبی از پاداش درونی و بیرونی موجب رضایت فرد می‌شود.

1. 1. منصفانه بودن نظام پاداش: در این مرحله اینکه که آیا منصفانه بوده است یا خیر؟ موردتوجه فرد قرار می‌گیرد و در صورت مثبت بودن، رضایت او حاصل می‌شود.

1. 1. رضایت: درنهایت فرد با رضایت، عملکرد خوبی را خواهد داشت (ابومسعودی،۱۳۹۰)

۱-ارزش پاداش
۹- منصفانه بودن پاداش
۴- خصوصیات و توانایی‌های شخصی
۷- پاداش های درونی
۱۰- رضایت
۶- عملکرد
۳- تلاش
۸- پاداش های بیرونی
۵- تصوری که فرد از نقش خود دارد
۲- احتمال دریافت پاداش در صورت تلاش
شکل ۲-۱ مدل پورتر و لاور – برقراری ارتباط نظام پاداش سازمان باانگیزه و رضایت کارکنان
(منبع: سعادت, اسفندیار,۱۳۸۶)
۲-۱۷-۷٫ حقوق و دستمزد و پاداش بر مبنای نظریه کارایی
اساساً هدف سیستم‌های دستمزد تشویقی می‌تواند به‌عنوان کوششی مؤثر برای دادن پاداش به فرد یا گروهی که فعالیت زیادتر و بهتری برای سازمان خود انجام می‌دهند، خلاصه شود. یکی از مهم‌ترین هدف‌های این سیستم پرداخت پاداش به شاغل (شاغلین) با توجه به بازده‌ی کار آنان می‌باشد و به همین جهت مقدار تولید بیشتر شده و هزینه‌ی نیروی انسانی به ازای هر واحد تولید که یکی از هزینه‌های سه‌گانه قیمت تمام‌شده می‌باشد، کاهش پیدا خواهد کرد. اما قبل از مطالعه‌ی طرح‌های پرداخت تشویقی ضرورت دارد به‌صورت خلاصه در مورد اهداف، پیش‌نیازها و محدودیت‌های این طرح‌ها اشاراتی داشت.
الف: اهداف طرح‌های پرداخت تشویقی

1. 1. افزایش تولید و کاهش هزینه‌های مربوطه

1. 1. ایجاد منفعت برای کارکنان و سازمان

1. 1. ارتقاء روحیه‌ی کارکنان از طریق پرداخت پاداش متناسب با تولید آن‌ها

1. 1. توانایی در کسب مبلغ مناسبی جهت افرایش سطح زندگی توسط یک کارگر معمولی

1. 1. بهبود در روابط مابین کارکنان و کارفرمایان

1. 1. کمک مؤثر در استفاده‌ی بهتر از ماشین‌آلات و تجهیزات

1. 1. کمک مؤثر در کاهش نرخ کم‌کاری، غیبت و استعفای کارکنان

1. 1. ارتقاء کار آیی و بهره‌وری سازمان

ب: پیش‌نیازهای طرح‌های پرداخت تشویقی

1. 1. بایستی خوب تنظیم گردد و در آن حداقل دستمزد تضمین‌شده باشد.

1. 1. بایستی ساده بوده، دارای حداقل کارهای اداری و دفتری باشد و به سهولت درک و اجرا گردد.

1. 1. به هر یک از کارکنان باید کاملاً بر مبنای سهم تلاش و فعالیت آن‌ها در امر ازدیاد تولید (خدمات) پاداش پرداخت شود.

1. 1. طرح پرداخت تشویقی باید کاملاً بر اساس اطلاعات مربوط به زمان‌سنجی تنظیم گردد.

1. 1. استانداردها در هر زمینه فعالیت بایستی منصفانه تعیین‌شده باشند.

1. 1. پرداخت‌های تشویقی باید برای مقدار تولید بیشتر و کیفیت برتر صورت گیرد.

1. 1. استاندارد کردن پایه‌ای برای تمام طرح‌های تشویقی مختلف باشد و به‌عبارت‌دیگر استاندارد کردن بایستی برای همه موارد انجام کار مانند روش‌های کار، شرایط کار، مواد، محیط کار و… صورت پذیرد.

1. 1. کارکنان نبایستی به دلیل اشکالاتی که در ابزار نامناسب، قطعات معیوب، مواد اولیه نامرغوب و غیره وجود دارد، از دریافت حق تشویقی خود محروم شوند.

1. نبایستی برای مقدار و مبلغ دریافتی تشویقی حدی تعیین نمود.

۶- تعداد روزهای کاری و جمع ساعات کار هفتگی در محدوده پیش ­بینی شده در قوانین کار.
۷- کاهش یا حذف حرکات غیرضروری در کار و انجام دادن کار با سرعت متعادل.
۸- ایجاد تنوع در محیط کار.
۹- استراحت­های کوتاه بین کار.
۱۰- پرهیز از اضافه­کاری زیاد و غیر ضروری به ویژه در کارهای سخت.
۱۱- استفاده از تعطیلات و مرخصی­های قانونی که به تمدد اعصاب و افزایش قدرت جسم و روان کمک می­ کند.
۱۲- کار نکردن در ساعات شب در صورت امکان، چون در هنگام شب خستگی زودتر به سراغ کارکنان می ­آید.
۱۳- توجه به رفاه کارکنان و تشویق آن­ها به انجام ورزش و تفریحات سالم.
۱۴- توجه به وضعیت روانی کارکنان در خارج از محل کار.
۱۵- مصرف نکردن بیش از حد مواد محرک­زا، مثل قهوه و چای.
۱۶- عدم مصرف دخانیات، مواد مخدر و داروهای آمفتامین.
۱۷- استراحت و خواب کافی (ساعتچی، ۱۳۸۲).
۲-۱۰- تعارض
امروزه ­نیروی ­انسانی­ به ­عنوان ­اصلی­ترین ­دارایی ­و پیچیده­ترین ­عنصر سازمان­ها مطرح ­است، وجود همکاری ­و همدلی ­بین ­این ­منابع ­ارزشمند از جمله­ مهم­ترین ­عوامل ­اساسی ­برای ­موفقیت ­در همه سازمان‌ها است. تعارض ­در سازمان ­اجتناب­ناپذیر و لزوماً برای ­سازمان ­غیرضروری ­نیست، تعارض ­می ­تواند خلاقیت­ را بیشتر و نوآوری و تغییر را ترویج ­دهد و یا ممکن ­است ­باعث ­اتلاف ­و تحلیل ­انرژی­ و منابع­سازمان شود، تعارض ­پدیده­ای ­است ­که ­آثار مثبت ­و منفی ­روی ­عملکرد افراد و سازمان­ها دارد، استفاده­صحیح و موثر از تعارض ­موجب ­بهبود عملکرد و ارتقای­ سطح ­سلامتی ­سازمان­ می­گردد و استفاده­غیر مؤثر از آن­ موجب کاهش ­عملکرد و ایجاد کشمکش ­و تشنج ­در سازمان­ می­ شود (رستگارخالد، ۱۳۸۱).

استفاده ­مؤثر از تعارض ­مستلزم ­شناخت ­و درک­ کامل ­ماهیت ­آن ­و همچنین ­علل ­خلق ­کننده ­و کسب­مهارت در اداره­ و کنترل ­آن ­است. اگر تعارض­ها سازنده ­باشند موجب ­بروز افکار نو و خلاق ­می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری ­و تحول ­سازنده ­را در سازمان ­فراهم­ می­سازند و در نهایت ­به ­مدیریت ­کمک­ می­ کنند به اهداف سازمانی­ خویش ­نائل ­آید. برای­ مدیریت ­صحیح ­تعارض ­بایستی ­مدیران ­آنرا به ­عنوان ­نیروی­دائمی بشناسند و با برخورد سازنده ­و صحیح­ در جهت ­پویائی ­سازمان، آن ­را مدیریت ­نمایند. بنابراین ­توانایی هدایت ­و کنترل­ پدیده ­تعارض ­در سازمان­ها از مهم­ترین­ مهارت­ های­ مدیران ­است ­که ­مدیران امروز نیازمند آن­ هستند. امروزه­ صاحب­نظران ­و اندیشمندان ­بر اهمیت­ و نقش ­نیروی ­انسانی­ به ­عنوان ­عامل ­توسعه­در هر کشور واقفند و بر آن­ تأکید دارند، بنابراین ­توجه ­به­ روحیه ­و انگیزه­ های ­انسانی ­در هر سازمان ­از اولویت بالایی­ برخوردار است. مهم­ترین ­سرمایه­ هر سازمان، نیروی ­آن ­است. هنگام­ پیوستن ­نیروی ­انسانی­به سازمان، آن­ها مجموعه ­ای ­از ­خواست­ها، نیازها و آرزوهای ­خود یعنی ­انتظار شغلی ­را به­ همراه­ می­آورند.
رضایت ­شغلی ­به ­عنوان­ مهم­ترین­ نگرش، به­ طرز تلقی ­یا قضاوتی ­که ­کارکنان ­نسبت ­به­ شغل­ و سازمان­خود دارند باز می­گردد. منظور از رضایت ­شغلی­ زیاد آن­ است­ که­ وی ­به ­طور کلی ­شغل­ خود را دوست­داشته و برای ­آن ­ارزش­ قائل ­است ­و نگرش­ مثبتی ­نسبت ­به ­آن­ دارد. رضایت ­مشتری ­و ارباب ­رجوع ­در صورتی عملی­ خواهد شد که ­تکریم ­کارکنان ­و جلب­ رضایت ­مادی ­و معنوی ­آنان­ در سرلوحه امور قرار گیرد و مطالبات ­مدیران­ و کارکنان­ به­ موقع­ برآورده­ شود (شیری، ۱۳۸۰). انسان­ ماشین ­نیست ­که­ بخشی ­از آن ­نیاز به ­تعمیر داشته ­باشد، بلکه ­سیستم­ به­ هم­ پیوسته­ای ­است ­که­ ضعف در هر یک ­از حلقه­های ­به ­هم ­پیوسته ­آن­ آسیبی ­جدی­ به ­عملکرد این ­سیستم­ وارد می­ کند. در­ کشورهای پیشرفته ­مدیریت­ها با توجه ­به ­نیازهای­اساسی ­کارکنان ­استوار است ­و رضایت­ شغلی­ کارکنان ­علاوه­ بر اینکه ­توجه ­به­ کرامت ­انسان­هاست، بلکه­ در افزایش ­بهره­وری ­نیز مورد توجه­ قرار می­گیرد، اما بایستی ­توجه داشت­ که­ رضایت ­شغلی ­کارکنان ­اهمیت ­بسزایی­دارد، در نتیجه­ مدیران ­باید با دقت ­نظر خاصی­ به­ آن بنگرند و با چگونگی ­اداره­ و مدیریت ­تعارض­و اختلاف ­در سازمان ­می­توانند نقش ­مهمی ­در رضایت ­کارکنان ­ایفا نماید. گرچه ­تعارض ­ممکن ­است­در شرایط­ خاصی ­مشکل ­آفرین ­باشد ­و عملکرد و رضایت ­شغلی­ سازمان را کاهش­ دهد ولی ­با درک ­جامع­از علل ­شکل­ گیری ­تعارضات ­و با بهره­مندی ­خردمندانه ­از روش­ها و سبک­های­ مدیریت ­تعارض، می­توان­تعارض ­را کنترل­ و از سطح­ مطلوب­ آن­ درارتقاء ­رضایت ­شغلی ­بهره جست ­که ­این ­امر مستلزم­ شناخت­سطح ­رضایت ­شغلی ­و نیز سبک ­مدیریت ­تعارض ­مدیران ­می­باشد (کاظم­پور، ۱۳۸۴).
۲-۱۱ مفهوم­تعارض
بیشتر انسان­ها از واژه­ تعارض ­و تضاد، دعوا و زد وخورد و یا جنگ­ را استنباط­ می­ کنند. تعارض جزء طبیعی ­و عادی ­و جنبه ­اجتناب­ناپذیر ­زندگی ­امروز است، ولی­ متاسفانه ­به­ دلیل ­عدم ­مدیریت صحیح، بیشتر به‌ ستیزه­جویی­ و دشمنی ­مبدل ­شده ­است ­لذا امروزه، به ­تعارض ­به­ عنوا­­ن­ یک ­پدیده­ منفی ­نگاه ­می­ کنند. فراگیری ­مدیریت ­تعارض ­برای ­بهبود، انطباق ­و بهره­ گیری ­از تغییر و تحول، یک ­سرمایه ­گذاری ­حیاتی­ برای خود فرد، خانواده ­و سازمان ­به ­شمار می ­آید. مدیریت­ خوب­ تعارض، ما را در برابر تغییرها، محفوظ نمی‌دارد و بدین ­معنی ­نیست­ که­ همواره ­با داشتن ­این ­مهارت، به ­خواسته­ های ­خود دست ­خواهیم یافت، بلکه ما را قادر می­سازد با تحولات­ جدید، آشنا شده ­برای ­مقابله ­با تهدیدها و استفاده ­از فرصت­ها راه­ حل­های مناسب بیابیم. در فرهنگ ­لغات ­فارسی، تعارض ­به ­معنای «متعرض ­و مزاحم ­یکدیگر شدن ، باهم ­خلاف­کردن و اختلاف ­داشتن » معنی ­شده­ است (نوربخش، ۱۳۷۹).
از تعارض ­تعاریف ­زیادی ­بعمل ­آمده ­است. چند نمونه ­از این­ تعاریف، تعارض ­را اینگونه­ تشریح­ می‌کنند: «تعارض ­رفتاری­ است ­که ­به ­وسیله­ برخی ­از اعضاء سازمان ­در جهت­ مخالفت­ با دیگر اعضاء صورت می‌گیرد». «تعارض ­فرآیندی ­است ­که­ موقعی ­بوجود می ­آید که ­یک­ طرف ­چنین­ درک ­کند ­که ­طرف ­مقابل در پی مقابله ­با اوست ­یا آنکه ­می­خواهد مانع­ رسیدن­ وی ­به ­هدف ­مورد نظرش ­بشود» یا «تعارض ­وقتی­ شکل می­گیرد که­ فعالیت­های ­ناسازگار رخ ­دهند». «تعارض فرآیندی ­است­ که­ در آن ­نوعی ­تلاش ­آگاهانه­ به­ وسیله ­الف ­انجام­ می­گیرد تا تلاش­ های ­­را خنثی ­کند؛ البته ­از طریق ­سدکردن­ راه ­او، که ­در نتیجه­ در مسیر نیل­ به هدف ­مستأصل ­می­ شود؛ یا آن­ که­ الفبدان ­وسیله ­برمیزان ­منافع­ خود می­افزاید» (رابینز، ۱۳۸۹). «پوت­نام وپول^[۳۶]، تعارض ­را تعامل­ افراد وابسته ­به ­هم ­که ­درک­ متفاوتی­ از اهداف، مقاصد و ارزش­ها دارند، می­داند که ­هر کدام ­طرف ­دیگر را مخالف ­این ­اهداف ­می­داند» .«تامپسون^[۳۷]تعارض ­را هر رفتاری ­که ­از جانب – اعضای یک ­سازمان­ به ­منظور مخالفت ­با سایر اعضاء سر بزند می­داند» .«لوسیر^[۳۸]تعارض ­را شرایطی­ می­داند­ که­ در آن ­مسائل ­مورد توجه­ در طرف ­ناسازگار و ناهماهنگ ­به ­­نظر برسد». «لورنز^[۳۹]که­ به ­عنوان­­ پیر دانش «رفتارشناسی ­حیوانات» اشتهار دارد، تعارض­ را مخصوص ­انسان­ نمی­داند، او در کتاب «تهاجم»، تعارض ­را جنگ ­غریزی ­حیوان ­یا انسان ­علیه ­هم­ نوعان ­خود می­داند . بنابراین­ به­ عقیده ­او اگر شیری ­یک­ بزکوهی ­را بدرد یا انسانی ­حیوانی ­را شکار کند نباید آنرا تعارض ­نامید بلکه ­موقعی اطلاق ­تعارض ­درست ­است ­که ­شیری­ شیر دیگری ­را بکشد. از نظر لورنز، تمام اعضای ­یک ­نوع، دارای­ مرزها وحدودی­ هستند که ­همه ­آن­ را می‌شناسند و چنانچه ­عضوی­ به ­زور از این­ مرزها بگذرد و به ­مرز دیگری تجاوز کند تعارض ­بوجود می ­آید» (مشبّکی، ۱۳۸۷).
۲-۱۲ تعارض­درگذشته­وحال­( جنبه­ های­مثبت­ومنفی­آن)
در گذشته­ یک ­فرضیه­ عمومی ­مطرح ­بود که ­تعارض ­را به ­عنوان ­یک ­نیروی ­ویرانگر تلقی­می­کرد و مدیریت سازمان ­باید با واکنش­های ­منفی­ خود آن ­را از بین ­می­برد و چنین ­تصور می­شد که ­وجود اختلاف­ها، تفاوت‌ها وتعارضات­ موجب ­از هم ­پاشیدگی­ سازما­ن ­و کاهش ­ارزش ­و اعتبار مدیریت ­می­ شود. «التون مایو^[۴۰]تعارض­ در سازمان ­را یک ­بیماری ­اجتماعی­ می­دانست ­و در مقابل ­آن­ به ­همکاری ­به­ عنوان ­یک وضع همراه ­با سلامتی ­می­نگریست. به­ همین­ دلیل، اکثر مدیران­ در گذشته ­درصدد در نطفه خفه­ کردن هر گونه تفاوت ­و مقابله­ و سرکوب­ عاملان ­تعارض­ برمی­آمدند» (هچ، ۱۳۸۸).پیشرفت­های­ بعدی ­در علوم­ رفتاری نشان ­داد که ­تعارض ­پیامد منطقی ­و بدیهی ­هر سازمان ­است­ چرا که افراد مختلفی ­که ­در سازمان­ها به ، هر کدام­ دارای­ ویژگی­های­ شخصیتی، اجتماعی وفرهنگی­ خاصی ­هستند که بروز تعارض­ را در سازمان­ها اجتناب ­ناپذیر کرده ­است . بنابراین ­وجود تفاوت و اختلاف، الزاماً زیان­آور و مخاطره­آمیز نیست. «مری پارکرفالت^[۴۱]از اولین ­کسانی ­بود که ­به ­مسأله ­تعارض ­به عنوان ­یک ­موضوع­ الزاما ًبد که ­بتواند در مدیریت اختلال ­بوجود آورد نمی­نگریست .او می­گفت ­که ­می­توان با روابط ­انسانی ­مطلوب ­از تعارض­در راه پیشبرد اهداف ­سازمان ­استفاده ­کرد‌». «ایوان^[۴۲] نیز در مقاله­ای ­اعلام ­می­ کند که ­نباید تعارض ­را به­ صورت­ یک جانبه نفی ­کرد و آن ­را مضر دانست ­زیرا مضر یا مفید بودن­ تعارض ­بستگی­ به ­افراد، سازمان ­و موقعیت­ و روش‌های ­مدیریت ­دارد» (نوربخش، ۱۳۷۹).
«فوردی^[۴۳]بیان­ می­دارد که ­تعارض ­در سازمان ­سبب ­انتقال­ سبک­ رهبری ­از روش­ مشارکتی ­و آزادی­ خواهانه به­ روش­خودکامه ­می­ شود. دلیل ­آن ­این­ است ­که­ گروهی­ که ­تحت ­فشار و یا در حال ­تعارض­است، نیاز به هدایت ­و کنترل ­مستقیم­ و محکم­تری­ دارد، که ­این­ خود می ­تواند مدیر را به ­سمت­ خودکامگی­ سوق دهد». «به ­عقید ه­تاننبوم^[۴۴]برخورد درست ­با تعارض ­باید صورت ­پذیرد زیرا تعارض ­ممکن ­است ­مانند سدی­ جلو ارضاء نیازها ­را بگیرد و موجب­ کاهش ­علاقه ­و انگیزش ­کارکنان ­در سازمان شود». «بارون تعارض ­را چون شمشیری ­دولبه ­می­داند که ­مثبت ­ و یا منفی ­بودن­ آن ­وابسته ­به ­چگونگی ­بکارگیری اینکه ­چه ­کسی ­آن را بکار می­بردارد؛ او پیدایش ­احساسات ­و نگرش­های ­منفی، فشار و موانع ­ارتباطی کاهش ­اثر بخشی ­سازمان را از عواقب­ منفی ­تعارض­ می­داند». بنابراین ­چنانچه ­مدیریت ­بتواند از نیروها، اختلاف ­نظرها و تفاوت­های موجود با مدیریت ­درست ­بهره­ گیری ­کند ، همین ­تفاوت­ها موجب ­رشد افراد و سازمان ­­می­ شود، همین نگرش ­سبب ­پیدایش­ بحث­ جدیدی ­تحت عنوان­ مدیریت­ تعارض^[۴۵]شد (آلموست^[۴۶]، ۲۰۱۰).
۲-۱۳ دیدگاه­ های ­مربوط­ به ­تعارض
اگر به­ تحولات ­دانش ­مدیریت­ پس ­از­ انقلاب ­صنعتی ­نگاهی ­اجمالی ­بیندازیم، می­بینیم­ سه ­دیدگاه درباره تعارض ­وجود دارد:
۱-دیدگاه نظریه­پردازان­ کلاسیک­ مدیریت (دیدگاه ­سنتی)
طرفداران ­این ­دیدگاه­ تعارض ­را با واژه ­هایی ­چون؛ سرکشی، تمرد، تخریب ­و بی­نظمی ­مترادف­ می‌دانند و چون ­زیان­آور هستند، لذا بایستی ­از آن­ها دوری­ جست ­و در نتیجه ­مدیر سازمان­ مسؤلیت دارد سازمان را از شر تعارض ­برهاند. در این ­دیدگاه ­فرض ­بر این ­بود که ­تعارض ­بد و زیان­بار است ­زیرا تعارض بار منفی داشت ­و می­بایستی ­از آن ­اجتناب­ می­شد. «صاحب­نظران­ مدیریت ­علمی، نظیر تیلور^[۴۷]، بر این­ باور بودند که هر گونه ­تعارض ­در نهایت ­اقتدار مدیریت ­را تهدید می­ کند و بنابراین ­باید از آن­ پرهیز شود و فوراً حل و فصل­گردد» (رضائیان، ۱۳۸۰).« دیدگاه ­سنتی ­هماهنگ ­با نگرش­هایی ­بود که ­در دو دهه۱۹۳۰و۱۹۴۰ درباره گروه ­رواج­ داشت. نتیجه تحقیقاتی­ که ­انجام­ شد (نمونه ­آن ­تحقیقات­ هاثورن ­بود) نشان­ می­داد که ­نتیجه تعارض ­زیانبار است ­و علت بوجود آمدن­ تعارض، نبودن ­ارتباطات ­مناسب ­و اعتماد بین ­افراد بود و نیز اینکه ­مدیران در برابر نیازها و خواسته­ های کارکنانشان ­کوتاهی ­می­کردند» (رابینز، ۱۳۸۹). این­ گروه­ چون تعارض ­را بد ­مضر و زیانبار قلمداد می­ کنند و برای اجتناب­ از آن ­پافشاری ­می­ کنند راه­حل ­ساده­ای ­برای بررسی ­رفتار افرادی ­که در داخل ­سازمان­ موجب­ پیدایش­ تعارض­­ می­شوند ارائه­ می­ کند. این ­نظریه­ چون سازمان ­را یک ­مجموعه هماهنگ ­و منسجم ­می­داند که ­برای ­یک­ منظور مشترک ­به ­وجود آمده ­است. طبق این ­نظریه ­نباید در سازمان ­هیچ گونه ­تعارضی ­وجود داشته ­باشد. بر این اساس ­وجود تعارض ­را نشانه ضعف ­مدیریت ­و یا تلاش عمدی ­افراد مشکل ­­ساز می­دانند. بنابراین ­از کارکنان ­­زیر دست ­­هیچ انتظار اعتراض ­به ­تصمیمات ­مدیریت ­نمی­رود و اگر چنین­ شود، آن ­را یک ­ضد ارزش ­تلقی­ می­ کنند و آن را از سیستم ­خارج ­می­نمایند.
۲-دیدگاه ­مکتب ­روابط ­انسانی (رفتاری)
نظریه­پردازان ­مکتب­ روابط­ انسانی­ تعارض ­را­ امری ­طبیعی ­و اجتناب­ناپذیر ­می­دانند،­ و معتقد هستند که­ نمی‌توان ­از ایجاد آن ­جلوگیری­ کرد و یا آن­ را حذف ­نمود اما می­توان ­آن­ را­ به­ حداقل رساند. تعارض در هر سازمانی ­پیامدهای­ حتمی­ و مسلمی­خواهد داشت، ضرری ­ندارد و به­ طور بالقوه ­نیروی­ مثبتی ­را برای کمک به­ عملکرد سازمان­ ایجاد می­ کند. «دیدگاه­ روابط ­انسانی ­درباره­ تعارض­ از آخرین ­سال­های­ دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم­ دهه ۱۹۷۰رواج ­داشت» (رابینز، ۱۳۸۹).
«کلید موفقیت ­سازمان­ در ساختار رسمی، قوانین، مقررات ­و نظم­ نهفته ­نیست ­بلکه در خلاقیت، تأثیر پذیری و قابلیت ­انطباق ­می­باشد، بنابراین­ موفقیت­ سازمان ­نیازمند تعارض ­است، چرا که ­دیدگاه­ های­ متفاوت –می‌توانند با هم­ بر سر یک ­میز مذاکره ­قرار گیرند و راه­های­ جدید را جهت ­آنچه ­می ­تواند خلق شود بررسی کنند. تضاد ­آشکار بین ­افراد به­ عنوان­ نشانه­ای ­از سلامت ­سازمان­ محسوب ­می­ شود چرا که ­چنین ­تضادی می ­تواند مشکلات­ نهفته ­سازمان ­را نمایان ­سازد و آن­ها را حل ­کند و نیز با ایجاد تنش و از میان برداشتن «رضایت ­بیش ­از خود» راه ­را برای ­انجام­ تغییرات­ هموار نماید» (قلی­زاده، ۱۳۸۹).
بنابر آنچه ­گفته ­شد نوع­ برخورد با تعارض ­در دیدگاه مکتب ­روابط ­انسانی­ با روش­ سنتی ­حل ­و فصل تعارض­ منافات­ دارد. در روش ­سنتی­ بر کنترل ­مدیریتی ­از بالا به­ پایین ­به ­عنوان ­ابزار ابتدایی ­برای ­حل مسأله ­تعارض ­تأکید می­ شود در حالی ­که ­در نظریه ­رفتاری ­به­ مشارکت ­کارکنان ­از پایین­ به­ بالا در رفع مسأله تعارض ­اهمیت ­داده­ می­ شود.
۳-دیدگاه­ تعامل­گرایان
سومین­ نظریه­ و مهم­ترین ­دیدگاه ­اخیر، مبنی ­بر این ­است ­که­ تعارض ­نه ­تنها می ­تواند یک ­نیروی مثبت در سازمان ­ایجاد کند، بلکه ­همچنین­ یک ­ضرورت ­بدیهی ­برای ­فعالیت­های­ سازمانی ­به ­شمار می ­آید که ­به این نگرش، نظریه ­تعامل ­تعارض ­می­گویند. «اگر چه ­از دیدگاه­ روابط ­انسانی ­باید تعارض ­را پذیرفت، ولی در دیدگاه­ تعامل­ بدین ­سبب ­پدیده ­تعارض ­مورد تأکید قرار می­گیرد که ­یک ­گروه­ هماهنگ، آرام­ و بی­دغدغه مستعد این ­است ­که ­به ­فطرت­ انسانی خویش ­برگردد؛ یعنی ­احساس ­خود را از دست ­بدهد، تنبلی ­و سستی پیشه­ کند و در پدیده ­های­ تغییر، تحول ­و نوآوری­ هیچ ­واکنشی ­از خود نشان­ ندهد. نقش ­اصلی ­این ­شیوه تفکر درباره ‌­تعارض ­این ­است ­که­ این پدیده، رهبران­ گروه ­را وادار کند تا در حفظ­ سطح ­معینی ­از تعارض در گروه ­بکوشند و مقدار تعارض را در حدی ­نگه ­داشته­ که ­بتواند گروه­ را زنده، باتحرک، خلاق­ و منتقد به خود نگه ­دارد» (رابینز، ۱۳۸۹ ). «بنابر نگرش ­نوین، تعارض ­پدیده­ زائدی­ نیست ­که ­بتوان ­آن­ را قطع و حذف­ کرد بلکه ­ریشه ­آن­ بنیادی است ­و می­بایست­ ابتدا شناخته­ و پذیرفته­ شود سپس­ در جهت­ مقابله­ با آن کوشید. البته ­در مکتب ­تعامل­ منظور این ­نیست ­که ­هر نوع­ تعارضی­ و با هر شدتی­ خوب ­است ­بلکه ­آن­ دسته ­از تعارضاتی­ مورد تأیید است­ که اهداف ­گروه ­و سازمان­ را تقویت ­کرده، عملکرد آن ­را­ بهبود ­بخشد .از این رو در سازمان­هایی ­که­ تعارض­های مداوم ­و بزرگ­ وجود دارد می ­تواند عملکرد سازمان­ را در جهت ­منفی سوق ­دهد و حتی ­ممکن ­است ­ادامه ­حیات مؤسسه ­را­ به ­خطر اندازد» (مشبّکی، ۱۳۸۷).
بنابراین ­در نظریه ­تعامل ­گرایان ­سازمان ­عاری­ از تعارض، سازمانی ­ایستا، بی­تحرک­ و غیرحساس ­نسبت ­به تغییر قلمداد می­گردد. تعارض­ موقعی­ که­ منجر به ­جستجو و دستیابی ­به­ روش­های بهتر انجام کارها شود و راضی ­بودن ­به ­وضع­ موجود را بر هم ­زند، سازنده­ و مفید است .بدیهی ­است ­در نظر تعامل­گرایان همه تعارضات ­سازنده­ و مفید نمی­باشند در چنین­ وضعیتی ­مدیریت ­باید در صدد کاهش ­تعارضات برآید.
۲-۱۴ تقسیم ­بندی تعارضات سازمانی
۲-۱۴-۱ تعارض برحسب طرف­های تعارض
نوعی از دسته­بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس پنج نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

• • تعارض درون فردی

• • تعارض میان افراد

• • تعارض درون گروهی

• • تعارض میان گروهی

• • تعارض میان سازمان­ها (برازجزایری، ۱۳۷۷).

۲-۱۴-۱-۱ تعارض درون فردی
این‌ نوع‌ تعارض‌ دردرون‌ فرد اتفاق‌ می‌افتد و زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ فرددر جهت‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ به‌ مانعی‌ برخورد کند.نوع‌ دیگر تعارض‌ درون‌ فردی‌ تعارض‌ در هدف‌است‌ که‌ به‌ سه‌ صورت‌ است‌:
الف‌) تعارض‌ خواست‌ ـ خواست‌. فردتلاش‌ می‌کند از بین‌ دو هدف‌ مطلوب‌ یکی‌ راانتحاب‌ کند،این نوع تعارض کمترین اثر را بررفتار سازمانی وحداقل فشار عصبی رابر روی فرد دارد، به‌ عنوان‌ مثال‌ انتخاب‌ بین‌ دو شغل‌در دو سازمان‌ معتبر.
ب‌) تعارض‌ اجتناب‌ -اجتناب‌. فرد تلاش‌می‌کند از بین‌ دو گزینه‌ یا بیشتر که‌ دارای‌ پیامدهای‌منفی‌ یکسان‌ هستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.زمانی پیش می ­آید که فرد بخواهداز دو هدف اجتناب کند،اما امکان احتراز از هردوی آنها وجود ندارد، مانند فردی‌ که‌ برای‌ رهایی‌ از بیکاری‌ باید از بین‌ دوشغلی‌ که‌ مطلوب‌ نیستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.

ب) کیفر با تازیانه ۱۸۵
ج) زندان ۱۸۶
د) تغییر محلّ جغرافیایی خدمت ۱۸۷
هـ) اجرای حدود الهی ۱۸۸
۴.۲.۲. واکنشها نسبت به تخلّفات ۱۸۹
۴.۲.۲.۱. بازخواست مالک اشتر ۱۸۹

• • علت ابقاء ابوموسی اشعری در امارت کوفه ۱۹۰

۴.۲.۲.۲. تخریب خانه‌ی کارگزاران متخلّف ۱۹۲
۴.۲.۲.۳. نفرین امیرالمؤمنین۷ به یزید بن حجیه ۱۹۳
۴.۳. تحلیل و اعتبار سنجی واکنشهای نامتعارف امیرالمؤمنین۷ نسبت به تخلّفات کارگزاران ۱۹۵
۴.۳.۱. مجازات ابن هرمه (کارگزار سوق الاهواز) ۱۹۶
۴.۳.۱.۱. بررسی سندی ۱۹۸

• • پاسخ پرسش اوّل ۱۹۸

• • پاسخ پرسش دوّم ۱۹۹

• • ارزش و جایگاه کتاب دعائم الاسلام در فقه شیعه ۱۹۹

۴.۳.۱.۲. بررسی محتوایی ۲۰۱
الف) شخصیت ابن هرمه ۲۰۲
ب) شخصیت رفاعه بن شداد ۲۰۲

• • رفاعه بن شداد در منصب قضاوت ۲۰۳

ج) مجازات ابن هرمه ۲۰۳
۴.۳.۲. تخریب خانه‌ی کارگزاران متخلّف ۲۰۵
ضمائم ۲۱۰
فهرست منابع ۲۲۰
فصل اوّل : کلیات و مفاهیم
۱.۱. کلیات
۱.۱.۱. بیان مسأله
همواره و در نوع حکومتها برخی از کارگزاران حکومتی بنا بر دلایلی، با نقض قوانین و مقرّرات مربوط به شغل خود ـ و حتّی در خارج از حوزه‌ی کاری و شغلی و بیرون از اداره ـ مرتکب تخلّفات مختلفی از قبیل تخلّفات اقتصادی، اجتماعی، قضایی و حتّی اخلاقی شده‌اند. از طرفی به دلیل تأثیری که تخلّفات کارگزاران در تخریب اجتماع و انحراف عمومی جامعه دارد، پیشگیری از تخلّفات و در نهایت برخورد با کارگزاران خاطی نیز در همه‌ی حکومتها رایج بوده، و بدون استثنا در همه‌ی حکومتها از شیوه‌های گوناگونی برای مجازات متخلّفین استفاده شده است. امّا گاهی در این برخوردها افراط و تفریطهایی صورت گرفته است به طوری که گاهی تناسب بین تخلّف و مجازات رعایت نشده است و گاهی آداب مجازات رعایت نشده است و گاهی نیز به خاطر برخی ملاحظه کاریهای سیاسی، اجتماعی و قومی، با متخلّفین هیچگونه برخوردی نشده است.

در این میان، حکومت امیرالمؤمنین۷ نیز ــ که به عنوان یک حکومت اسلامی، حق مدار و عدالت طلب مطرح است و در رأس آن یک انسان کامل و معصوم قرار دارد ــ از این قاعده مستثنی نبوده و برخی از کارگزاران حکومت علوی نیز مرتکب تخلّفاتی شده‌اند و أمیرالمؤمنین۷ با در نظر گرفتن شرایط و با توجّه به نوع و میزان تخلّف، بدون هیچگونه ملاحظه کاری سیاسی، اجتماعی و قومی، قاطعانه با متخلّفین برخورد می‌کرده است. نوع تخلّفات انجام شده، علل ارتکاب تخلّفات و برخوردهای أمیرالمؤمنین۷ با متخلّفین، از جمله مواردی است که در این پژوهش مورد تحلیل و بررسی قرار خواهند گرفت.
۱.۱.۲. ضرورت و اهداف تحقیق
امیرالمؤمنین۷ به عنوان منصوب خداوند متعال و رهبر جامعه‌ی اسلامی، همواره الگوی سایر مسلمین می‌باشد؛ الگویی که به یقین می‌تواند ما را برای دست یابی به حیات طیبه در رفتارهای فردی و اجتماعی رهنمون شود. از موارد مهم در این زمینه می‌توان به خط مشی ایشان در تشکیل و نحوه‌ی اداره‌ی حکومت اسلامی و برخورد با تخلّفات کارگزاران در دوران زمامداری ایشان اشاره کرد.
با توجّه به کمال، جامعیت و جهان شمولی دین مبین اسلام، و با توجّه به اینکه تمام رفتارهای أمیرالمؤمنین۷ برخاسته از متن دین و وحی است، می‌توان گفت برخوردهای حضرت با کارگزاران خاطی بهترین نوع برخورد بوده است و از آنجا که بشر در رفتار فردی و اجتماعی خود، همیشه از الگوهایی پیروی می‌کند، برخوردهای امیرالمؤمنین۷ با تخلّفات کارگزاران می‌تواند بهترین الگو برای سیاستمداران و رهبران حکومتها و به ویژه حکومتهای اسلامی و عدالت طلب باشد.
با توجّه به این که نظام جمهوری اسلامی، عدالت مورد نظر خود را منطبق با آموزه‌های أمیرالمؤمنین۷ تعریف کرده است و نیز در رأس این نظام، ولی فقیه جامع الشرایط قرار دارد، واکاوی نحوه‌ی برخورد أمیرالمومنین۷ با تخلّفات کارگزاران، امری ضروری به نظر می‌رسد؛ چرا که الگوی مناسبی است برای تمامی مدیران، در برخورد با کارگزاران متخلّف.
نظر به اینکه پژوهش مستقل و جامعی در این زمینه صورت نگرفته است، انجام چنین پژوهشی ضروری به نظر می‌رسد. لذا این پژوهش با اهدافی از قبیل موارد ذیل انجام می‌پذیرد :
۱ـ ارائه‌ مدل ارتباطی أمیرالمؤمنین۷ با کارگزاران.
۲ـ کشف علل و ریشه‌های تخلّفات کارگزاران أمیرالمؤمنین۷.
۳ـ واکاوی سیاستهای نظارتی أمیرالمؤمنین۷ بر عملکرد کارگزاران.
۴ـ واکاوی واکنشهای امیرالمؤمنین۷ نسبت به تخلّفات کارگزاران.
۵ـ هدف نهایی : ارائه‌ الگویی مناسب برای تمامی مدیران، در برخورد با کارگزاران متخلّف، و در نتیجه برچیده شدن و یا کاهش تخلّفات اداری در برخورد صحیح با کارمندان متخلّف.
۱.۱.۳. سؤالات تحقیق
۱ـ راهکارهای کشف تخلّفات کارگزاران در حکومت أمیرالمؤمنین۷ چگونه بوده است؟
۲ـ واکنشهای امیرالمؤمنین۷ نسبت به تخلّفات کارگزاران چگونه بوده است؟
۳ـ گزارش مواجهه‌های نامتعارف امیرالمؤمنین۷ با تخلّفات کارگزاران چه اندازه اعتبار دارد و چگونه تحلیل می‌شود؟
۱.۱.۴. فرضیات تحقیق
۱ـ امیرالمؤمنین۷ از طریق کنترل و بازرسی مستقیم و آشکار در امور کارمندان و حسابرسی و گرفتن گزارش کار مدیران، بکارگیری نیروهای اطّلاعاتی و بازرسان مخفی، استفاده از پوشش امنیتی (یعنی افرادی با پست سازمانی آشکار، به خدمت مشغول بودند و در نهان، اخبار و اطلاعات لازم را به مرکز گزارش می‌دادند) و توجّه به گزارشهای مردمی و اعتماد به آنان و تشکیل بیت القصص جهت شکایات مردم، بر عملکرد و رفتار کارگزاران نظارت می‌کرده و بدینوسیله از تخلّفات کارگزاران مطّلع می‌شده است.
۲ـ برخوردهای أمیرالمؤمنین۷ با کارگزاران خاطی، از قبیل تذکّر، سرزنش، اخطار، تهدید، نفرین، تبعید، زندان، تازیانه و عزل، کاملاً متناسب با نوع تخلّفات بوده است.
۳ـ گزارش مواجهه‌های نامتعارف أمیرالمؤمنین۷ با تخلّفات کارگزاران، بنابر دلایلی از قبیل نقل گزارش از منبع واحد، نداشتن سند و نامشخص بودن نام کارگزاران خاطی، در هاله‌ای از ابهام قرار دارد بنابراین تحلیل و بررسی این گزارشات و در نهایت قضاوت درباره‌ی این گزارشات کار بسیار دشواری است و می‌توان آنها را فاقد اعتبار دانست امّا به عنوان مؤید می‌توان از آنها بهره جست. برخی از گزارشات نیز قابل توجیه است که به آن پرداخته خواهد شد.
۱.۱.۵. پیشینه‌ تحقیق