مدل تلفیقی ارائه شده توسط یانگ و یه
شکل ۱۲-۲
۶-۲ مروری بر مقالات پیشین
در این مرحله مروری بر مقالات مرتبط با مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن و هوشن کانری در سطوح مورد استفاده در شرکتها و سازمانها می کنیم.
۱-” کارت امتیازی متوازن پایدار برای صنعت معدن” که توسط آقای امیر سالار محمدی و همکاران در سال ۱۳۸۹ ارائه گردید. تحقیق فوق از دو گام تشکیل شده است: در گام نخست به جمع آوری شاخصهای معتبر توسعه پایدار در صنعت معدن پرداخته شده، و سپس در گام دوم به ایجاد کارت امتیازی متوازن پایدار و تخصیص هر یک از شاخصها به وجوه این کارت پرداخته شده است. دراین مقاله سعی شده است با توسعه مفهوم توسعه پایدار به کارت امتیازی متوازن و ایجاد تغییراتی در چارچوب کارت امتیازی متوازن، کاربردی جدید از این ابزار با عنوان کارت امتیازی متوازن پایدار ارائه شود. سازمان جهانی چارچوب هایی را مربوط به شاخص های توسعه پایدار در صنعت معدن ارائه داده که حدود ۱۲۰ شاخص در جهت ارزیابی توسعه پایدار در این صنعت معرفی شده است. با توجه به اینکه ارائه همه این شاخصها میسر نبوده، شاخصهایی که جامع تر و بیانگر هدف ما بوده انتخاب گردیده است. شاخصهای توسعه پایدار صنعت معدن در سه بعد اجتماعی، محیط زیست و اقتصادی تعریف شده که نمونه ای از شاخصهای فوق عبارتند از: شاخصهای مربوط به عملکرد کارکنان، استخدام، آموزش، رابطه میان مدیر و کارگر(بعد اجتماعی)، چگونگی تامین مواد اولیه و تاثیرات محیط زیست (بعد محیط زیست)، عملکرد اقتصادی و سهم بازار(بعد اقتصادی) و … در این تحقیق سعی شده که در چارچوب جدید، کارت امتیازی متوازن ابزاری در جهت در نظر گرفتن ابعاد پایداری در تصمیم گیری های کلان سازمان، تدوین و ارزیابی استراتژی های سازمان و زنجیره تامین باشد. به همین دلیل این چارچوب جدید را کارت امتیازی متوازن پایدار نام نهادند. پس از شکل گیری کارت امتیازی متوازن پایدار، به بومی سازی کارت امتیازی برای صنعت معدن با بهره گرفتن از شاخصهای معتبر پایدار اقدام گردید؛ و سعی شد وجوه مختلف کارت امتیازی متوازن پایدار با نیازهای صنعت معدن منطبق باشد و در مرحله نهایی به یکپارچه سازی چارچوب جدید با شاخصهای پایداری در صنعت معدن پرداخته شد و کلیه شاخصهای پایداری در وجوه مختلف کارت امتیازی متوازن پایدار جایگذاری شد. برای جایگزاری این شاخصها از معیارهای روبرو استفاده گردید: ۱- میزان مشهود بودن شاخص در عملکرد سازمان (هر چه این میزان بیشتر باشد، شاخص در وجوه بالاتری جایگذاری میشود)، ۲- میزان کمیت پذیری شاخص (هر چه این میزان بیشتر باشد، شاخص در وجوه بالاتری جایگذاری میشود)، ۳- میزان مستقیم بودن اثر شاخص بر عملکرد شرکت بر وجه پایداری (که هر چه اثر مستقیم تر باشد، شاخص به وجه پایداری نزدیکتر میگردد). تفاوت عمده ای که در چارچوب جدید نسبت به چارجوب قبلی دیده میشود این است که در کارت امتیازی متوازن پایدار، وجه مالی تبدیل به وجه پایداری شده است و هدف نهایی سازمان از ارزش بلند مدت سهامداران به ارزش پایدار ذینفعان آن سازمان انتقال پیدا کرده است . (امیر سالار محمدی ، ۱۳۸۹)

۲- ” کاربرد روش ارزیابی متوازن در ارزیابی فناوری جهت تجاری سازی” که توسط آقای موسی زمان زاده دربان و خانم سمانه علیپور در مهر ماه ۸۹ ارائه گردیده است. در این مقاله نشان داده شده است که چگونه میتوان از مدل کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی انتقال یک فناوری جهت تجاری سازی یک محصول جدید استفاده کرد. در ارزیابی فناوری جهت تجاری سازی، تاکید بیشتر روی ارزش فناوری متمرکز می شود. اما در عمل متوجه میشویم، این ارزیابی، امکان موفقیت فناوری را به درستی ارزیابی نکرده است. برای ارزیابی بهتر امکان پیاده سازی موفق فناوری که قرار است انتقال یابد، باید علاوه بر ارزش اقتصادی فناوری و شرایط لازم برای موفقیت، فاکتورهای دیگری مانند ظرفیت بهینه تجاری سازی موفق کارگاه یا شرایط کافی موفقیت را نیز در نظر گرفت. از این رو، در این مقاله، یک روش جدید مبتنی بر روش ارزیابی متوازن، جهت ارزیابی انتقال فناوری پیشنهاد شد. در این روش انتقال تکنولوژی جدید از ۴ منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار گرفت و اهداف تعریف شده درهرمنظر بصورت شاخصهایی قابل سنجش بیان گردید. بدین ترتیب که روش فعلی امکان سنجی پروژه ها شامل ۴ گام : شناسایی، پیش انتخاب (ارزیابی و امکان سنجی مقدماتی)، تجزیه و تحلیل (آنالیز فنی، بازار، مالی)، ارزیابی و انتخاب میباشد. محدودیتهای موجود درتکینیک های امکان سنجی موجود عبارتند از: ۱- توجه کمی به اهداف و استراتژی های بنگاه مورد نظر،۲- توجه کمی به ساختار سازمانی بنگاه مورد نظر. تکنیک جدید امکان سنجی به کمک کارت امتیازی متوازن ارائه گردید.

شکل۱۳-۲- روش جدید برای ارزیابی فناوری با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوازن
۳- ” تحلیل روابط علت و معلولی در کارت امتیازی متوازن با نگاشت شناختی فازی” که توسط آقایان یعقوب سلیم پور و محمد حسن ابراهیمی در مهر ماه ۸۹ ارائه گردیده است. یکی از کاستیهای کارت امتیازی متوازن، عدم ارائه مدلی مناسب برای تحلیل روابط علت و معلولی است که این مقاله تلاش دارد تا در خصوص بررسی و تحلیل علمی روابط بین شاخصها در کارت امتیازی متوازن مدل جامعی را معرفی نماید. بدین ترتیب از تکنیک نگاشت فازی استفاده شده و این تکنیک میتواند به نحو موثری در تکمیل و بهبود کارت امتیازی متوازن مفید واقع گردد و به عنوان یک ابزار تحلیلی باعث شفاف شدن روابط بین شاخصهای ارزیابی عملکرد سازمان در کارت امتیازی متوازن شود. این مقاله به دنبال ارائه مدلی مناسب جهت شناسایی و تحلیل روابط بین شاخصها در کارت امتیازی متوازن است. مدل مورد استفاده برای بررسی روابط بین شاخصها ” نگاشت شناختی فازی” است که در نهایت با بکارگیری FCM^[51] کیفیت و قابلیت اطمینان تصمیم که یکی از نقش های اصلی مدیران است افزایش می یابد.
۴- “طراحی نظام نوین پیاده سازی استراتژی در در شرکت ایران خودرو (حمیدرضا تقوی نژاد،مریم اذر کردار،نسرین امیر احمدی-۱۳۸۸) ” شرکت ایران خودرو به منظور طراحی نظامی موثر جهت پیاده سازی استراتژیهای خود، دلائل عدم موفقیت شرکت در برقراری ارتباط موثر بین فعالیتهای اجرایی و استراتژیهای تدوین شده و سیر تکامل نظام پیاده سازی در شرکت را مورد تحلیل و بررسی قرار داده و بر مبنای نظام BSC و با توجه به شرایط حاکم بر شرکت نظام جدیدی را بدین منظور در انتهای سال ۸۸ طراحی نموده است. بدین منظور پیاده سازی این نظام، فرایند تغییری تدوین شد و واحدهای شرکت ایران خودرو به دودسته کلی واحدهای عملیاتی و واحدهای پشتبانی تقسیم گردید.نحوه تعامل و ارتباط این دو دسته واحدها با یکدیگر و نیز با مدیریت ارشد در قالب طراحی چندین فرایند تعیین گردید. برنامه زمانبندی برای اجرای نظام نوین جاری سازی استراتژیها در دو سال تنظیم گردیده است.نتایج کسب شده و بهبود های حاصل از این تغییر روش، چشم گیر بوده و همگی پیامد حمایتهای مدیریت ارشد،پشتکار و پافشاری کار گرو های شکل یافته و معاونت استراتژی و برنامه ریزی در پایبندی یه نظام طراحی شده می باشد.
۵- ” تحلیل روابط علت و معلولی در کارت امتیازی متوازن با نگاشت شناختی فازی” که توسط آقایان یعقوب سلیم پور و محمد حسن ابراهیمی در مهر ماه ۸۹ ارائه گردیده است. یکی از کاستیهای کارت امتیازی متوازن، عدم ارائه مدلی مناسب برای تحلیل روابط علت و معلولی است که این مقاله تلاش دارد تا در خصوص بررسی و تحلیل علمی روابط بین شاخصها در کارت امتیازی متوازن مدل جامعی را معرفی نماید. بدین ترتیب از تکنیک نگاشت فازی استفاده شده و این تکنیک میتواند به نحو موثری در تکمیل و بهبود کارت امتیازی متوازن مفید واقع گردد و به عنوان یک ابزار تحلیلی باعث شفاف شدن روابط بین شاخصهای ارزیابی عملکرد سازمان در کارت امتیازی متوازن شود. این مقاله به دنبال ارائه مدلی مناسب جهت شناسایی و تحلیل روابط بین شاخصها در کارت امتیازی متوازن است. مدل مورد استفاده برای بررسی روابط بین شاخصها ” نگاشت شناختی فازی” است که در نهایت با بکارگیری FCM^[52] کیفیت و قابلیت اطمینان تصمیم که یکی از نقش های اصلی مدیران است افزایش می یابد.
۶- ” بکار گیری همزمان کارت امتیازی متوازن و EFQM ، دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد ” که توسط آقایان محمدرضا صدوقیان و علی تدین در اسفند ۸۸ ارائه گردیده است. در این مقاله به بررسی مقایسه ای دو مدل کارت امتیازی متوازن و EFQM پرداخته شده. این دو مدل شباهتهایی نظیر هدف مشابه و ایده مشابه دارند و هر دو مدلهای ارزیابی عملکرد هستند و در مورد بهبود عملکرد اقدام میکنند و هر دو مبتنی بر علت و معلول و توانمند سازی هستند. اما تفاوتهایی نیز دارند نظیر: استقلال از محیط در مدل EFQM و وابستگی به آن در مدل کارت امتیازی متوازن، توصیفی بودن مدل EFQM و متمرکز بودن مدل کارت امتیازی متوازن، مدل EFQM نشان دهنده وضعیت جاری است و مدل کارت امتیازی متوازن نمایانگر وضعیت آینده. استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث میشود که شناخت مناسبی از فرایندهای قوی و ضعیف سازمان بدست آید. با انجام ارزیابی میتوان فهمید که چه فرایندهایی نیازمند بهبودند، کدام فرایندها مناسب هستند و یا در مقایسه با سایر سازمانها در چه حوزه هایی متعالی هستند. اما اینکه کدام حوزه ها دارای اولویت استراتژیک هستند یا اقدام در کدام حوزه ها نتایج ارزنده تری دارد، تشخیص داده نمیشود. در اینجاست که می توان از کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزاری جهت اولویت بندی اقدامات و تخصیص منابع جهت تمرکز بر حوزه های استراتژیک استفاده کرد. همچنین با بهره گرفتن از مدل سرآمدی میتوان شکاف عملکردی سازمان را بین آنچه امروز هست با آنچه که در۲ تا ۵ سال آینده باید بدست آورد، را پر کرد. در نتیجه با بهره گرفتن از تفاوتهای موجود در دو روش و در صورت پیاده سازی کامل دو مدل درکنار هم در واقع هرکدام از مدلها بعد جدیدی به مدل دیگر اضافه میکند و این منجر به درک بهتر و کاملتر از فرایندهای سازمان و حوزه های استراتژیک آن میشود.
۷- ” مقایسه وضع موجود و وضع مطلوب نظام ارزیابی عملکرد سازمانی با رویکرد کارت امتیازی متوازن در بانک سینا” که توسط خانم عاطفه مرندی در زمستان ۱۳۹۰ صورت پذیرفته است.
در این پژوهش سعی گردیده است تا وضع موجود و مطلوب نظام ارزیابی عملکرد سازمانی در بانک سینا با بهره گرفتن از رویکرد کارت امتیازی متوازن مورد مقایسه قرار گیرد. بدین صورت که سعی شده است که در هر یک از چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری شاخصهای مورد نظر بانک استخراج شوند و سپس با مقایسه میزان اهمیت آنها در وضع موجود و وضع مطلوب تصویری از سازمان را در اختیار مدیریت قرار دهیم تا با اتخاذ تدابیر مناسب در راستای ایجاد بهبود و همچنین ایجاد زیر ساختهای مناسب جهت ارتقاء علمکرد سازمان بتواند بانک را در مقایسه با چالش های جهانی سازی و افزایش توان رقابتی در محیط جهانی ایمن سازد. بعد از انجام این پژوهش نتایج حاصله بدین قرار میباشند: بعد مالی در وضعیت موجود خوب و مناسب بوده اما به کیفیت دارایی در وضعیت موجود توجه چندانی نمی شده است که در وضعیت مطلوب دارای بیشترین اهمیت می باشد. در وضع موجود ضعیف ترین رتبه به همسو کردن اهداف فردی کارکنان با اهداف سازمانی اختصاص یافته است. این امر نشان دهنده هم راستا نبودن استراتژی سازمان با اهداف کارکنان است اما در وضع مطلوب بیشترین امتیاز به بکارگیری کارکنان ماهر اختصاص یافته که نشان دهنده اهمیت جذب و بکارگیری افراد تحصیل کرده و دارای تجربه در سازمان میباشد.
۸- ” بررسی و مطالعه برنامه ریزی استراتژیک بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن پایدار جدید” که توسط آقای عبدالرضا بیگی نیا و همکاران در سال ۱۳۸۹ ارائه گردید. این مطالعه بر آن است که با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوازن پایدار جدید اجرای برنامه ریزی استراتژیک را با بهره گرفتن از شاخصهای مختلف کمی و کیفی و با مولفه های مربوط به مدل کارت امتیازی متوازن پایدار را بررسی کند که قابلیت کاربردی کردن، در جامعه پر رقابت را داشته باشد. امروزه سازمانهایی موفق هستند که استراتژیهای جدید مبتنی بر مزیتهای رقابتی را به سرعت اجرا کنند و با یادگیری از محیط و مشتریان، هر جا که لازم باشد فرایندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند. اینها سازمانهای استراتژیک یادگیرنده خواهند بود. کارت امتیازی متوازن ابزاری مناسب برای این نوع سازمانها برای دستیابی به مزیت رقابتی میباشد. کارت امتیازی صرفاً در نقش یک سیستم کنترلی نیست و معیارهای آن نیز فقط برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی روند، بلکه این معیارها ابزاری برای تبیین و انتقال استراتژی سازمان(اهداف و معیارها) خواهد بود. با بهره گرفتن از این مدل سازمانها میتوانند استراتژیهای مناسب را به موقع تدوین، اجرا و به درستی ارزیابی کنند تا بتوانند به مزیت رقابتی مناسبی دست یابند. مدل عملیاتی برنامه ریزی استراتژیک برگرفته از مدل مفهومی به کارت امتیازی متوازن پایدار به قرار زیر میباشد.
شکل ۱۴-۲- مدل عملیاتی برنامه ریزی استراتژیک برگرفته از مدل مفهومی کارت امتیازی متوازن پایدار
۹- ” بررسی همراستایی مدیریت استراتژیک با اجرای کارت امتیازی متوازن در شرکت سایپا دیزل” که توسط آقای حسنعلی آقاجانی و آقای محمد ابراهیم قدیری در مهر ماه ۸۹ تهیه گردیده است. هدف از اجرای تحقیق حاضر بررسی ارتباط بین متغیرهای مدیریت استراتژیک و عملکرد بخشهای مختلف سازمان با متدولوژی کارت امتیازی متوازن میباشد. به منظور دست یافتن به این هدف، متغیرهای دیدگاه مالی، دیدگاه مشتری، دیدگاه فرایند داخلی و دیدگاه رشد و یادگیری بعنوان مدل مفهومی تحقیق حاضر مورد استفاده قرار گرفت. این تحقیق فرض میکند بین اجرای کارت امتیازی متوازن و عملکرد بخشهای مختلف سازمان رابطه معناداری وجود دارد. بر این اساس تعداد۱۳۰ نفر بعنوان نمونه آماری به پرسشنامه پاسخ گفته، سپس با جمع آوری داده ها و اطلاعات مورد نیاز، به سنجش متغیرهای مدیریت استرتژیک و عمکرد بخشهای مختلف سازمان با متدولوژی کارت امتیازی متوازن در شرکت سایپا دیزل پرداخته شده است. نتیجه تحقیق نشان داده است که در شرکت سایپا دیزل بین مدیریت استراتژیک و عملکرد سازمان ازطریق کارت امتیازی متوازن رابطه وجود دارد. که نتایج این آزمونها در ادامه خواهد آمد.

• • نتیجه آزمون نهایی در مورد دیدگاه مشتری ، دیدگاه یادگیری و رشد و دیدگاه فرایند داخلی نشان داد فرضیه مبتنی بر این امر که بین اجرای کارت امتیازی متوازن از بعد دیدگاه های ذکر شده و عملکرد سازمان رابطه وجود دارد، تایید میشود.

• • نتیجه آزمون نهایی در مورد کل متغیر ها نشان میدهد که فرضیه مبتنی بر این امر بین اجرای کارت امتیازی متوازن و عملکرد سازمان رابطه وجود دارد، تایید میشود.

• • نتیجه آزمون رگرسیون نشان میدهد که متغییرهای دیدگاه مشتری و فرایند داخلی از اعتبار آماری برخوردارند. و بعد از بکارگیری کارت امتیازی متوازن در سازمان سود خالص و فروش خالص سازمان رشد چشم گیری داشته است.

۱۰- ” متدولوژی ارزیابی استراتژی سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی در چارچوب مدل کارت امتیازی متوازن” که توسط آقایان محمد همتی و مهدی غریب شاهیان در مهرماه ۸۹ ارائه گردیده است. در عصر حاضر فلسفه وجودی سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی، تمرکز بیشتر منابع را بر شاخص های دانش و فرایند محور همچون رشد و یادگیری و فرایندهای داخلی ضروری می نماید. این تحقیق بر آن است تا با پیاده سازی برنامه استراتژیک و همچنین شناسایی نقاط آسیب پذیر و اصلاح آن و اولویت بندی فرآیندهای حیاتی و تعیین شاخصهای اندازه گیری در وجوه مختلف کارت امتیازی متوازن، کارایی سازمان مورد مطالعه را اندازه گیری نماید. در این تحقیق از تکنیک بردار ویژه و تاپسیس فازی جهت اولویت بندی گزینه ها بهره گیری شده. بدین صورت ۱۴ هدف کلان و ۲۷ شاخص در چهار منظر کارت امتیازی متوازن شناسایی گردید. با توجه به نتایج حاصله در این حوزه فعالیت، تاکید بر معیارهای اجتماعی و کیفی نسبت به معیارهای مالی و سود آوری از اهمیت بیشتری برخوردار است. همچنین وجه فرایند داخلی و رشد و یادگیری بالاترین امتیاز را کسب نمودند.
۱۱- “رویکرد یکپارچه کارت امتیازی متوازن و فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی برای ارزیابی عملکرد مدیریت زنجیره تامین” که توسط آقایان محمد مهدوی مزده و مرتضی ابوعلی در مهر ماه ۸۹ ارائه گردیده است. در این مقاله مدلی برای ارزیابی عملکرد مدیریت زنجیره تامین با بهره گرفتن از رویکرد کارت امتیازی متوازن و همچنین ابزار فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی ارائه میگردد که از مزیت ها و توانمندیهای قابل توجهی برخوردار است. اندازه گیری عملکرد عنصری ضروری در تصمیم گیری میباشد. کارت امتیازی متوازن توسعه داده شده برای اندازه گیری و ارزیابی عملیات کاری روزانه از چهار منظر: مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری مورد استفاده قرار میگیرد. این مدل از سویی در خصوص شاخصهای عملکرد مالی و غیر مالی و از سوی دیگر در شاخصهای سطوح استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی، ساختاری متوازن ارائه میدهد و عملکرد مدیریت زنجیره تامین را بصورت مستمر بهبود میبخشد. شاخصهای تعیین شده برای ارزیابی، در قالب چهار منظر کارت امتیازی متوازن طبقه بندی و توزیع میشوند. این کار به مدیران کمک میکند تا عملکرد مدیریت زنجیره تامین را به شیوه ای متوازن تر از تمامی زوایای کاری مورد ارزیابی قرار دهند. نتایج این مقاله همچنین پیشنهاد میدهد که مدل کارت امتیازی متوازن زنجیره تامین پس از پیروی از برخی اصول و روش ها، ارزیابی معیارهای مناسب و عبور از برخی موانع کلیدی به عنوان اساس یک سیستم استراتژیک زنجیره تامین بکار رود. مدل کارت امتیازی متوازن راهنمای مناسبی برای مدیران عملیاتی در ارزیابی و اندازه گیری مدیریت زنجیره تامین به شیوه ای متوازن بوده و سیستم اندازه گیری عملکرد را برای تحلیل زنجیره تامین فراهم می آورد. همچنین این مدل قابلیت بکارگیری رویه ای جهت حصول اطمینان از مناسب بودن، ضروری بودن و کافی بودن مجموعه معیارهای موجود برای ارزیابی عملکرد زنجیره تامین داراست.
۱۲ ” ارزیابی برنامه ملی فناوری نانو ایران با کارت امتیازی متوازن و تبیین جایگاه سرمایه اجتماعی به عنوان حلقه مفقوده نظام ملی نوآوری” که توسط آقایان سید سپهر قاضی نوری و صادق توسلی زاده در زمستان ۸۷ ارائه گردیده است. تحقیق حاضر به منظور بکارگیری روش های نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در مورد استراتژی فناوری در سطح ملی اجرا شد که هدف از آن ارزیابی کارایی و اثر بخشی برنامه ملی فناوری نانو ایران برای اطمینان از تکمیل زنجیره نوآوری نانو در چارچوب نظام ملی نوآوری بود. در این حالت وجوه کارت امتیازی متوازن در چارچوب نام ملی نوآوری و بر اساس اهداف و عمکردهای آن تنظیم و سنجه های مورد نیاز تعریف شد.

جدول ۲-۲ بعدهای کارت امتیازی متوازن برای استراتژی ملی فناوری
در نتیجه مشاهده شد که سرمایه اجتماعی در پایین ترین سطح و اقتصاد کلان در بالاترین سطح قرار
گرفت. به عبارت دیگر میتوان نتیجه گرفت که نظام ملی نوآوری بر مبنای زیر ساخت سرمایه اجتماعی
شکل گرفته و توسعه پیدا میکند و اقتصاد کلان یک کشور نیز بر مبنای نظام ملی نوآوری آن کشور رشد میکند.
۱۳- ” ارائه مدل اندازه گیری اثربخشی نظام برنامه ریزی استراتژیک بر اساس هوشین کانری” که آقای علیرضا قاسمی جاوید و محمد اقدسی آن را در سال ۱۳۸۳ تهیه نموده اند. در این مقاله به عارضه یابی اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک پرداخته شده است، که بدین منظور ابتدا فهرستی ازعوامل کلیدی از ویژگیهای هوشین کانری برگرفته از ادبیات و سازگار با محیط استخراج گردید که شامل: چشم انداز، ماموریت سازمان، اهداف عالی، مشارکت کارکنان، توجه و تمرکز بر حوزه های بحرانی، اندازه گیری، حمایت مدیران از فرایند برنامه ریزی، اهداف کمی، تدوین برنامه، اجرای برنامه، بازخورد، نظارت- کنترل و ارزیابی، بازنگری و اقدامات اصلاحی، توجه به نیاز مشتریان، استراتژیک بودن برنامه، کنترل روزانه، توجه به نتایج خروجی، توجه به بهبود کیفیت فرایندها، درک گسترده از مدیریت کیفیت جامع^[۵۳] میباشد که این عوامل مبنای طراحی پرسشنامه های تخصصی و عمومی قرار گرفتند. سپس برای اندازه گیری هر یک از این عوامل، متغیرهایی تعریف و در مجموع ۸۸ متغیر حاصل شد، همچنین از طریق تحلیل عاملی، متغیرها به ۱۸ عامل دسته بندی شدند که ۱۳ عامل از مجموع آنها، همان عواملی هستند که از ادبیات تحقیق استخراج شدند. سپس محاسبه امتیاز میانگین برای هر متغیر و محاسبه وزن هر متغیر در واحد مبنا صورت گرفت. متغیرهای مربوط به هر عامل گروهبندی و معادله های سطح برنامه ریزی نوشته شد. همچنین عوامل درکنار یکدیگر قرار گرفتند و اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک محاسبه گردید.( علیرضا قاسمی جاوید، ۱۳۸۳)
۱۴- ” کارت امتیازی متوازن، ابزاری برای اندازه گیری و بهبود وضعیت راهبری فناوری اطلاعات” که توسط خانم مژگان ملائی و همکاران در سال ۱۳۸۹ ارائه گردید. هدف نهایی توسعه و پیاده سازی راهبری فناوری اطلاعات، ترکیب کسب و کار و فناوری اطلاعات و دستیابی به نتایج مالی بهتر است. بنابراین روند کارت امتیازی متوازن راهبری فناوری اطلاعات که به سهم در کسب و کار منتهی میشود، روندی منطقی است و در این تحقیق، به عنوان یکی از روش های ارزیابی عملکرد راهبری فناوری اطلاعات به کار گرفته شده است. برای ارزیابی عملکرد راهبری فناوری اطلاعات در چهار بعد کارت امتیازی متوازن فناوری اطلاعات، پرسشنامه ای طراحی شد که توسط متخصصان و خبرگان آن شرکت مورد بررسی قرار گرفت. بعد از امتیاز دهی و مقایسه آن مشخص گردید که بعد ذینفعان دارای بالاترین امتیاز نسبت به سایر ابعاد میباشدو در بعد کسب و کار، هدف مدیریت ریسک و ارائه ارزش نسبت به هدف همسویی راهبردی دارای وضعیت نسبتاً مطلوب تری هستند. تعاملاتی که واحد فناوری اطلاعات با سایر بخشها ایجاد کرده است، به اندازه کافی نبوده است به همین دلیل وضعیت همسویی راهبردی چندان مناسب نمی باشد. بعد ذینفعان دارای سه هدف است که امتیاز هدف هماهنگی قانونی و اخلاقی از دو هدف دیگر که مدیریت نیازهای ذینفعان هستند، بالاتر است. (مژگان ملائی سنگلجی، ۱۳۸۹)