۲٫ بهبود کمی و کیفی محصولات و خدمات: آموزش به کارکنان امکان می_بخشد مهارت خویش را در انجام تکالیف سازمانی افزایش دهند و در نتیجه محصول کار خود را از حیث کیفیت و کمیت بهبود بخشند. از طرفی افزایش تولید به مدیریت موسسات امکان می­دهد اعضای سازمان را از مزایای مالی بیشتری بهره­مند سازند. زیرا با آموزش افراد سازمان نه تنها محصولات و خدمات بهتر و بیشتری را تولید می­ کند. بلکه موجبات کاهش ضایعات و جلوگیری از هدر رفتن مواد و ملزومات و استفاده موثر از وسایل و ماشین آلات فراهم می­گردد.
۳٫ جلوگیری از بروز حوادث درحین کار: غالب حوادث محیط کار در نتیجه جهل و بی­اطلاعی و عدم مهارت کارمند یا کارگر به وجود می ­آید. نقص در مهارت ­ها و نامناسب بودن رفتار افراد، حوادث و مخاطرات سازمانی را به وجود می ­آورد. راه حل اساسی و موثر بر جلوگیری از این قبیل حوادث و رفع نقایص کارکنان تعالی روش­های ایمنی و انجام امور به طور صحیح می­باشد.
۴٫ ایجاد ثبات در سازمان و رعایت انعطاف در موارد ضروری: انعطاف عملیاتی را به وسیله­ توسعه دامنه­ مهارت­ های ارائه شده و مطرح شده به وسیله کارکنان بهبود می بخشد. آموزش کار می ­تواند به افزایش سطح درک تغیرات اداری کمک کند و دانش و مهارت­ های لازم را برای کارکنان به منظور تطبیق با شرایط جدید مهیا می نماید.آموزش کارکنان اعتبار و ارزش سازمان را از طریق ایجاد ثبات در عملیات و استفاده تغیرات ضروری بالا می برد. سازمان وقتی از ثبات برخوردار است که به علت از دست دادن عده­ای از کارمندان شایسته و با لزوم استفاده از روش های نوین در عملیات دچار وقفه و تعطیلی نگردد.

۵٫ کاهش در نظارت: با آموزش به کارمندان یک نوع نظارت شخصی و خود کاری مهیا می­گردد. به عبارت دیگر کارمندان تعلیم یافته و آموزش دیده اغلب خود ناظر برعملیات خویش هستند و کمتر به کنترل مستقیم و نظارت دائمی سرپرست احتیاج دارند. برعکس کارکنان آموزش­ندیده یک منبع نگرانی و تشویق برای روئسای بلاواسطه می­باشند. در این حالت سرپرست مربوطه ناچار است وقت خود را پیوسته صرف نظارت دائمی و رفع مشکلات و تصحیح اشتباهات کارمندان تعلیم­نیافته نماید.
۶٫ تقویت روحیه کارکنان و ایجاد غرور و حیثیت در آنان : صلاحیت کارکنان را به وسیله تشویق و ترغیب آنها در شناخت و توصیف رضایت و اهداف سازمان بالا می برد. با آموزش کارمندان قادر می شوند باکسب مهارت بیشتر وظایف خویش را به نحو موثرتری انجام دهند.در نتیجه سازمان از نیرویی کار به طور مطلوب تری منتفع می گردد. در چنین حالتی کارمند نیز از نتایج کار خویش رضایت بیشتری حاصل گردد و در خود احساس غرور و آرامش و اهمیت می­ کند (اسداله، ۱۳۸۴: ۳۹-۳۸ ).
۳-۴۵-۲٫ ویژگی های روش­های آموزشی
روش­آموزشی باید:
۱) انگیزه یادگیری مهارت جدید را در آموزش­گیر به وجود آورد.۲) مهارت­ های مورد نظر را به صورت مجسم تشریح کند. ۳) با محتوای آموزش سازگار باشد. ۴) بازخورد بر عملکرد رادر طول آموزش فراهم کند. ۵) انتقال صحیح آموزش را به شغل فراهم سازد. ۶) از نظر هزینه مقرون به صرفه باشد(خدادادی، نسیم، ۲:۱۳۹۰).
ناتوانی و کمبود توانایی­ها لازم برای انجام وظایف شغلی از مشکلاتی است که که در جهت بهبود عملکرد افراد باید بر آن فائق آمده، از این رو علاوه بر توانایی­های مرتبط با وظایف شغلی برخی توانایی­های مرتبط وظایف شغلی و برخی توانایی­ها و ویژگی­های فردی مانند اعتماد بنفس، خلاقیت و نوآوری، مثبت اندیشی و…..از اهمیت خاص برخوردار است.دست­یابی به چنین هدفی مستلزم اقدامات مناسب و عملی لازم می­باشد. که توسعه حرفه ای یکی از مهمترین ابزارهایی است که می تواند منجر به ایجاد این ویژگی­ها در افراد بشود. که توسعه حرفه ای و توانمندی نیازمند بهبود مهارت­ های مدیران کارکنان است.که این امر مستلزم توزیع مجدد جریان اطلاعات در سازمان و نیازمند راه­های جدیدی برای هماهنگی کارهاست (آتشپور، نادری، ۱۳۸۷ :۱۱۹-۱۲۰). به عباراتی توسعه حرفه­ای یعنی؛ طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود،آمادگی قبول مسؤولیت ­های بیشتری را داشته باشد (آتشپور، نادری، ۱۱۰:۱۳۸۸).
۴۶-۲٫ دلایل توجه به توسعه حرفه ای در کارکنان
به طور کلی دلایل توجه به رشد و توسعه حرفه ای کارکنان به دو دسته عوامل تقسیم می شود.
۱٫ عواملی که باعث افزایش انگیزه و بهبود بهره­وری کارکنان می گردد.
۲٫ عواملی که موجبات بهبود کیفیت خدمات به مشتریان را فراهم می سازد.
در نتیجه توسعه حرفه­ای، نوع نگرش و نحوه رفتار کارکنان تغیر می­یابد و تغیر در نگرش کارکنان، منجر به افزایش رضایت شغلی، کاهش استرس و ابهام می­گردد.
۱-۴۶-۲٫ افراد توسعه یافته دارای ویژگی های زیر هستند
۱) از دیدگاه مثبت نسبت به کارها برخوردار هستند. ۲) دارای اعتماد بنفس هستند.۳) ریسک پذیری بالایی دارند. ۴) در انجام کارها مصمم و پی گیر هستند. ۵) قابلیت انعطاف و انطباق باشرایط متغیر محیطی را دارند. ۶) در کارهای گروهی پیش قدم هستند. ۷) همیشه در حال یادگیری و به دست آوردن اطلاعات نو و جدید هستند. ۸ ) سعی دارند تهدیدات را به فرصت تبدیل نمایند. ۹) اعتقاد دارند که کار نشدنی وجود ندارد (آتش پور، نادری، ۱۳۸۷ :۱۴۲).
۴۷-۲: هزینه­ های توسعه حرفه­ای کارکنان
توسعه حرفه­ای کارکنان بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای توسعه حرفه­ای، افزایش حیطه­های شغلی اعضا به طور شایسته است تا آموزش داده شوند تا بتوانند خود را به التزامات دامنه­ وسیعتر مشاغل انطباق دهند در نتیجه یک سری هزینه­ های آموزش را به سازمان تحمیل می­ کنند. از دیدگاه سازمان نیز مسؤولیت کارکنان توانمند افزایش یافته و مهارت­ های آنها نیز بهبود می­یابد به این معنی که کارکنان باید حقوق دستمزد بیشتری را بگیرند بنابرین هزینه نیروی کار نیز افزایش می­یابد (آتش پور، نادری، ۱۳۸۷: ۱۳).
۴۸-۲٫ راهکارهای عملی برای توسعه حرفه­ای
۱٫ حمایت عاطفی مثبت بویژه از طریق یک نمایش، می ­تواند به عنوان روشی جهت ایجاد قدرت در کارکنان تلقی گردد
۲٫ برقراری سیستم پاداش و تشویق برای کارکنان موفق
۳٫ تحسین نمودن گروه­ ها و بیان اعتماد پژوهش ها نشان می­دهد که رهبران توانمند قسمت قابل توجهی از وقت خود را به بیان نمودن اعتماد شان به توانایی­های کارکنان اختصاص می­ دهند
۴٫ ترویج نوآوری و مسؤولیت­پذیری مدیران با ترویج وسیع نوآوری و مسؤولیت­پذیری در میان کارکنان، می تواند به توانمندسازی اعضا سازمان کمک کند (آتش پور، نادری، ۱۳۸۷: ۱۳۵).
۴۹-۲٫ به طور کلی چهار گروه عمده درفعالیت­های توسعه حرفه ای کارکنان نقش اساسی دارند
۱٫ توسعه کارکنان و نقش مدیران ارشد: همانند سایر فعالیت­های سازمانی، در توسعه کارمندان، نیزتعهد مدیران ارشد نقش اساسی را دارد. به علاوه مدیران ارشد سازمان می­توانند با تدوین خط و مشی­های توسعه کارکنان و برقراری ارتباط میان توسعه کارکنان با سایر سیستم­های فرعی سازمان و نیز از طریق ایجاد انسجام و یکپارچگی بین آنها مهمترین نقش را در توسعه کارکنان داشته باشد (نوا، ۲۰۰۸، ترجمه پورصادق و علیمیرضایی، ۳:۱۳۸۴).
۲٫ مدیران صف: مدیران صف به دلایلی مانند نبودن توسعه کارکنان در فهرست شرح شغل­شان، نداشتن مهارت های لازم جهت نیازسنجی، انتخاب و ارزیابی، تمایل چندانی به درگیر شدن به فعالیت­های توسعه کارکنان ندارند واین مهم معمولاً به صورت متمرکز در واحد آموزشی سازمان انجام می­گیرد. که یکی از راه های غلبه بر مقاومت مدیران صف، در برابر مشارکت در برنامه ­های توسعه کارکنان این است که مدیران ارشد اولویت بالایی برای این برنامه­ ها قائل شدند و مسؤولیت و اختیار فعالیت­های توسعه کارکنان را به مدیریان صف واگذار کنند. مدیران صف می­توانند با درگیر شدن و اختصاص زمان کافی برای درگیر شدن در فعالیت­های توسعه حرفه­ای کارکنان به عنوان پشتیبانی کننده اصلی برنامه­ ها ایفای نقش کنند.
۳٫ واحد استراتژی مدیریت منابع انسانی: تدارکات، هماهنگی، نظارت و مشارکت. سومین گروه از نقش آفرینان در امر توسعه کارکنان است که تدارکات و پشتیبانی امور مختلف توسعه کارکنان را بر عهده بگیرند. از جمله فعالیت این واحد می توان از:
نظارت بر برنامه ­های توسعه کارکنان؛ پشتیبانی اطلاعات مدیران جهت ایفای نقش خود؛ تأمین بودجه لازم جهت برنامه توسعه کارکنان؛ استقرار سیستم یادگیری مستمردر سازمان نام برد.
۴٫ کارکنان، مشاوره، نیازسنجی و مشارکت: نیروی کارشاغل در سازمان، چهارمین و شاید مهمترین گروهی است که در برنامه های توسعه کارکنان نقش دارد و تک تک اعضای سازمان را شامل می شود. کلیه کارکنان باید فعالانه در فعالیت های توسعه کارکنان مشارکت داشته باشند. و همچنین جهت درگیری بیشتر کارکنان با توسعه کارکنان باید فرصت­درک نیازهای توسعه­ای و ارزیابی مهارت­ های خود را دراختیار آنها قرار دهند(نوا، ۲۰۰۸، ترجمه پور صادق و علیمیرضایی، ۲۰:۱۳۸۴).
۵۰-۲٫ رویکردهایی برای توسعه حرفه­ای افراد
۱-۵۰-۲٫آموزش رسمی
برنامه ­های آموزش رسمی شامل برنامه ­های داخل و خارج از محل کار که ویژه کارکنان شرکت طراحی می شوند. دوره­ های کوتاه مدتی که توسط مشاوران یا دانشگاه ها برگزار می شوند و برنامه های MBA اجرایی، و آن دسته از برنامه ­های دانشگاهی است که در آن شرکت کنندگان عملآ در زمان طی کردن کلاس­ها در محل دانشگاه اقامت می کنند. این برنامه­ ها ممکن است تعامل سخنرانی خبرگان، و جلسه با مشتریان باشد.
۲-۵۰-۲٫ ارزیابی
ارزیابی شامل جمع آوری اطلاعات و ارائه بازخورد به کارکنان است در باره رفتار، سبک برقراری ارتباط و یا مهارت­ های آنها است. علاوه بر همتایان، مدیران و مشتریان ممکن است از کارکنان نیز خواسته شود که اطلاعات در این زمینه ارائه کنند و ارزیابی اکثر اوقات برای مشخص کردن کارکنان مستعد مدیریت، و نقاط قوت ضعف مدیران فعلی مورد استفاده قرر می­گیرند.
۳-۵۰-۲٫ تجربیات شغلی
بخش عمده ای از توسعه حرفه ای کارکنان از طریق تجربیات شغلی انجام می­گیرد. تجربیات شغلی به روابط، مشکلات الزامات، وظایف ویا سایر جنبه­ های که کارکنان در مشاغل­خود با آنها روبه رو هستند اشاره دارد. که یک فرض مهم در استفاده از تجربیات شغلی برای توسعه کارکنان این است که توسعه زمانی روی می­دهد که مهارت ­ها و تجریبات قبلی کارمند، با مهارت­ هایی که برای انجام شغل لازم هستند، هماهنگی داشته باشند. کارکنان برای موفقیت در شغل خود باید مهارت­هایشان را بسط دهند. به عبارت دیگر باید آنها را وادار کرد تا مهارت­ های جدید را یاد بگیرند، به شکلی جدید از دانش و مهارت­ های خود استفاده کنند و بر تجربیات جدید تسلط یابند (نوا^[۱۱۸]،۲۰۰۸، ترجمه پورصادق وعلیمیرضایی، ۱۳۸۴: ۱۲۹-۱۲۰).
۴-۵۰-۲٫ توسعه روابط بین فردی
کارکنان می­توانند مهارت ­ها و دانش خود در مورد شرکت و مشتریان آن را، از طریق تعامل با نیروهای با تجربه­تر سازمان افزایش دهند. مرشدی و مربیگری دو نوع از روابط بین – فردی مورد استفاده در کارکنان هستند.
الف) مرشدی
منظور از مرشد کارمند ارشد باتجربه و مولدی است که به توسعه یک کارمند کم تجربه­تر کمک می کند.اکثر روابط مرشدی به صورت غیر رسمی و در نتیجه وجود یک سری ارزش­ها وعلائق مشترک میان مرشد و دست پرورده برقرار می­ شود.
ب) روابط مربی گری
منظور ازمربی یکی از مدیران و یا همتایان یک کارمند است که در او ایجاد انگیزه می­ کند و وی را در توسع مهارت ­ها یاری می­دهد و کمک­ها و بازخورد­های لازم را در اختیار او قرار می­دهد (نوا، ۲۰۰۸، ترجمه پور صادق، علیمیرزایی، ۱۳۸۴: ۵۰-۳۵).
۵۱-۲٫ ویژگی­های حرفه­ای بودن کارکنان
ویژگی­های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت است. برخی ویژگی های حرفه ای که لازمه رشد حرفه ای کارکنان هستند این ویژگی­ها عبارتند از:
۱-۵۱-۲٫ آموزش
آموزش به این جهت ضروری است که افراد را قادر می­سازد به نوعی دانش و شناخت کلی دست یافته تا به عنوان عضوی از یک تیم در تغیر سیستم، فعالانه ایفای نقش نمایند. این نوع آموزش، شامل فنون رهبری، مهارت­ های حل مشکل، ارتباطات و آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش­های تیمی است.
۲-۵۱-۲٫ ارشاد