• فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر سازما ن­ها وارد می شود آن­هارا وادار به تغییر و دگرگونی نظام یافته و مستمر می کند. ضمن اینکه الزمات وارده از طرف فناوری­های جدید و نیز تغییر ذهنیت و علایق مشتریان همگی به این معناست که دیگر روش­های موفق دیروز نمی توانند تضمین کننده موفقیت فردا باشند.

• مشتریان دامنه توقعات خود را در مورد کیفیت، قیمت و خدمات و پاسخگویی، وسیع تر کرده اند و تجربه نشان می­دهد که اگر سازمان از عهده برآوردن این انتظارات برنیاید مشتریان به سمت سازمان­های رقیب خواهند رفت.

• با توجه به اینکه سازمان­ها به عنوان بنگاه­های اقتصادی همواره دو هدف بقا و کسب سود را تعقیب می­ کنند، لزوماً می بایست به نحوی عمل کنند که ضمن تداوم حیات از حیث اقتصادی نیز سودآور باقی بمانند و این مستلزم اثربخشی و کارایی در سازمان است. .

• • نیروی انسانی معاصر نسبت به گذشته تفاوت­های زیادی کرده است. از یک سو نیروی کار جدید ظرفیت و استعداد فوق العاده ای برای رشد و توسعه دارد و از سوی دیگر نیز به اعتمادآفرینی بیشتر از سوی سازمان نیاز دارد.

در این راستا اگر ازمدیران سازمان­های امروز پرسیده شود از کارکنان خود چه توقعی دارید همه آن­ها تقریباً جوابی به این مضمون می­ دهند که: ما افرادی لازم داریم که مشکل گشا و مبتکر باشند و به نحوی رفتار کنند که گویی صاحب سازمان هستند؛ حال اگر از افراد پرسیده شود شما از سازمان چه انتظاری دارید جواب می­ دهند ما صداقت و محیطی که مستلزم کسب مهارت­ های جدید برای ما باشد لازم داریم و این­ها بیانگر این است که ساز وکار جدیدی در مدیریت منابع انسانی سازمان­ها در محیط­های فرارقابتی امروز لازم است. (بلانچارد، ۱۳۷۹، ص ۳۹-۴۸ ) با طرح نظریه اقتصادی مبتنی بر منابع که­یک نوع تحلیل درونگرا – برونگرا است، منابع، قابلیت‌ها و شایستگی­های کلیدی موجب توفیق سازمان­ها در دنیای رقابتی امروز، به شمار می­روند. (ناصر بخت و البدوی، ۱۳۸۴) این دیدگاه توسط متخصصان دیگر بررسی و تکمیل شده است (متا وسایرین ۱۹۹۵بارنی ۱۹۹۱-۱۹۹۸، رایت ۱۹۹۸) و مدل­های آن مورد آزمون درسازمان­ها قرار گرفته اند. یکی از مدلهای منشعب شده از این دیدگاه، مدل است VRIO که توسط پرفسور جی بارنی ارائه گردیده که برای شناخت و کسب مزیت رقابتی پایدار در سازمان­ها، به شناخت منبعی که این مزیت را ایجاد می کند، می پردازد. (بارنی، ۱۹۹۸ٍ) مدل منبع محور قابلیت ­های محوری، به ویژگی­های درونی سازمان توجه نشان می­دهد که عبارت است از سرمایه ­های نیمه پایدار محسوس و یا غیرمحسوس. همچنین در مدل منبع محور، ریشه استراتژی سازمان و نخستین منبع اعتبارات مالی آن، مدیریت پویای منابع و ظرفیت­های رو به رشد آن است.. (هیت، ۲۰۰۳، ۱۵۳) برای درک بهتر این نوع نظریه سلسله مراتب توانمند­های سازمانی که اساس این نظریه است در نمایشگر ۴-۲ نشان داده شده است.
نمایشگر ۸-۲
شایستگی­ها
قابلیت­ها
منابع
شایستگی­های کلیدی
نمایشگر ۸-۲ سسله بندی توانمندی­ها در نظریه مبتنی بر منابع
منبع: ناصربخت و البدوی، ۱۳۸۴
هریک از اجزای نمایشگر فوق به تشریح در زیر بیان شده است:
منابع: عوامل تولیدی هستند که بنگاه با به کارگیری آن­ها کالاها و خدمات با ارزش را برای مشتریان خود تولید می­ کند. (هانگر و ویلن، مترجمان: اعرابی و ایزدی۱۳۸۱) در این میان، سرمایه انسانی و سازمانی بیشتر مورد تأکید قرارگرفته است. چه به آسانی به دست نمی­آیند و به راحتی قابل تقلید کردن نیستند. (کالکاگنو، ۱۹۹۶)
قابلیت­ها: عبارتند از مهارت­ های مورد نیاز یک شرکت برای کسب مزیت کامل از منابع در اختیارش. به بیانی دیگر، قابلیت­ها عبارتند از مهارت­ های یک شرکت درهماهنگ سازی منابع و استفاده بهره ور از آنها. یک شرکت ممکن است از منابع منحصر به فرد و ارزشمند ی برخوردار باشد، اما تا زمانی که از قابلیت استفاده مؤثر از این منابع برخوردار نباشد، قادر نخواهد بود صلاحیتی متمایز را احراز و حفظ نماید. (هیلز^[۱۱۱] وهمکاران، ۱۹۸۸) در تعریف قابلیت­ها و صلاحیت­ها توافقی وجود ندارد و تمایز قابلیت­ها از صلاحیت­های بنگاه عموماً کار ساده ای نیست. (تیسه، پیسانو وشوئن^[۱۱۲]، ۱۹۹۷) قابلیت­ها نقش کلیدی در مدیریت استراتژیک دارند و امکان وفق دادن، ترکیب کردن و پیکربندی مجدد مهارت­ های سازمانی و منابع داخلی و خارجی را فراهم می­آورند تا با توجه به نیازهای محیط متغیر بیرونی، سازمان خود را سازماندهی نماید. (ناصر بخت و البدوی، ۱۳۸۴)
صلاحیتها: اگر دارایی­ ها و قابلیت ­های یک شرکت را در کنار هم قرار دهیم، صلاحیت­های آن شرکت به وجود می آیند، ( (ویلن و همکاران، ۲۰۰۰) صلاحیت­ها به دو گروه ضمنی و صریح تقسیم بندی می­شوند. صلاحیت­های اصلی عبارتند از کارهایی که یک بنگاه می تواند به خوبی انجام دهد. زمانی که این صلاحیت­ها بهتر از صلاحیت­های رقبا باشند به آن صلاحیت­های متمایز گویند.
تفاوت میان منابع و صلاحیت­ها نیز مهم است. این تفاوت به مسیر دستیابی آن­ها مربوط می­ شود. مشخصاً بنگاه­ها می­توانند از طریق بازار به منابع مورد نیاز خود برسند و سپس صلاحیت­های لازم را با به کارگیری منابع کسب شده، به دست آورند. بدین ترتیب، صلاحیت نتیجه­ استفاده بنگاه از منابع برای ایجاد دانش و مهارت است (کالکاگنو، ۱۹۹۶)
پورتر در مدل نیروهای رقابتی اش از پنج عامل خارجی که زمینه ساز اخذ تصمیم­های استراتژیک است نام می برد. ولی متأسفانه در یک محیط پویا توجه به این عوامل نمی تواند سبب هدایت لازم جهت اخذ تصمیم­های استراتژیک به نحوی معقول را فراهم نموده و یا حتی در نحوه تخصیص منابع این سازمان­ها نیز مفید فایده باشد. در عوض با تمرکز بر داخل سازمان و تشخیص نقاط قوت آن، علی الخصوص مجموعه بی بدیل منابع و توان مندی­های موجود، تصمیم گیرندگان می توانند گزینه­ های استراتژیک مناسب تری را جهت تخصیص و توزیع منابع و توانمندی­های خود انتخاب نمایند. (برد و سامنر^[۱۱۳]، ۲۰۰۴، ۱۲۹-۱۳۳)
همزمان با این تئوری، نظریه پراهالاد و همل در باره شایستگی محوری به تقویت رویکرد رقابتی نظریه مبتنی برمنابع انجامید و شایستگی­های محوری برمبنای منابع ارزشمند، کمیاب، تقلید ناپذیر و غیرقابل جایگزین، مورد توجه صاحب نظران قرار گرفت. به موازات مباحث مطرح شده در حوزه بازاریابی استراتژیک، سازمان­های بازار راهبر مبنای استراتژی رقابتی در نظر گرفته شد(ناصر بخت و البدوی، ۱۳۸۴ )
در اواخر سال ۱۹۹۶، تیس با طرح قابلیت‌های پویا افق جدیدی در حوزه استراتژی رقابتی گشود. در سال ۲۰۰۱ با تلفیق رویکرد مبتنی بر منابع و بازاریابی، براهمیت تجمیع نگاه درونی و نگاه بیرونی مشتری مداری تاکید شد. نتیجه این دیدگاه منجر به سازمان­های بازار رهبر با تأکید بر قابلیت­یادگیری بازار گردید و صاحب نظران در سالهای اخیر توجه به این قابلیت را راز بقا سازمان در نظر گرفته اند(همان، ۱۳۸۴)
۱-۱-۶-۲ ابعاد مزیت رقابتی
درمکتب منبع مدار چهار عامل به عنوان ابعاد مزیت رقابتی معرفی شده اند. این ابعاد عبارتند از کیفیت، کارایی، نوآوری و پاسخگویی به مشتریان.
کیفیت: محصول یا خدمت باکیفیت، محصول و یا خدمتی است که بتواند کاری را که به خاطر آن طراحی شده است به خوبی انجام دهد.
کارایی: برای اندازه گیری کارایی، هزینه­ های ورودی مورد نیاز برای تولید ستانده ای مشخص را محاسبه می نمایند. زمانی که یک شرکت از کارایی بیشتری برخوردار باشد، هزینه­ های ورودی برای تولید ستانده ای مشخص در آن پایین تر است.
نوآوری: نوآوری عبارتست از هر راه نو و جدیدی که یک شرکت بدان طریق عمل و یا کالاهایی را تولید نماید. نوآوری شامل پیشرفت در انواع کالاهای فرآیندهای تولید، سیستم­های مدیریت، ساختار سازمانی و استراتژی­ های ایجاد شده توسط یک شرکت است.
پاسخگویی به مشتریان: یک شرکت برای اینکه بتواند پاسخگوی مشتری باشد باید به مشتریانش دقیقاً آن چیزهایی را ارائه نماید که او می خواهد و درست در زمان یا زمان­هایی بدهد که آن­هابدان نیاز دارند. در نتیجه، یک شرکت باید نیازهای مشتریان را شناسایی و آن­ها را برطرف نماید. پاسخگویی به مشتریان عبارتست از ارائه­ ارزش به مشتریان در قبال پول. ( هیل و جونز، ۱۹۹۸)
۲-۱-۶-۲ ضعف­های اساسی دیدگاه منبع مدار

• دیدگاه منبع پایه، بنگاه را جدا از محیط صنعتی اش در نظرمی­گیرد.

• این دیدگاه قادر نیست تا­یک مکانیسم سببی پاسخ گو به خلق مزیت رقابتی پایدار را شناسایی کند. به عبارت دیگر در چارچوب این دیدگاه، ارتباط بین منابع و صلاحیت­ها از­یک طرف، و ارتباط مزیت رقابتی و موفقیت­ها از طرف دیگر، توضیح داده نمی­ شود.

• مسیر منبع پایه، اهمیتی به اثر تصمیمات گذشته بر روی رفتار واقعی بنگاه نمی­دهد.

• در فرآیندهای تصمیم گیری، مدیران به ابزارهای تخصصی تری نیاز دارند؛ اما مشخص نیست که چگونه تحلیل مزیت رقابتی می ­تواند برای رفع این نیاز مؤثر باشد. (کالکاگنو، ۱۹۹۶)

• دیدگاه منبع مدار به این نکته توجه نمی­کند که ممکن است بنگاه در برخی ظرفیت­های مرکزی در مقایسه با رقبا بالاتر باشد؛ در حالی که در برخی دیگر نسبت به آنان در سطح پایین تری قرار گرفته باشد. برای مثال ممکن است بنگاه دارای مزیت، تکنولوژیکی باشد و در عین حال تجربه ی بازاریابی کمی­داشته باشد. (آلمو و­هاشای^[۱۱۴]، ۲۰۰۴)

عمده پژوهش­ها درباره دیدگاه منبع پایه در سطح مفهومی ­بوده است. در نتیجه، مطالعات تجربی بر پایه­ دیدگاه منبع پایه با مشکلاتی در رابطه با اندازه گیری مواجه می­شوند که این موارد بستر نظریه شومپترین را آماده ساخت. (دریر و کرونها^[۱۱۵]، ۲۰۰۴)
۳-۶-۲ تئوری شومپترین
شومپیتر^[۱۱۶] (۱۹۳۴و۱۹۳۵) بیان می­ کند که رقابت، پایدار و قابل پیش بینی نیست. براساس تئوری شومپیتر، برنامه­ ریزی باید برای پیش بینی شوک­های وارده بر صنعت صورت گیرد؛ اما به دلیل تغییر پذیری محیط، هیچگاه این شوک­ها به طور کامل پیش بینی نمی­شوند. به عبارت دیگر، این تئوری معمولاً محیط را بی ثبات در نظر می­گیرد. در این چارچوب، هر بنگاه باید استراتژی اش را بر اساس منابع، فرصت­ها و تهدیدهای محیط پایه ریزی کند. تئوری شومپترین بیان می­ کند که تحوّلاتی در محیط وجود دارد که تصادفی هستند و این دگرگونی­ها، تغییرات غیر قابل پیش بینی را در تهدیدها و فرصت­های بنگاه ایجاد می­ کنند. این شوک­ها همچنین می­توانند ارزش منابع را تغییر دهند. (چابرت^[۱۱۷]، ۱۹۹۸).
اصل اساسی تئوری شومپترین، نوآوری است. شومپیتر(۱۹۳۴) عنوان می­ کند که ابتکارات عنصر پویای اساسی در تمامی­ابعاد اقتصادی است. نوآوری شومپترینی را می­توان به صورت تغییر در روش­های عرضه­ی کالا مانند معرفی کالاها­یا روش­های جدید تولید، ایجاد بازارهای جدید، تسخیر منابع جدید به شکل مواد خام­ یا کالا­های نیمه صنعتی تعریف کرد. (برو^[۱۱۸]، ۲۰۰۰)
نوآوری شومپترین به شکل­های مختلف مطرح شده است. در مجموع، ویژگی­های نوآوری شومپترین عبارتند از ۱٫ مبتنی بر تکنولوژی اساساً متفاوت باشد. ۲٫ به عنوان تهدید ناشی از جانشینی در کالاها، خدمات و ­یا فرآیندهای تولید موجود مطرح شود. ۳٫ موجب ظهور صنعت جدید شود.

منابع ایجاد مزیت رقابتی

• کارایی سازمان: شامل سودآوری بازگشت فروش، بازگشت سرمایه گذاری و کارایی کلی عملیات( منگو^[۱۱۹]وهمکاران، ۲۰۰۷)

• نوآوری در سازمان: نوآوری ­یک منبع کلیدی مزیت رقابتی برای سازمان­ها است که سبب می­شوند آن­ها توانایی­هایشان را توسعه دهند و به گونه ای که از عملکرد بلند مدت کسب و کار پشتیبانی کند. (چن و همکاران، ۲۰۰۹) نوآوری موفقیت آمیز ویژگی منحصر به فردی به سازمان می­دهد که رقبا فاقد آن هستند. این نوآوری شامل موارد زیر می­باشد: