کانون توجه

رویه‌های انجام دادن کار

مشتری و کارکنان

مشتری، کارکنان و جامعه

مفهوم کیفیت

مطابقت با معیارهای تولیدکننده

مطابقت با معیارهای مشتری یا کیفیت مشتری‌گرا

مطابقت با معیارهای مشتری، کارکنان و جامعه، کیفیت مشتری، کارکنان و جامعه‌گرا

آثار مثبت

ترویج روش‌های آماری کنترل کیفیت، اعتلای مستمر سطح کیفیت، اهمیت برقراری روابط مناسب با عرضه‌کنندگان مواد

رضایت مشتری، مقایسه رقابتی الگوی خودارزیابی

برقراری ارتباط با جامعه، رضایت مشتری، رضایت کارکنان، آثار مثبت مالی و غیرمالی

منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM

“خط‌مشی سازمان‌یافته برای مورد پرسش قرار دادن عملکرد یک سازمان”

منطق RADAR چارچوب ارزیابی پویا و ابزار مدیریتی قدرتمندی است که خط‌مشی سازمان‌یافته‌ای جهت مورد پرسش قرار دادن عملکرد یک سازمان ارائه می‌دهد ("تارنمای رسمی EFQM,").
شکل ‏۲‑۳ منطق RADAR
منطق RADAR در بالاترین سطح، بیان می‌کند که یک سازمان به موارد زیر نیاز دارد:
مشخص کردن نتایجی که سازمان به‌عنوان بخشی از استراتژی قصد دارد به آن‌ها دست یابد. “سعی داریم به چه چیزی دست یابیم؟”
برنامه‌ریزی و توسعه مجموعه‌ای از خط‌مشی‌های یکپارچه برای رسیدن به نتایج موردنیاز هم در زمان حال و هم در آینده. “چگونه می‌توانیم سعی کنیم تا به آن دست یابیم؟”
به‌کارگیری خط‌مشی‌ها به یک روش نظام‌مند برای تضمین پیاده‌سازی. “چگونه/کجا/کی این خط‌مشی پیاده‌سازی شده است؟”
ارزیابی و تصحیح خط‌مشی‌های بکار رفته بر مبنای کنترل و تحلیل نتایج به‌دست‌آمده و فعالیت‌های یادگیری در حال اجرا. “چگونه می‌سنجیم که آیا این خط‌مشی کار می‌کند؟ ما چه چیزی یاد می‌گیریم و چه پیشرفت‌هایی می‌توانند شکل گیرند؟”
RADAR یک ابزار ساده اما قدرتمند مدیریتی است که می‌تواند با روش‌های گوناگونی برای یاری‌رساندن به پیشرفت مداوم اعمال شود:
ارزیابی بلوغ خط‌مشی‌هایی که شما پیاده‌سازی کرده‌اید.
ارزیابی تعالی نتایج به‌دست‌آمده.
کمک به تشکیل دادن پروژه‌های پیشرفت.
برای حمایت از تحلیل قدرتمند، اجزای RADAR می‌توانند به مجموعه‌ای از ویژگی‌ها تقسیم شوند که شامل رهنمود پیرامون چیزی است که ما از یک سازمان انتظار داریم.

ارزیابی توانمندسازها

وقتی توانمندسازها را ارزیابی می‌کنیم ما به خط‌مشی‌های پذیرفته‌شده، چگونگی به‌کارگیری آن‌ها و ارزیابی و تصحیح اثربخشی و بهره‌وری آن‌ها توسط سازمان در طول زمان نظاره می‌کنیم. ازنقطه‌نظر عملی، این بدان معناست که ما به دنبال موارد زیر هستیم:
خط‌مشی‌های سالم و یکپارچه‌ای که دست‌یافت‌های استراتژی سازمان را حمایت می‌کنند.
به‌کارگیری سازمان‌یافته در بین کلیه نواحی مرتبط سازمان که اجرای تصحیح را در زمان‌بندی مناسب امکان‌پذیر می‌سازند.
ارزیابی که صورت می‌پذیرد، بنابراین سازمان می‌تواند بفهمد که خط‌مشی به چه میزان خوب کار می‌کند و به چه میزان مؤثر پیاده‌سازی شده است.
فعالیت‌های یادگیری متقبل شده برای تعیین راه‌های جایگزین و جدیدِ کار کردن.
پیشرفت‌های در حال اجرا به‌عنوان نتیجه‌ای از ارزیابی و یادگیری یا بستن حلقه.
شکل ‏۲‑۴ ارزیابی توانمندسازها

ارزیابی نتایج

در هنگام ارزیابی نتایج، ما در ابتدا به ربط آن‌ها به استراتژی سازمان و قابلیت استفاده آن‌ها در مرور پیشرفت این اهداف اصلی دقت داریم و سپس خود عملکرد نتایج را نظاره می‌کنیم. ازنقطه‌نظر عملی شما باید دنبال موارد زیر باشید:
نتایجی که به‌وضوح نشان می‌دهند که سازمان در استراتژی‌های کلیدی برای معیار در حال پیشرفت است.
داده‌های مورد اعتمادی که می‌توانند برای ایجاد فهم واضح از مسائل در حال رخداد برای گروه‌های سهامداری، محصولات و پردازه‌ها قطعه‌بندی شوند.
تمایلات مثبت در یک دوره سه‌ساله.

• nm) 549(

شکل (۴-۹) بررسی اثر PH روی درصد تخریب فوتوکاتالیزوری رنگ رودامین B
(غلظت آلاینده mg/L20، فوتوکاتالیزور mg7=ZnO و mM3= K2S2O8و زمان تابش ۳۳۰ دقیقه)
۴-۳-۵ نتایج بررسی اثرات زمان تابش
جهت بررسی اثر زمان تابش آزمایشاتی مطابق با روش (۳-۶-۵) انجام شد. نتایج آزمایشات در شکل (۴-۱۰) و (۴-۱۱) بیانگراینمطلباستکهباافزایشزمانتابش، جذب رنگ در nm354 و ۵۴۹ λmax= های کاهش می یابد. با توجه به این دو شکلعمل تخریب آلاینده در اثر واکنش با سطح فتوکاتالیست رخ می دهد و همین طور حضور O₂ و H₂Oلازمه تخریب فوتوکاتالیزوری می باشد. مکانیزم عمل آن ها بدین صورت است که در اثر برخورد نورUV به سطح فوتوکاتالیزورZnO مطابق واکنش های ( ۱-۲۱) تا (۱-۲۷) موجب ایجاد جفت پرانرژی الکترون / حفره می شود. اکسیژن جذب شده روی سطح ZnO نیز با به دام انداختن الکترون از ترکیب مجدد الکترون ـ حفره جلوگیری می کند و منجر به تشکیل رادیکال آنیونی سوپر اکسید می شود و همین طور H₂O و OH^- جذب شده در سطح ZnO نیز در اثر واکنش با حفره های ایجاد شده منجر به تشکیل رادیکال های قوی و اکسنده  می شود.
حضور  و  به عنوان اکسنده های اولیه در فرایند تخریب فوتوکاتالیزوری ناهمگن بسیار مورد قبول می باشد.
رادیکال قوی و اکسنده  که از طریق H₂O و اسیدهای معدنی جذب شده روی سطح ZnO حاصل شده قدرت کافی برای تخریب کامل رنگ را دارا می باشد. مطابق شکل (۴-۱۰) در زمان های بالاتر از ۳۰۰ دقیقه تنها مقدار کمی افزایش در درصد تخریب مشاهده می شود و بررسی درصد تخریب در زمان تابش ۴۲۰ دقیقه بیانگر ثابت شدن درصد تخریب رنگ مورد نظر می باشد. بنابراین زمان بهینه برای فوتوکاتالیزور ZnO/C,N,S بدون حضور عامل اکسنده، ۷ ساعت با درصد تخریب۴۹% و ۶۲% بترتیب در طول موج های nm 354و ۵۴۹ می باشد.

شکل (۴-۱۰) بررسی اثر زمان تابش روی درصد تخریب رنگ رودامین B بدون حضور اکسنده،
شرایط واکنش (غلظت آلاینده mg/L20، فوتوکاتالیزور mg7=ZnO و ۹= PH)
شکل(۴-۱۱) افزایش درصد تخریب رنگ را در حضور عامل اکسنده پتاسیم پراکسو دی سولفات نسبت به افزایش زمان تابش نشان می دهد و بیانگر این است که علاوه بر مکانیزم فوق الذکر حضور پتاسیم پراکسو دی سولفات سبب شتاب دادن به واکنش تخریب شده و زمان بهینه را برای ZnO از۷ ساعت به ۵ ساعت کاهش می دهد. مکانیزم عمل آن مطابق واکنش های (۴-۷) تا (۴-۱۲)در قسمت اثر اکسنده K₂S₂O₈بیان شده است.
در زمان بالاتر از ۱۵۰ دقیقه افزایش در درصد تخریب کندتر می شود. واضح است که میزان تخریب ، با افزایش زمان تابش افزایش می یابد، اما با افزایش مدت تابش سرعت تخریب کاهش می یابد.
علت این امر شاید به دلیل برقراری سنتیک شبه مرتبه اول است. به علاوه بین رنگ و ترکیبات حد واسط برای جایگیری روی سطح کاتالیست رقابت وجود دارد و حضور مولکول های آلی کوچک تشکیل شده در اثر افزایش زمان تابش که بر سطح فوتوکاتالیزور جذب شده و تولید  یا  (زمانی که K₂S₂O₈در محیط وجود دارد) که مؤثر برای حمله به رنگ رودامین Bو شتاب دهنده به عمل تخریب بود را کاهش داده بدین ترتیب سبب ثابت شدن درصد تخریب می شوند.
(شکل۴-۱۱) بررسی اثر زمان تابش روی درصد تخریب رودامین B در حضور اکسنده،
شرایط واکنش (غلظت آلاینده mg/L20، فوتوکاتالیزور mg7=ZnO ، mM3=[K2S2O8] و ۹= PH)
۴-۳-۶ نتایج بررسی اثر حضور و مقدار کاتالیزور
جهت بررسی اثرحضور و مقدار کاتالیزور در تخریب رنگ آزمایشاتی مطابق با روش (۳-۶-۶) انجام شد. در مرحله اول به منظور درک این نکته که حضور فوتوکاتالیزور عامل اصلی در تخریب است یا فقط عامل بهبود دهنده در انجام واکنش نمونه رنگی یک بار در حضور فوتوکاتالیزورZnO و بار دیگر در غیاب آن تحت تابش دهی قرار گرفتند. آزمونهای انجام شده به طور واضح نشان دادند که حضور فوتوکاتالیزور یک عامل اساسی برای انجام واکنش فوتوکاتالیزوری است. نتایج حاصل از این قسمت در دو طول موج بررسی شده در شکل (۴-۱۲) نشان داده شده است.

• nm) 354 (

• nm) 549 (

شکل )۴-۱۲ (اثر حضور فوتوکاتالیزورZnO/C,N,S (غلظت آلاینده mg/L20)
مطابق شکل) ۴-۱۲) با مقایسه درصد تخریب در سیستم های UV به تنهایی،  ،  و  درمییابیم که حضورفوتوکاتالیزور یک عامل اساسی برای انجام واکنش فوتوکاتالیزوری است.
همان طوری که در بخش اول بیان شد، مطابق واکنش های (۱-۲۱) تا (۱-۲۷) در اثر تابش نور UV به سطح ZnO با باند گپ ev2/3 سبب ایجاد جفت پر انرژی الکترون ـ حفره می شود که حفره با قدرت اکسید کنندگی بالا به آسانی با مولکول های آلاینده برخورد کرده و سبب تخریب کامل آنها می گردد و همین طور رنگ های جذب شده بر سطح فوتوکاتالیزور به ترتیب واکنش های اکسایشی و کاهشی در اثر برخورد با حفره و الکترون ایجاد شده انجام می دهند.
در مرحله دوم جهت دست یابی به مقدار بهینه از فوتوکاتالیست های اکسیدروی آلاییده با C,N,S، مقادیر مختلف آنها به طور جداگانه مورد سنجش قرار گرفتند. نتایج این قسمت در شکل (۴-۱۳) نشان داده شده است.
نتیجه آزمایشها نشان دادند که با افزایش مقدار فوتوکاتالیست سرعت فرایند تخریب افزایش می یابد. با این وجود افزایش میزان تخریب با افزایش مقدار کاتالیزور رابطه مستقیم ندارد، به طوریکه از مقدار خاصی از فوتوکاتالیزور شاهد ثابت شدن و حتی کاهش درمیزان تخریب هستیم.
در توضیح آن می توان گفت که در ابتدا با افزایش مقدار فوتوکاتالیست جفت های حفره/ الکترون با سرعت زیاد و به مقدار بیشتر تشکیل می شوند که عوامل پیش برنده فرایند تخریب هستند. در ادامه با افزایش مقدار فوتوکاتالیزور احتمال باز ترکیب حفره/ الکترون از یک طرف و احتمال کاهش میزان نفوذ نور فرابنفش به سایت های فعال از سوی دیگر منجر به کاهش سرعت و میزان تخریب می شوند .
شکل(۴-۱۳) اثر مقدار فوتوکاتالیزورZnO روی درصد تخریب تخریب رنگ رودامین B بعد از ۳۳۰ دقیقه تابش،
شرایط واکنش(غلظت آلاینده mg/L20، غلظت اکسنده mM3=K2S2O8 و ۹= PH)
۴-۳-۷ نتایج بررسی اثر غلظت رنگ
جهت بررسی اثر غلظت رنگ در فرایند تخریب فوتوکاتالیزوری آزمایشاتی مطابق روشی که در بخش (۳-۶-۷) ذکر شده است استفاده شد. نتایج آزمایشات نشان دادند که سرعت و راندمان فرایند تخریب، با افزایش غلظت رنگ کاهش می یابد. گمان می رود که در غلظتهای بالای رنگ، به دلیل اشغال مواضع فعال سطح کاتالیزور تولید رادیکال های  ، کاهش می یابد. عامل اصلی در فرایند تخریب فوتوشیمیایی تولید رادیکالهای هیدروکسیل و برخورد مؤثر آنها با مولکولهای رنگ است. با افزایش غلظت رنگ، پرتوهای نور فرابنفش که در محیط منتشر شده اند، توسط مولکولهای رنگ جذب می شوند و به سطح نیمه رسانا نمی رسد.
به این ترتیب هم سرعت تولید رادیکالهای هیدروکسیل و هم احتمال برخورد بین آنها و مولکولهای رنگ کاهش می یابد. کاهش در سرعت واکنش در چنین شرایط قابل انتظار است. نتایج بدست آمده در شکل (۴-۱۴) نشان داده شده است.

• nm) 354 (

nm)549 (
شکل (۴-۱۴) بررسی اثر غلظت آلاینده روی درصد تخریب رنگ رودامین B نسبت به زمان،
شرایط واکنش (مقدار فوتوکاتالیزور mg7=ZnO، غلظت اکسنده mM3=K2S2O8 و ۹=PH)
۴-۳-۸ نتایج بررسی اثر سرعت چرخش دور مگنت
بررسی اثر سرعت چرخش دو مگنت بر طبق روشی که در بخش (۳-۶-۸) ذکر گردید انجام شد. همانطور که در شکل (۴-۱۵) نشان داده شده است، هرچه سرعت چرخش مگنت بیشتر شود، تعداد و شدت برخورد بین آلاینده با سطوح فعال کاتالیزور بیشتر شده بدین ترتیب این عامل مؤثر در تسریع فرایند تخریب فوتوکاتالیزوری می باشد.
شکل (۴-۱۵) تأثیر سرعت چرخش مگنت روی درصد تخریب رنگ رودامین B بعد از ۳۳۰ دقیقه تابش،
شرایط واکنش (غلظت آلاینده mg/L20، مقدار فوتوکاتالیزور mg7=ZnO، ۹=PH، غلظت اکسنده mM3=( K2S2O8
۴-۳-۹ نتایج بررسی اثر یون های معدنی
جهت بررسی اثر نمکهای معدنی بر روی تخریب داروی بتامتازون سدیم فسفات، آزمایشاتی مطابق با روش (۳-۶-۹) انجام شد.
وجود یونهای معدنی موجود در پساب های صنعتی حاوی رنگ، امری عادی است. عموماً پسابها شامل مخلوطی از آلاینده ها، حلال ها و مواد آلی می باشند. این مواد می توانند در اشغال مواضع فعال سطح ZnO با هم رقابت نموده و با غیر فعال سازی سطح ZnO سرعت تخریب رنگ را کاهش دهند. ضمناً این مواد ممکن است به عنوان غربال های نوری عمل نمایند و مانع از جذب فوتون ها توسط کاتالیزور شوند.
نتایج آزمایش ها در شکل (۴-۱۶) نشان داده شده است، همان طور که در شکل دیده می شود تأثیر آنیون ها روی درصد تخریب رودامین Bدر حضور فوتوکاتالیزور به صورت زیر خواهد بود.
Cl^->SO₄^2->CO₃^2->NO₂^-
شکل (۴-۱۶) تأثیر حضور آنیون ها روی درصد تخریب رنگ رودامین B بعد از ۳۳۰ دقیقه تابش ،
شرایط واکنش (غلظت آلاینده mg/L20، مقدار فوتوکاتالیزور mg7=ZnO، غلظت اکسنده mM3=K2S2O8 و ۹= PH و چرخش دور مگنت: rpm80 و غلظت آنیون ها: M1/0).

ضرب المثل معروف نیاز، مادر اختراع است را همه شنیده ایم. آیا در سازمانها و شرکتهای بزرگ کشور نیاز به داشتن فناوری واقعا بطور کامل حس شده بود که بی حد وحصر وارد سازمانها شد؟ وظیفه فناوری در کجای فرایندهای قدیمی و دستی شرکتها و سازمانهای کشور تعریف شده بود؟ آیا فناوری آمده بود که همان سیستم های حتی مکانیزه دستی نشده را سرو سامان دهد یا اینکه توانایی های دیگری هم داشت؟ کدام سازمان بر اساس توانمندی فناوری، سیستم‌های خودراتحلیل، طراحی و پیاده سازی کرد ؟ چه کسانی در سازمانها بطور کامل بر توانمندی فناورهای وارد شده واقف بودند؟ استفاده از این فناوری بیشتر جنبه کاربردی داشت یا تبلیغاتی ومد‌؟_ و آیا مدیران ارشدی که به زحمت قادر به خاموش و روشن کردن کامپیوترها بودند می توانستند توانمندی این سیستم را در فرایند تولید حس کنند؟ هنوز هم در بعضی از سازمانها هیچگونه نیازی به داشتن سیستم های برنامه‌ریزی حس نمی شود، ولی در برخی از آنها نیاز کاملا مشهود است. سازمانهایی که احساس نیاز کرده اند، می توانند ابتدا باتشکیل یک تیم با تجربه از شرکتهای صاحب نظر ، گروهIT و کارشناسان مرتبط سازمان، به امکان سنجی پذیرش ERP اقدام کنند.
انتقال سیستمهای جزیره ای قبلی به سیستم ERP ، علاوه بر تحمیل هزینه بر سازمان یکی از مراحل بسیار حساس پیاده سازی ERP است که عموما منجر به شکست پروژه می شود، چرا که به دلیل داشتن یک پایگاه داده مجتمع و سیستم های نرم افزاری کاملا یکپارچه، بین اجزای سیستم ERP، هم از نظر ارتباطات داده ای و هم نرم افزاری، ایجاد شده است و در مرحله انتقال داده ها ازسیستم های قدیم که ساختاری کاملا متفاوت با ساختار نرم افزاری ERP دارند یکسری از فضاهای اطلاعاتی این سیستم بنا به متفاوت بودن ساختار سیستم جدید مقدار نمی گیرند(خالی می ماند) که نتایج و گزارشات حاصل از اجرا دارای خطای بسیار زیاد و دور از واقعیت بوده که همین موضوع سازمان را با مشکلات عدیده ای روبرو خواهد کرد. شکایات کاربران و نارضایتی مدیران ارشد از عملکرد سیستم در این مرحله بسیار مشهود است و اگر بطور منطقی وعلمی با اینگونه مشکلات برخورد نشود، شکست پروژه قطعی است. برای جلوگیری از بروز اینگونه مشکلات می بایستی یک تیم بسیار قوی از کارشناسان آی تی و کارشناسان مرتبط با عوامل اجرایی تشکیل، تا نسبت به نحوه انتقال داده ها بصورت صحیح تصمیم گیری شده و فضاهای بدون مقدار قبل از اجرای سیستم طوری ترمیم شوند که روی عملکرد کلی سیستم کمترین تنش وارد شود . [۸]

کاملاً روشن است که پیاده سازی موفقیت آمیز ERP به افرادی که تیم های پیاده سازی را تشکیل می دهند بستگی دارد (از جمله کارکنان واحدهای اجرایی و سیستم های اطلاعاتی).این نرم افزار بسیار پیچیده است و تغییرات کسب و کار و موفقیت آن به هر یک از این افراد بستگی دارد و سازمان پس از اتمام کار پروژه باید آمادگی جابجائی و از دست دادن این دسته از پرسنل را داشته باشند. شرکت های مشاوره ای و سایر شرکت ها که دنبال جذب این گونه پرسنل هستند با حقوق و مزایای بالاتر از آن چیزی که شما می توانید پرداخت کنید به آنها پیشنهاد می دهند سعی کنید با روش های مختلف از جمله پرداخت های جانبی آنها را حفظ نمائید. اما اگر اجازه بدهید آنها بروند، شرکت های مشاوره ای آنها را جذب کرده و شما در صورت نیاز به خدماتشان شاید مجبور شوید حتی تا دو برابر پرداخت های قبلی هزینه نمائید.
اغلب سازمان ها تمایل دارند که تیم های پیاده سازی ERP را بعد از اتمام پروژه به کارهای دیگر بگمارند. نرم افزار نصب می شود تیم ها شکل می گیرند اما بعد از اتمام پروژه افراد نمی توانند به راحتی به سر کار خود بازگردند حالا دیگر تیم پیاده سازی افرادی بسیار ارزشمند هستند چون کاملاً با نرم افزار خو گرفته اند و در ارتباط با فرایندهای سازمان و ارتباطشان با سیستم جدید حتی از کارکنان واحدهای مرتبط مسلط تر هستند. شرکت های دیگر نمی توانند اینگونه نیروها را به مشاغل قبلی برگردانند چرا که کارهای بسیاری پس از راه اندازی سیستم می بایست انجام پذیرد تنها استخراج اطلاعات به منظور نوشتن گزارشات مورد نظر ممکن است تا یک سال طول بکشد.
ERP به خاطر تغییراتی که در سازمان ها ایجاد می کند مورد انتقاد قرار می گیرد، در بررسی های اخیر مشاورین، چندین شرکت پس از پیاده سازی ERP دچار مشکل در عملکردشان شده اند اما رقم واقعی بسیار زیاد است. عمده ترین دلیل آن این است که همه کارها با آن روشی که قبلاً انجام می پذیرفته بسیار متفاوت است وقتی کارکنان نمی توانند کارشان را به مهارت گذشته انجام دهند مضطرب می شوند و کسب و کار سازمان دچار مشکل خواهد شد. شرکت هایی که می خواهند سیستم ERP را پیاده نمایند چندان آسوده نخواهند بود. واقعاً این زمان بسیار کم است اگر واقعاً جایی در این زمان پیاده سازی شده حتماً یا سازمان کوچک بوده یا فرایند پیاده سازی مربوط به یک بخش یا بخش هایی از سازمان بوده است و یا فقط بخشی از آن (به طور مثال بخش مالی) پیاده سازی شده است. اما یک نکته را فراموش نکنید به پیاده سازی صحیح و تأثیرات شگرف آن روی کسب و کارتان بیشتر اهمیت بدهید تا زمان پیاده سازی چرا که برای راه اندازی صحیح حتی ممکن است بین ۱ تا ۳ سال زمان نیاز باشد.
فصل سوم
روش تحقیق
فصل ۳: روش تحقیق
۳-۱ مقدمه
برای مکانیزه کردن سازمان بصورت یکپارچه یعنی ایجاد سیستم های اطلاعاتی جامع راه های مختلفی وجود دارد. بعنوان  مثال مطالعه همه جانبه گردش اطلاعات  و فرایند های  کاری در سازمان و سپس طراحی بانکهای اطلاعاتی و نهایتا  با برنامه نویسی، سیستم های مورد نیاز تولید  می شوند. روند فوق بسیار زمانبر و هزینه بر است. اما با انتخاب بسته های نرم افزارهای ERP می توان راه میانبر را انتخاب کرد و از مزایای آن بهره مند شد. در این روش به جای برنامه نویسی و ایجاد  سیستمهای اطلاعاتی که مخصوص یک سازمان خاص  تولید می شود، از برنامه های استاندارد از پیش نوشته و آماده شده استفاده می گردد. لازم  به توضیح است که شرکت های تولید کننده نرم افزار ERP استاندارد، برنامه های از پیش آماده را بر اساس بهترین تجارب  انجام فرایندها در سطح جهان تولید می نمایند که از مزایای مهم بکارگیری ERP  بشمار می رود.
مزیت مهم سیستم های ERP یکپارچه کردن  فرایندهای سازمان است . اما نقطه تمایز ERP های استاندارد، تعریف فرایندهای کاری بر اساس بهترین روش کسب و کار در سطح  جهان است  که البته  در صورت  لزوم  و بر اساس نیاز سازمان  می توان  فرایندهای  مزبور را بومی سازی نمود و به جای بکارگیری  بهترین  روش انجام کار، روش موجود سازمان  را پیاده کرد. [۹]
۳-۲ بکارگیری مدیریت منابع سازمانی در صنعت برق
علت گرایش سازمانها به برنامه ریزی منابع سازمانی به این صورت است که در ERP ها برای حوزه های کاری مختلف سازمان (مانند :مالی – نیروی انسانی …) برنامه های جداگانه ای آماده شده است که سازمان  را قادر می سازد با تشخیص نیازهای خود، قسمتی و یا تمام حوزه های کاری خود را تحت  پوشش سیستم ERP قرار دهد. به هریک از برنامه های جداگانه فوق که بر اساس فرایند های حوزه کاری خاص نوشته می شوند ماجول می گویند. در ERP های استاندارد ماجولها کاملا قابل اتصال به یکدیگر بوده و به تنهایی نیز قابل پیاده سازی میباشند. در واقع زیر بنا و مشخصات ERP های استاندارد  به صورت زیر است :
فرایند های تجاری را می توان بوسیله یک زنجیره  ای از فعالیت  با Alert های  مختلف  و زمان احضار^[۵۲] ایجاد نمود.
سیستم ها باید  پارامتریک و به هم پیوسته باشند.
رابط های کاری باید استاندارد و یک شکل باشند.
بدلیل  مزایای فوق، شرکت های معتبر همواره سعی در انتخاب ERP استاندارد دارند ، زیرا بدلیل  پشتیبانی زیاد و اعمال  تغییرات  ونیاز هایی که از طرف  سایر مشتریان اعلام  می شوند ، پیوسته توانایی و امکاناتشان افزایش یافته دانش فنی آنها بطور مداوم انتقال می یابد.
در زیر برخی مشکلات اطلاعاتی صنعت برق شمرده شده است:
کمبود اطلاعات موجب اعمال مدیریت بر اساس احساس می شود. وجود اطلاعات ز یادی مدیریت شانسی و وابسته به اطلاعات موجود را به دنبال دارد در حالیکه در دسترس بودن به موقع اطلاعات صحیح و مناسب، مدیریت بر اساس اطلاعات واقعی و تصمیمگیری ها هوشمندانه را به همراه دارد. این در حالیست که در بسیاری از موارد فقدان اطلاعات صحیح و دسترسی به موقع به آن گرفتاری بسیاری از مدیران صنعت است و از طرفی عدم دسترسی اطلاعات دقیق و به موقع از مشکلات بزرگ صنعت است.
نیاز به آنالیز هزینه ها - درآمدها بر پایه محصول و مشتری، انعطاف در پاسخ گویی به تغییرات در ملزومات کسب و کار و اعمال تغییرات در روش انجام کسب و کار از نیازهای مهم صنعت است که هم اکنون پاسخگویی به آن دشوار است.
تصویر اطلاعات صنعت مبهم است. درمورد میزان بازدهی صنعت اطلاعات کافی در دست نیست.
در برخی موارد، فرایند های کاری غیر موثر که از کارایی لازم برخوردار نیستند، اجرا می شوند.
خلاصه ای از مشکلات نرم افزاری صنعت برق را می توان بصورت زیر بیان نمود:
نرم افزار ها ی موجود به صورت ناپی وسته ومجزا می باشند.
نرم افزارها بر طبق اصول مهندسی نرم افزار ساخته نشده و یانمی شوند.
خروجی نرم افزارها فاقد اطلاعات تحلیلی است و تجز یه وتحلیل اطلاعات آن دشوار ی ا ناممکن است.
پتانسیل انفورماتیکی کشور پاسخگوی نیازهای نرم افزاری صنعت نیست.
هرساله مبلغ قابل توجهی صرف تولید یا خرید نرم افزار ها یی می شود که با استراتژ ی ها ی کلی صنعت تطابق نداشته و انتظارات کاربران را نیز برآورده نمی کنند.
برنامه ها ی نرم افزاری بر اساس وضعیت موجود تهیه و اجرا می شوند اعمال تغییر و تبدیل در برنامه های نرم افزاری موجود کند و پردردسر است.
اغلب، وجود واسطه ی کاربری نامناسب، موجب می شود تا بیشتر کاربران تمایلی به استفاده از نرم افزارها نداشته باشند.
نرم افزارها ی تولید شده بطورمناسب و موثر بکارگرفته نمی شوند.
ریسک پروژه های نرم افزاری بالاست.
درصد پروژه ها ی نرم افزاری شکست خورده و مشکل دار در صنعت زیاد است.
ویژگیهای پروژه های نرم افزاری مشکل دار را می توان بصورت زیر خلاصه نمود:
هزینه بیش از حد انتظار: هزینه پیش بینی شده ۳۵/۱ هزینه شده.
زمان بیش از حد انتظار : زمان پیش بینی شده ۵/۱  زمان پروژه.
عدم توانایی در پوشش فرا یند های عمده تجار ی .
عدم توانایی در ارائه فواید پیش بینی شده.
۳-۳ آماده سازی بستر برای پیاده سازی
پیاده سازی سیستم ERP می تواند مزایای بسیاری را برای سازمان ها به ارمغان آورد، اما باید توجه داشت که این مزایـا و بهبود فرآیندها به راحتی قابل دستیابی نیست و پیاده سازی یک سیستم ERP به صورت موفق در یک سازمان بسیار مشکل است.[۱۰]
ERP یک راه حل نرم افزاری سودمند برای مدیریت کسب و کار است که بخش های مختلف یک سازمان را بـه طـور یکپارچه در یک سیستم نرمافزاری واحد مدیریت می کند. اما پیاده سازی ERP به طور موفق در یک سازمان امری چالش برانگیز است و موفقیت سازمان ها در استقرار سیستم ERP به پـارامتر هـای مختلفـی وابسـته اسـت. یکـی از مهمتـرین ایـن پارامترهـا بکارگیری یک متدولوژی مناسب برای پیاده سازی ERP در سازمان هاست.
سیر تکاملی نرم افزار ERP از یک سو به شدت متاثر از سیر تکاملی سخت افزارها و نرم افزارهای کامپیوتری و از سوی دیگر متاثر از تحولات صورت گرفته در زمینه مدیریت سازمانها و محیط رقابتی حاکم بر آنهاست. از زمانیکه کامپیوترها در زمینه کسبوکار بکار گرفته شدند تمایل به خودکارسازی فرایندهای زنجیره تامین پدیدار شد. هدف اصلیERP، یکپارچهسازی همه واحدها و زیرمجموعه های یک شرکت در یک سیستم کامپیوتری منفرد است که میتواند پاسخگوی کلیه نیازهای بنگاه باشد. در حقیقت نسل جدید ERP، برخلاف نسل اول که به خودکارسازی تراکنشها محدود میشد، نسل قدرتمندی است که از سیستمهای موجود بعنوان اهرمی برای افزایش کارایی در مدیریت تراکنشها، بهبود تصمیمگیری و دستیابی به راه های بیشتری برای تبدیل عملیات کسبوکار به تجارت الکترونیکی استفاده می کند. از گامهای این سیرتکاملی، که در اواخر ۱۹۹۰ آغاز شد، داخل شدن هوش کسب و کار و دیگر نرم افزارهای کاربردی در آن بود.
به گونه ای که بر اساس مطالعاتی که صورت گرفته تاکنون درحدود ٧۵% موارد، پیاده سازی ERP با مشکل مواجه شده و یـا در حین پیاده سازی آن، فراتر از برنامه زمانی و بودجه اولیه عمل شده است. لذا با وجود مزایای متعدد ERP قبل از تصمیم برای پیاده سازی آن، بایستی یک متدولوژی مناسب انتخاب و از ابعاد مختلف بررسی شود. بسته های نرم افزاری ERP مختلفی در بازار موجود است و عرضه کنندگان مختلفی آن را در اختیار سازمان ها قرار می دهند. بدیهی است که ERP عرضه شـده توسـط هر یک از عرضه کنندگان متدولوژی پیاده سازی خاصی را دنبال می کند و تفاوت هایی نیز بین آنها وجود دارد. در ایـن قسمت برای سهولت در سه متدولوژی متعارف پیاده سازی ERP که مربوط به شرکت های اوراکل^[۵۳]، ساپ^[۵۴] و اپیکور^[۵۵] هستند انتخاب و به اجمال بررسی و سپس از نقطه نظر ساختار، قابلیت سفارشی سازی، تعداد فازها و غیره با یکدیگر مقایسه می کنیم. [۱۱]
۳-۳-۱ متدولوژی ^[۵۶]ASAPشرکت ساپ که در سال ۱۹۷۲ توسط ۵ تن از مهندسین سابق آی بی ام تشکیل شد، در حال حاضر بـه عنـوان پرفـروش ترین تولید کننده ERP در دنیا شناخته شده است. این شرکت حدود ۴۰% از بازار ERP دنیا را بـه خـود اختصـاص داده اسـت. ASAP متدولوژی این شرکت برای پیاده سازی ERP است. ASAP از ۵ فاز متوالی تشکیل شده است. این فازهـا در زیـر توضیح داده شده اند. شکل ۱ فازهای پنجگانه این متدولوژی را نشان می دهد.
شکل (۳-۱) - فازهای متدولوژی ASAP
فازاول- آماده سازی پروژه
در این فاز کارهای ابتدایی آماده سازی پروژه انجام می شود. همچنین در این مرحله، تهیه منشور پروژه، ایجاد ساختار و سـازمان پروژه، بازبینی و تصحیح طرح و استراتژی پیاده سازی اجرای راه حل، ایجاد تیمهای کاری پروژه و تخصیص وظایف، تهیه طـرح و برنامه عملیاتی پروژه به صورت تفصیلی، تعریف نیازمندیهای فنی، برگزاری جلسات آغازین جهت شروع پروژه، شناسایی مدل لازم برای انجام فرایند شناخت ، مدلسازی و تحلیل نیازمندی ها و… انجام می گردد.[۱۲]

- عدم وجود پایگاه دانشی و بانک اطلاعات از مشخصات و عملکرد پیمانکاران برون‌سپاری
— فرصت‌های برون‌سپاری شهرداری قم
- وجود ظرفیت‌های بخش خصوصی در حوزه‌های فنی مهندسی مدیریت شهری
- وجود ظرفیت‌های بخش خصوصی در حوزه خدمات شهری
- وجود ظرفیت‌های بخش خصوصی در حوزه نگهداری فضای سبز
- وجود ظرفیت‌های بخش خصوصی در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات
— تهدیدهای برون‌سپاری شهرداری قم
- کمبود ظرفیت بخش خصوصی و عدم رقابتی شدن خدمت در برخی از فرآیندها
- عدم مبنای قانونی برای اعمال نظارت دستگاه‌های نظارتی شهرداری و حسابرسی موردنیاز بر بخش خصوصی

- نبود استاندارد کاری مشخص در برون‌سپاری‌ها
- ریسک‌های مربوط به قرارداد و موارد حقوقی در برون‌سپاری
- پایین بودن کیفیت خدمات و یا محصولات پیمانکار
- هزینه‌های پنهان و اضافی
- اصلاحات و تغییرات در قرارداد
- کاهش یادگیری سازمانی به علت واگذاری وظایف به یک شرکت خارج از سازمان
- ریسک‌های محیطی در برون‌سپاری
- تغییرات پیوسته نیازمندی‌ها
مروری بر مطالعات گذشته
مروری بر پژوهش‌های صورت گرفته در ایران و جهان بیانگر این مطلب است که درزمینه موضوع حاضر پژوهشی در بستر مطالعاتی آن (مدیریت شهری) به‌صورت مستقیم و جامع انجام نگرفته است، اما پژوهش‌های در خصوص آسیب‌شناسی نظام برون‌سپاری در حوزه‌های مختلف و اثرات آن انجام‌گرفته است که به برخی از این پژوهش‌ها به‌طور خلاصه اشاره می‌شود.
الف: تحقیقات داخلی
— در تحقیقی که توسط آقای سلمانی و همکاران تحت عنوان «ارزیابی تجربه برون‌سپاری خدمات بهداشتی در شهر: امکانات و خدمات ارائه‌شده در پایگاه‌های بهداشتی دولتی و برون‌سپاری شده تحت پوشش دانشگاه علوم پزشکی تهران» در سال ۱۳۹۲ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله پژوهشی حکیم چاپ‌شده است. هدفش مقایسه امکانات ارائه خدمت در پایگاه‌های برون‌سپاری شده و پایگاه‌های دولتی است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل نحوه نظارت و استانداردهای نظارتی بر رفتار بخش خصوصی تأثیر مستقیم دارد. ضمناً روش تحقیق از نوع مطالعه مقطعی بوده و جامعه آماری، کلیه پایگاه‌های بهداشتی تحت پوشش دانشگاه بررسی شدند. ابزار گردآوری پرسشنامه محقق ساخته بوده است که در آخر محقق نتیجه گرفت: که بین دانش و برنامه‌های کارکنان پایگاه‌های دولتی و برون‌سپاری شده اختلاف معناداری وجود نداشت. درنتیجه نحوه نظارت و استانداردهای نظارتی بر رفتار بخش خصوصی تأثیر مستقیم دارد. ازآنجایی‌که ناظران، بیشتر به ساختار فیزیکی و استانداردهای تجهیزاتی اهمیت داده‌اند، بخش خصوصی نیز آن را رعایت کرده است. پایگاه‌ها وظایف ذاتی شبکه بهداشت را مانند بخش دولتی انجام داده بودند. (سلمانی و همکاران،۱۳۹۲)
— در تحقیقی که توسط خانم حجاری دهقی و همکاران تحت عنوان «آسیب‌شناسی و ارزیابی ریسک‌های فرایند برون‌سپاری شرکت توزیع برق شهرستان اصفهان به بررسی مزایا، معایب و تعیین زیرساختارهای آسیب‌شناسی برون‌سپاری در شرکت توزیع برق اصفهان» در سال ۱۳۹۲ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در دومین همایش ملی علوم مدیریت نوین ارائه‌شده است. هدفش آسیب‌شناسی و ارزیابی ریسک‌های فرایند برون‌سپاری در شرکت توزیع برق در بازه زمانی اسفند ۹۱ تا تیر ۹۲ است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل ریسک‌های ناشی از منابع انسانی ضمناً روش تحقیق از نوع مطالعه مقطعی بوده و جامعه آماری مدیران و کارشناسان و نیروی پیمانکار شرکت بوده است. ابزار گردآوری پرسشنامه که محقق نتیجه گرفت: که منابع انسانی در فرآیندهای فعالیت بیشترین نقش را دارد. (حجاری دهقی و همکاران، ۱۳۹۲)
— در تحقیقی که توسط آقای خدا وردی و همکاران تحت عنوان «راهبرد برون‌سپاری؛ فواید، مشکلات و چالش‌ها» در سال ۱۳۸۹ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه تخصصی پارک‌ها و مراکز رشد چاپ‌شده است؛ که در محقق نتیجه گرفت: که هر چه خدمت ملموس‌تر و استاندارد پذیرتر باشد، تمایل به برون‌سپاری آن افزایش می‌یابد. (خدا وردی و همکاران، ۱۳۸۹)
— در تحقیقی که توسط خانم کاوسی و همکاران تحت عنوان «بررسی سطح تمایل به برون‌سپاری بر اساس ویژگی‌های واحدهای مختلف بیمارستانی از دیدگاه مدیران و کارکنان در بیمارستان‌های منتخب دانشگاه علوم پزشکی شیراز،۱۳۸۹» در سال ۱۳۹۰ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه بیمارستان چاپ‌شده است. هدفش استفاده از ماتریس تصمیم‌گیری، سطح تمایل مدیران به برون‌سپاری خدمات به‌صورت استاندارد تعیین‌شده و الگویی برای تصمیم‌گیری در مورد برون‌سپاری است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل میزان (ناملموسی، تفکیک‌ناپذیری، ناهمگونی،‌پیچیدگی و عدم اطمینان تقاضای) خدمات بیمارستانی بیشتر باشد، تمایل کمتری به برون‌سپاری آن وجود دارد. ضمناً روش تحقیق از نوع مقطعی بوده و جامعه آماری مدیران بیمارستان‌ها و کارکنان واحدهای تغذیه، پرستاری، رادیولوژی و آزمایشگاه در بیمارستان‌های منتخب ابزار گردآوری پرسشنامه که در محقق نتیجه گرفت: یکی از دلایل وجود تفاوت بین نتایج حاصل از ماتریس تصمیم‌گیری خدمات رادیولوژی و آزمایشگاه و تمایل به برون‌سپاری خدمات ازنظر مدیران، عدم توجه کافی مدیران به ویژگی‌های واحدهای مختلف بیمارستانی در حین تصمیم‌گیری جهت واگذاری این خدمات می‌باشد. به‌عبارت‌دیگر در غالب اوقات مدیران بدون توجه به ویژگی‌های خدمات، با توجیه کاهش هزینه‌ها، اقدام به برون‌سپاری خدمات می‌نمایند؛ بنابراین بهتر است برون‌سپاری واحدهای بیمارستانی بر اساس اصول علمی باشد. (کاوسی و همکاران، ۱۳۹۰)
— در تحقیقی که توسط خانم موسی زاده و همکاران تحت عنوان «شناسایی و اولویت‌بندی واحدهای بیمارستانی قابل برون‌سپاری بر اساس شاخص‌های مرتبط: یک مطالعه کیفی» در سال ۱۳۹۲ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله سلامت و بهداشت چاپ‌شده است. هدفش بهره‌گیری از نظرات خبرگان سلامت به‌منظور شناسایی و اولویت‌بندی واحدهای بیمارستانی قابل برون‌سپاری و شاخص‌های مدنظر است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل شاخص‌های کیفیت، رضایت ذی‌نفعان ضمناً روش تحقیق از نوع کیفی کاربردی بوده و جامعه آماری ۲۹ واحد بیمارستانی ابزار گردآوری پرسشنامه که در محقق نتیجه گرفت: استفاده از برون‌سپاری به‌منظور مدیریت کارآمد منابع، افزایش کیفیت و رضایت ذینفعان است. با توجه به وجود قابلیت برون‌سپاری در میان بسیاری از بخش‌های بیمارستانی می‌توان از آن در اداره بیمارستان‌ها بهره برد و با تعریف شاخص‌های مشخص میزان موفقیت را سنجید. (موسی زاده و همکاران، ۱۳۹۲)
— در تحقیقی که توسط خانم برومند و کیخاونی‌موسی تحت عنوان «برون‌سپاری فعالیت‌های خدماتی شرکت‌ها» در سال ۱۳۸۹ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه مدیریت کسب‌وکار چاپ‌شده است. هدفش کمک به تصمیم‌گیری سازمان در استفاده از چارچوب مناسب تصمیم‌گیری برای برون‌سپاری فعالیت‌های خدماتی (شناسایی عوامل مهم برون‌سپاری و بررسی مدل‌های مختلف برون‌سپاری) است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل عوامل مؤثر در برون‌سپاری خدمات در شرکت‌های توزیع تهران بزرگ و نواحی شرکت توانیر کدم‌اند؟ اولویت‌بندی این عوامل چگونه است؟ و چه چارچوبی برای برون‌سپاری در این سازمان مناسب است؟ ضمناً روش تحقیق از نوع توصیفی بوده و جامعه آماری شرکت‌های توزیع نواحی و تهران بزرگ شرکت توانیر ابزار گردآوری پرسشنامه و مصاحبه به‌صورت توأمان که محقق نتیجه گرفت: با توجه به متغیر تعدیلی مطرح در مورد اصلی بودن فعالیت مطرح‌شده در مقابل غیر اصلی بودن آن و اینکه فعالیت‌های موردنظر دارای اهمیت زیادی در استراتژی کلان شرکت بوده و موفقیت سازمان درگرو این فعالیت‌ها است، لذا پیشنهاد می‌شود فعالیت اصلی خود را تقویت کنید چون بقا و اعتبار سازمان شما خیلی به این مورد بستگی دارد. نسبت به فعالیت اصلی سازمان خود تمرکز و توجه بیشتری را اختصاص دهید و آن را برون‌سپاری نکنید. شناسایی فعالیت‌های غیر اصلی و واگذاری این فعالیت‌ها به برون سازمان، نیز به سازمان‌ها امکان می‌دهد که علاوه بر ارتقای کارایی کارکنان، بتوانند بر روی فعالیت‌هایی تمرکز کنند که خود بهتر و بهینه‌تر انجام می‌دهند و بقیه فعالیت‌ها را به بیرون واگذار نمایند. (برومند و کیخاونی‌موسی، ۱۳۸۹)
— در تحقیقی که توسط آقای اصغری زاده و همکاران تحت عنوان «مدل برون‌سپاری خدمات و وارانتی با بهره گرفتن از روش تصمیم‌‌گیری چند معیاره» در سال ۱۳۹۰ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله پژوهشنامه‌ مدیریت اجرایی چاپ‌شده است. هدفش کمینه کردن هزینه‌های انجام تعمیر و همچنین بیشینه کردن رضایت مشتریان است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل یافتن راه‌حلی برای برنامه‌ریزی تعمیر محصولات معیوب در زمان وارانتی است ضمناً روش تحقیق از نوع پرومتی بوده و جامعه آماری شرکت مهرگستر ابزار گردآوری فرم‌های اطلاعاتی ظرفیت پیمانکاران که در محقق نتیجه گرفت: با داشتن یک سیستم خدمات پس از فروش مناسب به‌عنوان گامی مؤثر در جهت افزایش فروش به شمار می‌رود؛ با کاهش زمان انتظار برای تعمیر محصول یا کاهش فواصل در ارسال محصول برای تعمیر، می‌توان افزایشی برای رضایت مشتری متوقع بود. شرکت‌ها به سمتی پیش می‌روند که فعالیت‌های غیر اصلی و حتی در برخی موارد، فعالیت‌های اصلی خود را به شرکت‌های دیگری که در موضوع موردنظر دارای تخصص و توانایی می‌باشند، واگذار می‌کنند تا تجهیزات، منابع و به‌طورکلی ظرفیت آزادشده را در امور دیگری که از ارزش‌افزوده‌ی بالاتری برخوردار است درگیر کنند. (اصغری زاده و همکاران، ۱۳۹۰)
— قاضی‌زاده فرد و اتابکی (۱۳۹۱)، در پژوهشی با عنوان معرفی الگوی برون‌سپاری در سازمان‌های نظامی می‌پردازند. در این پژوهش به بررسی مزایا و معایب و انواع برون‌سپاری به مقوله برون‌سپاری در سازمان‌های نظامی پرداخته است. پژوهش از نوع کیفی بوده و با روش کتابخانه‌ای و از طریق بررسی مقاله‌های داخلی و خارجی، کتاب‌ها، وب‌گاه‌ها و پایان‌نامه‌ها و به‌صورت تحلیل محتوا، موارد مرتبط با موضوع تحقیق گردآوری، بررسی، تجزیه‌وتحلیل، مقایسه، تفسیر و مورداستفاده قرارگرفته است. سپس فرضیه‌هایی مبنی بر رشد اجرای برون‌سپاری در سازمان‌های امروزی، وجود مزایا و معایب برای اجرای برون‌سپاری و تحلیل آن‌ها از سوی سازمان‌های برون سپارنده و وجود ملاحظه‌های خاص در اجرای برون‌سپاری در سازمان‌های نظامی بررسی شد. سپس به بیان مزایا و معایب عمومی و کلی برون‌سپاری پرداخته شد که در هر سازمانی امکان وقوع دارد. از مهم‌ترین مزایای برون‌سپاری می‌توان به طرفه جویی مالی، تمرکز بر فعالیت راهبردی، دستیابی به فناوری‌های برتر، بهبود کیفیت، افزایش بهره‌وری و بهره‌مندی از تخصص و مهارت نیروی انسانی متعلق به تأمین‌کنندگان اشاره کرد. در این میان مخاطره‌هایی مانند کاهش روحیه کارمندان، کاهش ارزش، ورود فروشنده به بازار، کاهش واپایش و نظارت و وابستگی به ارائه‌دهندگان خدمت نیز می‌توان برای برون‌سپاری متصور شد.
— در تحقیقی که توسط آقای احمدی و همکاران تحت عنوان «بررسی عوامل مؤثر در برون‌سپاری فعالیت‌های هتل‌ها با بهره گرفتن از ویژگی دارایی‌های خاص در تئوری هزینه تراکنش (TCE)» در سال ۱۳۹۰ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه علمی - پژوهشی مطالعات جهانگردی چاپ‌شده است. هدفش شناسایی و درک عواملی که در تصمیم‌گیری مدیران هتل‌ها در برون‌سپاری فعالیت‌های هتلداری نقش دارند، است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل میان خاص بودن انسانی دارایی‌ها با برون‌سپاری فعالیت‌های هتلداری رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. ضمناً روش تحقیق از نوع پیمایشی بوده و ابزار گردآوری پرسشنامه و مصاحبه‌های نیمه ساخت‌یافته که در محقق نتیجه گرفت: دارایی‌ها خاص زمانی و دارایی‌های خاص فیزیکی رابطه مثبت و معناداری با برون‌سپاری فعالیت‌های هتلداری نداشته و هتل‌ها بیشتر مایل‌اند که خود آن فعالیت‌ها را بر عهده بگیرند. وجود چهار نوع دیگر دارایی‌ها می‌تواند سبب شود که مدیران هتل‌ها تمایل بیشتری به برون‌سپاری فعالیت‌های خود داشته باشند. (احمدی و همکاران، ۱۳۹۰)
— در تحقیقی که توسط آقای آسوشه و همکاران تحت عنوان «شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در مدیریت ریسک برون‌سپاری سیستم‌های اطلاعاتی در بانک‌های تجاری ایران» در سال ۱۳۸۸ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله نشریه مدیریت فن‌آوری اطلاعات چاپ‌شده است. هدفش عوامل مؤثر در موفقیت مدیریت ریسک برون‌سپاری سیستم‌های اطلاعاتی را در بانک‌های تجاری ایران است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل شناسایی ریسک‌های برون‌سپاری سیستم‌های اطلاعاتی ضمناً روش تحقیق از نوع توصیفی - پیمایشی بوده و جامعه آماری خبرگان حوزه بانکداری تجاری ابزار گردآوری پرسشنامه که محقق نتیجه گرفت: مهم‌ترین ریسک‌ها و درنهایت عوامل مؤثر در موفقیت این‌گونه ریسک‌ها هستند. ۱- بستن قراردادهای کوتاه‌مدت یا تغییر در قرارداد به‌صورت دوره‌ای برای افزایش انعطاف‌پذیری. ۲- حفظ ظرفیت‌های کلیدی در داخل شرکت، درحالی‌که تکنولوژی برون‌سپاری می‌شود. ۳- به‌کارگیری یک شرکت مشاوره‌ای واسط ۴- مدیریت عملکرد از طریق استاندارد ساختاریافته مناسب ۵- استخدام متخصص درزمینه مسائل قانونی برای کاهش ریسک‌های قانونی ۶- ایجاد یک دفتر مدیریت برنامه جهت متمرکز کردن و بهینه کردن برنامه‌ریزی ۷- ایجاد پایگاه داده مسائل و مشکلات ۸- فعال کردن تحلیل، ردیابی و گزارش کردن نتایج ۹- تفکر عمیق پیرامون طیف وسیعی از ریسک‌هایی که سازمان شما با آن مواجه است ۱۰- درک درخواست کارفرما توسط پیمانکار ۱۱- حمایت و مشارکت مدیران عالی ۱۲- انتخاب درست پیمانکار ۱۳- تعدد قراردادهای بین کارفرما و پیمانکار ۱۴- توجه دقیق به مشکلات خاص مشتری ۱۵- داشتن یک دیدگاه درست از قرارداد برون‌سپاری ۱۶- دانستن هدف برون‌سپاری. (آسوشه و همکاران، ۱۳۸۸)
— در تحقیقی که توسط آقای عالم تبریز و شایسته تحت عنوان «ارزیابی و اولویت‌بندی برون‌سپاری فرآیندهای کاری مالیات ستانی در سازمان امور مالیاتی با رویکرد TOPSIS فازی» در سال ۱۳۹۰ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله پژوهش‌نامه مالیات چاپ‌شده است. هدفش برون‌سپاری فرآیندهای سازمان و تغییر و تحولات در این جهت منطبق باسیاست‌های بلندمدت، استراتژی و اهداف است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل این است که چگونه باید برون‌سپاری استراتژیک را با موفقیت به انجام رساند. ضمناً روش تحقیق از نوع توصیفی بوده و جامعه آماری خبرگان سازمان امور مالیاتی ابزار گردآوری پرسشنامه که محقق نتیجه گرفت: شیوه ارائه‌شده در این تحقیق به دلیل روشمندی ریاضی و استفاده از مفهوم نزدیکی گزینه منتخب به حل ایده آل مثبت و دوری آن از حل ایده آل منفی از پذیرش بسیار خوبی جهت تصمیم‌گیری‌های گروهی جهت انتخاب و رتبه‌بندی گزینه‌ها، در میان صاحب‌نظران برخوردار است. (عالم تبریز و شایسته، ۱۳۹۰)
— در تحقیقی که توسط خانم الفت و همکاران تحت عنوان «چارچوبی برای تصمیم برون‌سپاری راهبردی (مطالعه موردی: تعیین راهبردهای تأمین مجموعه‌های تولیدی بدنه خودرو سمند)» در سال ۱۳۹۱ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه مطالعات مدیریت صنعتی چاپ‌شده است. هدفش تعیین راهبردهای برون‌سپاری در مورد مجموعه‌های تولیدی بدنه خودرو سمند است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل انتخاب راهبرد مناسب تأمین عناصر زنجیره ارزش یک شرکت تولید است ضمناً روش تحقیق از نوع توصیفی بوده و جامعه آماری مدیران و کارشناسان واحد برنامه‌ریزی و مطالعات استراتژیک، مدیران و کارشناسان معاونت مهندسی بدنه و معاونت خودرو سواری و سرپرستان و کارگران سالن شاتل ابزار گردآوری کتابخانه‌ای – مصاحبه ساخت‌مند که محقق نتیجه گرفت: تقریباً در مورد هیچ مجموعه تولیدی تأمین‌کننده قوی وجود ندارد. ازاین‌رو تقویت تأمین‌کنندگان فعلی و حتی ایجاد تأمین‌کنندگان جدید توصیه می‌شود. با توجه به ضعف رقابتی شرکت در ۸۰٪ از مجموعه‌های تولیدی (۲۶ مجموعه از ۳۳ مجموعه) و نیز فقدان تأمین‌کنندگان توانمند در شرایط کنونی، تقویت توانمندی شرکت در حوزه‌های فناوری، کیفیت و قیمت توصیه می‌گردد. (الفت و همکاران، ۱۳۹۱)
— در تحقیقی که توسط آقای حسینیان و همکاران تحت عنوان «آسیب‌شناسی نظام نگه داشت منابع انسانی در ناجا (موردمطالعه فرماندهی انتظامی استان همدان)» در سال ۱۳۹۰ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامی چاپ‌شده است. هدفش شناخت آسیب‌های نظام نگه داشت منابع انسانی در ناجا است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل ضعف بهداشت جسمی بر نظام نگه داشت منابع انسانی ناجا تأثیر دارد. ضمناً روش تحقیق از نوع پیمایشی بوده و جامعه آماری کلیه کارکنان فرماندهی انتظامی شهرستان همدان و معاونت‌های تابعه استان همدان ابزار گردآوری پرسشنامه محقق ساخته که محقق نتیجه گرفت: که ضعف بهداشت جسمی و روانی هم‌چنین ضعف در سیستم پرداخت حقوق و مزایا و نیز ضعف در سیستم ارائه خدمات رفاهی بر نظام نگه داشت منابع انسانی ناجا تأثیر داشته و هرگونه بی‌توجهی و سهل‌انگاری که موجب افزایش این ضعف در سازمان ناجا گردد. باعث آسیب‌های مختلفی به‌نظام نگه داشت منابع انسانی خواهد شد. (حسینیان و همکاران، ۱۳۹۰)
— در تحقیقی که توسط آقای مهر علیزاده و همکاران تحت عنوان «آسیب‌شناسی عوامل درونی و بیرونی نظام فنی و حرفه‌ای استان خوزستان در چارچوب اهداف و انتظارات نظام جامع آموزش مهارت و فناوری» در سال ۱۳۹۰ انجام‌شده است؛ و هدفش آسیب‌شناسی عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل درونی (قوت‌ها و ضعف‌ها) نظام آموزش فنی و حرفه‌ای استان خوزستان است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل راهکارهای رسیدن به شرایط مطلوب نظام آموزش فنی و حرفه‌ای خوزستان کدم‌اند. ضمناً روش تحقیق از نوع ترکیبی بوده و جامعه آماری کلیه مدیران و مربیان سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای استان خوزستان است ابزار گردآوری پرسشنامه و مصاحبه که محقق نتیجه گرفت: که در نظام فنی و حرفه‌ای استان خوزستان، در ارزیابی محیط بیرونی، تهدیدها بر فرصت‌ها غلبه داشته و در ارزیابی محیط درونی، قوت‌ها بر ضعف‌ها غلبه دارند. (مهر علیزاده و همکاران، ۱۳۹۰)
— در تحقیقی که توسط آقای مشبکی و خادم تحت عنوان «آسیب‌شناسی ارزیابی کارایی کارکنان معاونت نیروی انسانی ناجا» در سال ۱۳۹۰ انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامی چاپ‌شده است. هدفش آسیب‌شناسی ارزیابی کارایی کارکنان معاونت نیروی انسانی ناجا است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل روش کنونی ارزیابی کارکنان ناجا مطابق با اهداف و منظورهای آیین‌نامه ارزیابی کارایی است. ضمناً روش تحقیق از نوع پیمایشی بوده و جامعه آماری شامل کلیه کارکنان معاونت نیروی انسانی ناجا به تعداد ۲۹۰ نفر بوده است. ابزار گردآوری پرسشنامه محقق ساخته که محقق نتیجه گرفت: روش کنونی ارزیابی کارکنان ناجا مطابق با اهداف و منظورهای آیین‌نامه ارزیابی کارایی نمی‌باشد. ارزیابی کارایی در تعیین میزان توان و مهارت کارکنان ناجا از اثربخشی لازم برخوردار است. ارزیابی کارایی در تعیین میزان حمایت سازمانی از کارکنان ناجا معنادار نیست. ارزیابی کارایی در ایجاد انگیزه در کارکنان ناجا نقش مؤثری دارد. ارزیابی کارایی به ارائه بازخورد عملکرد کارکنان ناجا منتهی گردیده است. نتیجه‌گیری: ارزیابی کارایی نتوانسته است به تصمیمات مدیریتی اعتبار ببخشد. ارزیابی کارایی در شناسایی عوامل محیطی مؤثر بر کارایی کارکنان ناجا مؤثر نبوده است. (مشبکی و خادم، ۱۳۹۰)
ب: تحقیقات خارجی
— در تحقیقی که توسط سی رنبرگ در سال ۱۹۹۶ در کشور امریکا انجام گردید؛ نتایج تحقیق نشان داد که روند واگذاری خدمات پرستاری بین سال‌های ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۵ یک رشد دو برابری را در برداشته است و این امر به دلیل آن است که برون‌سپاری در این حوزه با یک موفقیت خوبی به همراه بوده است.
— در تحقیقی دیگر که توسط سوزان یانگ در سال ۲۰۰۴ در کشور استرالیا در بخش خدمات درمانی و بهداشتی انجام پذیرفته است نتایج حاکی از آن است که به‌جز دو قسمت داروخانه و رادیولوژی، هیچ‌کدام از بخش‌های بیمارستان‌های تحت مطالعه برون‌سپاری انجام‌نشده است.
—در تحقیقی دیگر که توسط چای یانگ هسپا در سال ۲۰۰۹ در کشور تایوان درزمینه توجه به مقوله برون‌سپاری در سازمان‌های خدماتی انجام گردیده است نتایج نشان می‌دهند که در این کشور مقوله برون‌سپاری به‌طورجدی موردتوجه نبوده و با آن به‌صورت محافظه‌کارانه برخورد می‌شود.
—در تحقیقی دیگر که توسط لاسیر در سال ۲۰۰۲ در کشور فرانسه انجام‌گرفته است نتایج حاکی از آن است که برون‌سپاری در بخش‌های دولتی می‌تواند باعث کاهش تصدی‌گری مناسب و هدفمند شود و اگر به این مقوله به‌صورت جدی و یکپارچه در دستگاه‌های دولتی توجه شود منافع و دستاوردهای خوبی به‌ویژه در کاهش هزینه‌ها ایجاد می‌شود.
—در تحقیقی دیگر که توسط یانگ در سال ۲۰۰۵ در کشور کانادا انجام پذیرفت نتایج تحقیق حاضر که درصدد شناسایی عوامل تأثیرگذار بر موفقیت برون‌سپاری بود، نشان داد که پنج عامل استراتژی، کیفیت، مدیریت، اقتصاد و فناوری ازجمله مهم‌ترین عوامل تأثیرگذار بر موفقیت برون‌سپاری محسوب می‌گردند.
—در تحقیقی دیگر که توسط مکدوناد در سال ۲۰۱۰ با موضوع بررسی برون‌سپاری نظامی از منظر اقتصادی انجام گرفت نتایج این تحقیق نشان داد که اثر بلندمدت سطح برون‌سپاری را بر مجموع مخارج نظامی قابل برآورد بوده ورقمی حائز اهمیت است.
—در تحقیقی دیگر که توسط لری لاک در سال ۲۰۰۶ با موضوع واپایش بودن یا نبودن برون‌سپاری نظامی انجام گردید. هدفش ارزیابی کاربرد برون‌سپاری در جنبه‌های نظامی بود. و درنهایت نتیجه گرفت که برون‌سپاری در برخی از حوزه‌های نظامی ازلحاظ کاربردی و هزینه‌ای قابل‌اجرا و مطلوب است.
—در تحقیقی دیگر که توسط لاستینی و همکاران در سال ۲۰۰۱ در امریکا، استرالیا و اروپا با انجام مصاحبه با مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها در خصوص روند برون‌سپاری در طی سال‌های قبل انجام گرفت نتایج این تحقیق حاکی از آن بود که ۸۴ درصد از این شرکت‌ها و سازمان‌های تحت مطالعه، کل یا بخشی از فعالیت‌ها یا فرایندهای سازمانی خود را برون‌سپاری نموده‌اند
—در تحقیقی دیگر که توسط هارتلی در سال ۲۰۰۲ در حوزه برون‌سپاری نظامی انجام گرفت، نتایج این تحقیق نشان داد که اعتماد می‌تواند همکاری بین خریدار و تأمین‌کننده را در برون‌سپاری نظامی بلندمدت افزایش دهد.
فصل سوم:
روش‌شناسی پژوهش
۳-۱- مقدمه

نمودار شماره ۱- شغل نمایندگان پیش از ورود به مجلس

وضعیت تحصیلی نمایندگان:

شناخت وضعیت کمی و کیفی تحصیلات نخبگان سیاسی هر کشوری از موضوع های حائز اهمیت بررسی های جامعه شناسی سیاسی است، چرا که سطح تحصیلی گروه های اجتماعی رابطه مستقیمی با پایگاه اجتماعی و علایق طبقاتی آنان دارد. در واقع هر اندازه رفاه و ثروت افراد جامعه بیشتر و بالاتر باشد، انتظار می رود که از سطح آموزشی بهتری برخوردار باشند. علاوه براین هر اندازه سطح تحصیلات وآگاهی نمایندگان از اضاع و احوال داخلی و بین المللی بالاتر باشد، به طور حتم آنان با عقلانیت بیشتری در فرایند تصمیم گیری های مهم سیاسی مشارکت خواهند کرد.( ازغندی ۱۳۸۵،ص ۱۷۵ )

قبل از اینکه به بررسی آماری وضعیت تحصیلی نمایندگان بپردازیم، لازم است به دو نکته توجه گردد: نخست تحصیلات نمایندگان به دو صورت است،یا فارغ التحصیل رشته های مختلف مراکز آموزش عالی بودند یا اینکه از نظام آموزشی حوزوی بهره گرفته اند. البته تعدادی از نمایندگان نیز به تحصیل هر دو نوع نظام آموزشی پرداخته اند. به عبارت دیگر برخی اساس کارشان دروس حوزوی است و در کنار آن به دنبال فراگیری تحصیلات دانشگاهی رفته اند . برخی دیگر هم زمان با تحصیل علوم جدید از دروس حوزوی بهره برده اند.در هر حال این تفاوت در مراکز آموزشی و سطح و میزان تحصیلات نمایندگی در ارزیابی کارنامه آنان بسیار مهم است.
دوم برای دستیابی به پاسخی مناسب برای این سوال که سطح سواد و تحصیلات نمایندگان تا چه اندازه در کارآمدی آنان موثر می باشد، استفاده از منابع منتشر اداره امور فرهنگی و روابط عمومی مجلس از مناسب ترین منابع است.
سطح تحصیلات نمایندگان مجلس هفتم در سه مقطع کارشناسی،کارشناسی ارشد و دکترا قرار دارد و از ۲۹۱ نماینده ۴۲ نفر از تحصیلات حوزوی برخوردارند و از ۲۴۹ نفر باقی مانده، ۳۳درصد (۸۳ نفر) دارای مدرک دکترا، ۳۶ درصد مدرک کارشناسی ارشد و ۲۶ درصد مدرک کارشناسی دارند. نمایندگان مجلس هفتم دارای مدرک دانشگاهی غیر پزشکی در سطح تحصیلی کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترا را بیشتر فارغ التحصیلان رشته های علوم اجتماعی و انسانی تشکیل می دهند. در مرحله دوم دارندگان مدرک علوم ریاضی و فنی و شیمی هسته ای قرار دارند. و بر خلاف مجالس سابق تنها ۱۰ نفر دارای مدارک دیپلم و فوق دیپلم می باشند.
از مجموع ۱۲ نماینده زن مجلس هفتم دو نفر یعنی عشرت شایق دیپلمه و مهرانگیز مروتی دارای مدرک کاردانی، یک نفر یعنی فاطمه رهبر کارشناسی ارتباط تصویری،پنج نفر کارشناسی ارشد(فاطمه آجرلو، روانشناسی؛ فاطمه آلیا، علوم سیاسی؛ نیره اخوان بیطرف، فقه و مبانی حقوق اسلامی؛ رفعت بیات، جامعه شناسی؛ عفت شریعتی، مدیریت برنامه ریزی) و چهار نفر دارای مدرک دکترا بودند: لاله افتخاری،رشته الهیات؛الهام امین زاده، حقوق بین الملل؛ هاجر تحریری،فلسفه و تربیت؛ نفیسه فیاض بخش،فلسفه.
جدول شماره ۲- تحصیلات نمایندگان شخصی