شکل ۲-۲: رابطه بهره وری، سوددهی و عملکرد (باقری، ۱۳۸۵، ص ۵۹)
به علاوه، عملکرد می تواند به صورت چتری برای همه مفاهیمی که موفقیت و فعالیت های تمامی شرکت ها را دربرمی گیرد، توضیح داده شود. با این حال، انواع عملکردی که یک شرکت خاص می کوشد، با موفقیت به انجام رساند، بسیار خاص همان شرکت است. اسلک^[۴۵] (۲۰۰۱) موارد زیر را به عنوان ویژگی های ضروری عملیات و عملکرد های والایی دانستند که هدف تمامی شرکت ها دستیابی به آن هاست:

عملیات با کیفیت بالا؛ با دوباره کاری ها، وقت و تلاش را به هدر نمی دهد و مشتریان داخلی این عملیات ها از خدمات ناقص ناراضی نیستند.
عملیات سریع؛ میزان کالای موجود در جریان فرایند تولید و همچنین عملیات جزیی و اداری را کاهش می دهد.
عملیات قابل اطمینان؛ به تحویل محصول درست طبق برنامه ریزی قبلب تکیه دارد. این امر توقف بیهوده را حذف می کند و اجازه می دهد دیگر عملیات جزیی با کارامد بیشتری اجرا گردند.
عملیات انعطاف پذیر؛ این قابلیت را دارد که با شرایط در حال تغییر به سرعت و بدون ایجاد اختلال در عملیات های جزیی انعطاف پذیر باشند، می توانند به سرعت و بدون اتلاف وقت و ظرفیت، وظایفشان را تغییر دهند.
اجرای عملیات با هزینه کم، که منجر به سود بیشتر می شود و همچنین برای شرکت این مکان را فراهم می سازد که محصولاتشان را با قیمت رقابتی به فروش برساند.
اجرای عملیات با ویژگی هایی که توضیح داده شد، موجب تحقق اهداف عملکرد، بخصوص اهداف مربوط به کیفیت می شود و برخی از پژوهشگران کیفیت را بخشی از مفهوم بهره وری می دانند.اگرچه مفهوم کیفیت اغلب در یک زمینه بسیار وسیع، به فرایندها و محصولات هر دو و هچنین عوامل ملموس و ناملموس مربوط می گردد. درست است که بهبود کیفیت و تولید محصولات بدون نقص به بروندادها می افزاید، اما نباید کیفیت در مفهوم بهره وری جای داده شود. کیفیت و بهره وری اغلب لازم و ملزوم یکدیگرند، اما آن ها دو مفهوم مجزا هستند (باقری، ۱۳۸۵، ص ۵۹).
۲-۲-۴- ضرورت اندازه گیری و سنجش عملکرد
صاحب نظران و محققین معتقدند که عملکرد موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد مشکل است. صاحب نظران و محققین توجه به موضوع عملکرد سازمانی را باعث تئوری سازمانی ذکر می کنند و عملکرد را موضوع اصلی در فضای عملی نیز می دانند. از این رو توجه محققین سازمان و مدیریت و علوم سیاسی، اقتصاددانان، مدیران اجرایی را با خود جلب نموده است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخور لازم را در موارد زیر ارائه می کند:
با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمده اند.
با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری های مشخص می شوند آیا سیاست ها به طور صحیح تدوین شده اند (الهی، ۱۳۹۰، ص ۵۲).
علاوه بر این، سیستم های حامی عملکرد و حامی مکانیزه های تشویقی را تهیه می کند که یادگیری و دانش سازمانی را به طرق ذیل ارتقا می دهد.
ارائه شاخص های رشد سازمانی
شناسایی نکات بهبود
توسعه شکوفایی استعدادهای کارکنان
هر دستگاه اجرایی زمان عملکرد خوب دارد که کارکردش را اندازه گیری کند. این دستگاه نیازمند اندازه گیری عملکرد و یادگیری است که بتواند به پیشرفت سازمانی کمک کند و شاخص های رشد سازمانی و بهبود موثر، پیشرفت های مستمر را شناسایی کند. سیستم اندازه گیری کن ارا قادر خواهد بود تا افراد و تیم ها را شناسایی و نیز حسن نیت کارکنان را به اهداف دستگاه اجرایی سنجیده و اعتماد و شایستگی آنان را ارتقا دهد.
انذازه گیری و نظارت دائمی بر عملکردها با هدف اطمینان یافتن از بهبود بخشی تدریجی و بی وقفه در طول زمان است.
آگاه سازی
کسب اطلاع از اینکه سازمان در چه وضعیتی بوده و در چه مرحله ای از دستیابی به اهداف خود قرار دارد.
ارزیابی مشکلات
اندازه گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آن ها بنماید را میسر می سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می کند.
ایجاد اطلاعات
بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری های مدیریتی از طرق اندازه گیری سیستم عملکرد فراهم می آید (الهی، ۱۳۹۰، ص۵۳).
هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می گیرد باید دارای چارچوبی باشند. بهبود عملکرد سازمانی باید بر اساس فرایندی باشد که چرخه عملکرد نامیده می شود. هر برنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازه گیری عملکرد شروع نماید.
شکل ۲-۳: چرخه عملکرد (الهی، ۱۳۹۰، ص ۵۴)
۲-۲-۵- شاخص های متوازن عملکرد
به منظور داشتن تصویری کامل از عملکرد، مجموعه ای متوازن از شاخص ها مورد نیاز است که این شاخص ها می تواند شامل عوامل داخلی- خارجی، کوتاه مدت- بلند مدت، شاخص های پولی- ظرفیت یادگیری و تحول، وظیفه ای- فرایندی، فردی- تیمی باشد. در شکل زیر شاخص های سیستم متوازن و شاخص های سیستم سنتی نشان داده می شود. کانون توجه شاخص های سیستم سنتی عملکرد معمولاً شامل شاخص های پولی، وظیفه ای، فردی و کوتاه می باشد.
شکل ۲-۴: سیستم اندازه گیری عملکرد متوازن در مقابل سیستم سنتی(الهی، ۱۳۹۰، ص ۵۵)
۲-۲-۶- ابعاد مثلث عملکرد سازمانی
به طور کلی، به منظور ارزیابی و اندازه گیری عملکرد به صورت متوازن لازم است بین ابعاد مثلث عملکرد سازمانی: کارایی (انجام درست کارها) و اثربخشی (انجام کارهای درست) و تحول تکاملی (توانایی تطبیق با تغییر) توازن برقرار است. شکل زیر سازمان های متفاوت، اهداف متفاوتی را دارند، لذا شاخص های ارزیابی عملکرد آنها نیز از یکدیگر متفاوت است. هر یک از شاخص های ذیربط عملکرد سازمانی را می توان برحسب ابعاد مثلث عملکرد سازمانی ارزیابی و اندازه گیری کرد. این چارچوب اندازه گیری عملکرد، متفاوت از سیستم های اندازه گیری سنتی می باشد که عمدتاً بر بعد کارایی تاکید می کردند.
شکل۲-۵: مثلث اندازه گیری عملکرد (الهی، ۱۳۹۰، ص ۵۶)
در هر سیستمی اگر هر کس در قبال عملکرد خود جوابگو نباشد و یا تشخیص عملکرد نیک و بد از هم امکان نداشته باشد معیار سنجش عملکرد آلوده خواهد بود، استعدادهای کارکنان به مرحله شکوفایی راه نخواهد یافت و بی تفاوتی و دلسردی در سیستم رواج پیدا می کند. کالا و خدمات چنین سیستمی معیوب و غیر استاندارد تولید می شود و نهایتاً رضایت مشتریان حاصل نخواهد شد. مدیریت عملکرد می تواند تعادل معنی داری را در سیستم ایجاد بنماید و کارکنان نسبت به سازمان احساس همبستگی و تعهد خواهند نمود برای اینکه اعتماد دارند که در سازمان سیستمی وجود دارد که عملکردها را ارزیابی و کنترل می نماید و هیچکس نمی تواند حق کسی را پایمال کند و هر روز در قبال عملکرد خودش تشویق یا تنبیه می شود؛ بنابراین مدیریت عملکرد رل مهمی را در موفقیت سازمان بازی می کند (داداش زاده، ۱۳۸۱، ص ۸۳).
۲-۲-۷- مدیریت عملکرد و آسایش سازمان
اگر در سازمان مدیریت عملکرد جایگاه واقعی خودش ار پیدا بکند و روحیه اعتماد و دلبستگی در کارکنان ایجاد شود استرس محیط کاری به حداقل ممکن کاهش می یابد و آسایش و امنیت شغلی در سازمان به وجود می آید و استعدادهای کارکنان با رقابت های سالم شکوفایی پیدا می کند و هر کس در جایگاه مخصوص خودش قرار می گیرد (داداش زاده، ۱۳۸۱، ص ۸۳).
۲-۲-۸- محاسن اعمال مدیریت عملکرد
امروزه در بازارهای در حال ظهور، مدیریت عملکرد به عنوان یک سیستم مشارکتی، مستمر و آینده گرا در نظرگرفته می شود که به عنوان یک چرخه مداوم از معیارهایی چون ارزیابی، تشخیص و بهبود، برنامه های اجرایی و توسعه منابع لحاظ می گردد (Vosloban, 2012, p 661).
لازم به ذکر است که اولاً محاسن مدیریت عملکرد به همین چند مورد خلاصه نمی شود ثانیاً این موارد بیشتر جنبه های ظاهری و عملکردی این اقدام را نشان می دهد و اثرات غیر مستقیم و غیر مشهود آن در تمام شئون سازمان و مدیریت آن مشهود می باشد و در واقع تدبیری که به یادگیرندگی سازمان کمک می کند (عبدالکریمی، ۱۳۸۱، ص ۱۱۲).
۲-۲-۹- مدیریت بهبود عملکرد
مدیریت عملکرد به طور بالقوه حیطه ای از مدیریت منابع انسانی است که می تواند بیشترین سهم را در عملکرد سازمان داشته باشد. مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت ها و به نحوی بنا شده است که باید از طریق تضمین بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه ها در جهت بهبود عناصر مدیریت عملکرد عمل نماید. انواع مختلف سیستم مدیریت عملکرد از خیلی ساده گرفته تا بسیار پیچیده وجود دارد. طراحی یک سیستم، توجه به عوامل مورد ارزیابی درون داده ها و برون داده های طرح و وجود ارتباط موثر با سایر سیستم های منابع انسانی ضرورت خواهد داشت.
تحقق اهداف
رعایت ارزش های اصلی
خصوصیات فردی
توان بالقوه (عبدالکریمی، ۱۳۸۱، ص ۱۱۲).
۲-۲-۱۰- مراحل مهم و مهارت های راه اندازی عملکرد
تعیین شش مرحله کلاسیک برای راه اندازی یک سیستم حائز اهمیت است:
طرح پروژه
تعیین نیازها و معیارها
طراحی و اجرای آزمایش
آموزش و آگاهی