مدل گلداسمیت قدرت پیش بینی ذاتی ندارد ، گلداسمیت خودش هشدار داده بود که این مدل موفقیت را تضمین نمی کند. ولی این مدل نیازمند تیمی است برای هدایت کردن فرایند تجاری سازی تا به دنبال اطلاعات بگردند و قضاوت های زیرکانه ای در مورد ریسک ها و پاداش ها در هر نقطه بحرانی انجام دهد. قدرت پیش بینی این مدل به طور کلی به یکپارچگی کاری بستگی دارد که آنها دنبال می کنند. (Ferguson, 2008)

۲-۱۵-۱-۴ مدل راث ول و زگفلد^[۵۲]
شکل ۲- ۷ : مدل تجاری سازی راث ول و زگفلد
این نمودار که در سال ۱۹۸۵ به وسیله راث ول و زگفلد توسعه داده شده است یک نمودار بلوکی^[۵۳] است که هر بلوک توصیف کننده روابط بین اجزای مختلف در فرایند تجاری سازی است و نشان می دهد که آنها چگونه با هم در این فرایند تعامل می کنند.این مدل نشان می دهد که تجاری سازی یک جزء لازم از فرایند نوآوری است. قلب این مدل در تعامل مولفه هایش قرار گرفته است. بر طبق این روش ، این مدل ترکیبی از نیازهای بازار ( کشش بازار) و فرصت های تکنولوژیکی ( فشار بازار ) است که موجب به وقوع پیوستن نوآوری می شود.
نظیر مدل گلدسمیت در این مدل نیز توالی فعالیتها وجود دارد اما شاخه فنی اصلی در مرکز فرایند قرار دارد که در طول مسیر بازارهای جدید و تحول نیازهای بازار از یک سو و از سوی دیگر تحول تکنولوژی بر فرایند تجاری سازی تاثیر می گذارد (Rose & Rosa, 2007).
این مدل نیز قابلیت پیش بینی ندارد اما در عوض نیازمند مخترعان است تا خودشان گزارش دهند و در مورد هر فعالیت ، یا در هر شرایطی خودشان قضاوت کنند که ممکن است منجر به رسیدن به موفقیت شود (Ferguson, 2008).
۲-۱۵-۱-۵ مدل پیشرفت تجاری سازی موسسه تجاری سازی استرلیا^[۵۴]
این مدل به وسیله موسسه تجاری سازی استرلیا به منظور مشخص کردن اینکه در فرایند تجاری سازی کارآفرین و سرمایه گذار چه نیازهایی دارند، تهیه شده است. این مدل بر اساس اطلاعات حاصل از یک مطالعه صورت گرفته بر روی ۲۶۶ شرکت آمریکایی که توسط موسسه تحقیقات صنعتی آمریکا انجام شده بود، به دست آمده است (Ferguson, 2008).
این مدل به ترتیب فاز های مختلفی دارد ، با فاز تکنولوژی شروع می شود که در آن ایده ها مورد ارزیابی قرار می گیرند و احتمالا ترکیب می شوند یا در مجموعه ای از فیلترهایی که بهتر از قبلی ها هستند از نو مطرح می شوند، و سپس از سرتاسر فازهای تعریف فرصت و توسعه فرصت می گذرند(شکل ۲-۸). مرحله غربال ایده یک مولفه حیاتی در فرایند تجاری سازی است.
این مدل با انجام یک تغییر اساسی بر فرایند پالایش تاکید ورزیده است. در مراحل اولیه فرایند ایده ها به دقت مورد ارزیابی موشکافانه قرار گرفته و به سرعت حذف می گردند. ایده هایی که از پرتگاه تجاری سازی عبور کنند به اندازه کافی مناسب هستند که تحت حمایت قرار گرفته و سرمایه اولیه و سرمایه خطر پذیر برایشان فراهم شود.
شکل ۲- ۸ :مدل پیشرفت تجاری سازی موسسه تجاری سازی استرالیا
این مدل اولین مدل برای این است که نیاز به ابزاریهای پیش بینی را صریحا شناسایی کند تا بدین وسیله بتواند با کمک به شناسایی مشخصه های فنی و مرتبط با بازار مربوط به یک ایده نوید بخش که باید به آن کمک کنیم تا از شکاف عبور کند تلاش ها و منابع مربوط به مخترعان و سرمایه گذاران راهدایت کند. چنین ابزارهایی یک عملکرد پیش بینی سودمند را برای مدل فراهم می کنند.
۲-۱۵-۱-۶ مدل اندرو و سرکین^[۵۵]
این مدل برای نمایش اهمیت معرفی سریع محصول به بازار و حداقل سازی زیان حاصل از جریان نقدی تا پیش از مرحله ورود به بازار بسیار مفید است (Ferguson, 2008).
مدل اندرو و سرکین نشان دهنده نموداری از یک منحنی پروژه تجاری سازی است که جریان های نقدی در طول زمان فرایند تجاری سازی را به تصویر کشانده است. محور عمودی نشان دهنده ارزش مثبت و یا منفی تغییرات در ارزش حاصل در جریان های نقدی در کسب و کار از منفی به مثبت می باشد و محور افقی نمایانگر مراحل مختلف فرایند تجاری سازی از خلق ایده تا تحقق تجاری است. در طول مرحله خلق ایده جریان نقدی منفی است. این جریان منفی در طول فرایند تجاری سازی به شدت افزایش یافته تا به نقطه تولید یا ارائه خدمت می رسد که از آن مرحله به بعد مثبت می شود.
شکل ۲-۹ بیانگر مجموعه ای از توالی ها در فرایند تجاری سازی است. در دو فاز اولیه مطابق با تولید ایده ( تحقیق ، توسعه ، کنفرانس ها و …) و تجاری سازی ، سرمایه گذاری در پروژه ناکارا ( جریان نقدینگی تجمعی ) است. در این مدل ، دوره گذار بین دو فاز اولیه برای بازاریابی موفق و سودآور قطعی است (Rose & Rosa, 2007).
شکل ۲- ۹ : مدل تجاری سازی اندرو و سرکین
بعد از اینکه محصول وارد بازار شد ، زمان برای افزایش حجم تولید با زمان مورد نیاز برای رسیدن به آستانه مورد نیاز برابر است. محصول یا خدمتی که زودتر به میزان تولید بهینه برسد ، سریعتر می تواند به سود برسد، و این پاسخ بازار است که موفقیت یا شکست تجاری را تعیین می کند.
تاکید فاز سوم ( تحقق) بر روی سودمندی سرمایه گذاری است. این سودمندی همیشه قابل دستیابی نمی باشد، از اینرو هزینه مربوط به حمایت فنی ، تبلیغ و توسعه ممکن است از بازگشت سرمایه تجاوز کند. با این حال ، چنین موقعیتی ممکن است به منظور دستیابی به منافع غیر مستقیم از آن بواسطه استفاده از حقوق مالکیت فکری از طریق حق امتیاز پتنت ها ، کپی رایت ها ، … تحمل شود. به عبارت دیگر ، تجاری سازی موفق می تواند بوسیله این نوع از منافع غیر مستقیم اندازه گیری شود (Rose & Rosa, 2007).
۲-۱۵-۱-۷ مدل انتقال نوآوری ملون-کارنگی^[۵۶]:
دانشگاه ملون-کارنگی فیلتری را برای اولویت بندی فعالیت های موردنیاز اولیه در طی شرایط بحرانی^[۵۷] در فرایند انتقال نوآوری اش توصیف می کند. این مدلی است که دانشگاه به آن یک مدل متقابل می گوید که برای تطبیق دادن مشاوران و متخصصان مناسب با تجاری سازی پیشنهادی طراحی شده است و به طور فریبنده ای ساده است( شکل ۲-۱۰) این مدل سه مرحله اساسی، و یک چرخه تکرارشونده در نقطه تصمیم گیری بحرانی دارد و تصمیم دارد تا به یک پژوهشگر دانشگاه کمک کند تا پیش بینی های تجاری برای ایده را بوسیله درگیر کردن متخصصان مالی ، تکنولوژی و بازاریابی در مراحل اولیه تعیین کند ، ایده را توسعه دهد و سپس آن را به سرمایه گذاران یا دارندگان لیسانس نشان دهد.
این مدل توصیف کننده یک توالی از مراحل تجاری سازی نیست ، در عوض تمرکزش بر روی گردهم آوردن مشاوران حقیقی برای یک پروپوزال معین است و اینکه به آنان اجازه دهد تا استراتژی تجاری سازی مناسب را استخراج کنند.
در این مدل تاکید آشکاری بر روی اسپین آف کردن یک فعالیت اقتصادی جدید است تا ارتقا تکرار شدنی محصول یا خدمت موجود. (Ferguson, 2008)
شکل ۲- ۱۰ : مدل انتقال نوآوری ملون-کارنگی
۲-۱۵-۱-۸ مدل دانشگاه کوئیزلند(یونی کوئست)^[۵۸]
دانشگاه کوئیزلند مدل هشت مرحله ای زیر را توسعه داده است . این مدل یک فرایند متوالی را برای اینکه مخترع و کارآفرین را از ایده اولیه به استراتژی احتمالی موجود از یک نوپای موفق برساند طراحی شده است. همچنین این مدل بر روی تحقیق و توسعه اولیه در یک برنامه تجاری سازی تاکید دارد و کمتر بر روی عناصر پائین دستی فرایند تاکید دارد (جدول۲-۶) ، درحالیکه اغلب مدلهایی که در قبل بررسی کردیم نسبتا تاکید بیشتری بر روی فرایند های پائین دستی داشتند.
جدول ۲- ۶ : مدل تجاری سازی مدل دانشگاه کوئیزلند