کاستلی ^[۵۲]و همکاران (۱۹۸۷) اشاره می کنند که جابجایی بالای نیروی کار می تواند به معنای خط مشی های پرسنلی ضعیف، خط مشی های جذب نیروی کار ضعیف، روندهای نظارتی ضعیف، روالهای ضعیف رسیدگی به شکایات یا عدم وجود انگیزه باشد، تمام این عوامل در جابجایی بالای کارکنان نقش دارند در این مفهوم هیچگونه رویه عملکرد و خط مشی مدیریتی مناسب در مورد مسائل پرسنلی وجود ندارد و از اینرو کارکنان به صورت عملی جذب نمی شوند، ترفیع کارکنان بر اساس خط مشی های بیان شده نیست، هیچگونه روال رسیدگی به شکایات وجود ندارد و بنابراین کارکنان تصمیم به ترک سازمان می گیرند(کاستلی وهمکاران،۱۹۸۷)

گریفیث^[۵۳] و همکاران (۲۰۰۰) اشاره کردند که متغیرهای مرتبط با دستمزد و غیر مرتبط با دستمزد تاثیر متعادلی را روی جابجایی شغلی دارند. آنالیز آنها همچنین شامل مطالعه ای است که رابطه میان دستمزد، عملکرد فرد وجابجایی را بررسی می کند. آنها نتیجه گیری کردند که وقتی کارکنان با کارایی بالا پاداش ناکافی دریافت می کنند از کار دست می کشند اگر مشاغل انگیزه های مالی کافی ارائه دهند کارکنان به احتمال بیشتر با سازمان می مانند و برعکس( گریفیث و همکاران،۲۰۰۰).
همچنین عوامل دیگری نیز وجود دارد که سبب می شوند کارکنان از کار در سازمانها دست بکشند. و آنها شامل روندهای استخدامی ضعیف، سبب می شوند کارکنان از کار در سازمانها درست بکشند ، سبک مدیریت، عدم تقدیر و تشکر، عدم وجود سیستم حقوق و مزایای رقابتی در سازمان و محیط مسموم محل کار هستند (عباسی ^[۵۴]و همکاران ،۲۰۰۰).
۲-۱۰ تاثیرات جابجایی کارکنان
جابجایی کارکنان از چشم انداز سازمان پر هزینه است. دست کشیدن داوطلبانه نماینده خروج سرمایه گذاری روی سرمایه انسانی از سازمانهاست. و فرایند جایگزینی متعاقب نیازمند هزینه های چندین برابر برای سازمان است. این هزینه های جایگزینی مثلا شامل جستجوی بازار کار بیرونی برای یک جایگزینی احتمالی، انتخاب بین گزینه های مختلف برای جایگزینی، معارفه و آشناسازی جایگزین منتخب و آموزش رسمی و غیر رسمی جایگزین تا زمانی که به سطح عملکرد معادل با فردی که سازمان را ترک کرده است برسد هستند (انگوری،۲۰۰۷).آنچه به این هزینه های جایگزینی اضافه می کند تاثیر نامطلوب روی خروجی است یا هزینه ای است که باید برای اضافه کار به منظور حفظ خروجی در همان سطح صرف شود. دلیل اینکه توجه زیادی به مساله جابجایی داده شده است آن استکه جابجایی تاثیرات معناداری روی سازمانها دارد . بسیاری از محققان استدلال می کنند که نرخ های جابجایی بالا می توانند تاثیرات منفی روی سودآوری سازمانها داشته باشند و این در صورتی است که به صورت مناسب مدیریت نشوند (هوگان^[۵۵] ۱۹۹۲) تقریبا بیست سال پیش هزینه مستقیم و غیر مستقیم یک کارمند صنف واحد که از کار در شرکت دست می کشید بین ۱۴۰۰ و ۴۰۰۰ دلار بود. جابجایی هزینه های پنهان یا نامرئی زیادی دارد و این هزینه های نامرئی نتیجه کارکنان تازه وارد رابه نزدیک همکاران با کارکنان تازه وارد، رابطه نزدیک همکاران با کارکنانی که سازمان را ترک کرده اند و پستی که خالی است و باید پر شود هستند. و تمام اینها بر سود آوری سازمان تاثیر می گذارند. از سوی دیگر جابجایی بر خدمات به مشتری و رضایت مشتری تاثیر دارد(انگوری،۲۰۰۷).
هارکسون^[۵۶] (۲۰۱۲) بحث می کند که جابجایی شامل هزینه های دیگر مثل از دست رفتن بهره وری، از دست رفتن فروش و وقت مدیریت می باشد و هزینه های جابجایی یک کارمند را ۳۰۰۰ تا ۱۰۰۰ دلار در ساعت برآورد می کنند. این به روشنی نشان می دهد که جابجایی بر سودآور سازمان تاثیر می گذارد و اگر به صورت مناسب مدیریت نشود روی سود تاثیر منفی خواهد گذاشت(هارکسون, ،۲۰۱۲). برآوردهای تحقیقاتی نشان می دهند که استخدام و آموزش یک کارمند جایگزین به جای کارمند از دست رفته تقریبا ۵۰ درصد حقوق سالانه کارمند هزینه دارد.. اما هزینه های محدود به این نیستند. هر زمان یک کارمند شرکت را ترک می کند به دلیل منحنی یادگیری مربوط به درک شغل و سازمان توسط مارمند جدید افتی در بهره وری حاصل می شود. به علاوه از دست رفتن سرمایه فکری به این هزینه می افزادی چون نه تنها سازمانها سرمایه انسانی و سرمایه ارتباطی کارمنند از دست رفته را ازدست می دهند رقبا نیز به صورت بالقوه این دارایی ها را بدست می آورند (تریک^[۵۷] ،۲۰۱۲). بنابراین اگر جابجایی کارکان به صورت مناسب مدیریت نشود از نظر هزینه های پرسنلی به صورت مطلوب سازمان را تحت تاثیر قرار داده و در بلند مدت بر موقعیت نقدینگی آن تاثیر گذار خواهد بود. اما جابجایی داوطلبانه هزینه قابل توجهی را ایجاد می کند که به صورت هزینه های مستقیم (چایگزینی، جذب نیرو و گزینش، پرسنل موقتی، وقت مدیریت ) وهمچنین هزینه ها غیر مستقیم(روحیه، فشار روی پرسنل باقیمانده، هزینه یادگیری، کیفیت محصول/خدمات، حافظه سازمانی) و از دست رفتن سرمایه اجتماعی است که شاید از هزینه های غیر مستقیم هم مهم تر هم باشد(دس وهمکاران ^[۵۸]،۲۰۰۲).
۲-۱۱ جابجایی کارکنان و عملکرد شرکت
ادبیات مدیریت منابع انسانی به لحاظ سنتی جابجایی کارکنان را با دید منفی نگریسته است. تئوریهای سرمایه انسانی جابجایی کارکنان را به از دست رفتن سرمایه انسانی و اجتماعی ویژه شرکت می دانند.تئوریهای سازمانی به تغییرات آشفته کننده در سازمان اشاره می کنند. این چشم انداز منفی توسط نتایج چندین مطالعه تجربی تایید شده است(سیبرت^[۵۹] وهمکاران،۲۰۰۶).
گوتری ^[۶۰](۲۰۰۱) یک دو راهی را در رابطه با تاثیر جابجایی روی بهره وری بسته به نوع سیستم مدیریت منابع انسانی در شرکت یافتند. تاثیر منفی در سیستم های مدیریت منابع انسانی با تعهد بالا که مشخصه انها کارآموزی فشرده ، پاداشهای مبتنی بر عملکرد ، مشارکت کارکنان ، تنوع وظیفه و خود مختاری شغلی است و عدم تاثیر در سیستم های مدیریت منابع انسانی کنترلی است(گوتری،۲۰۰۱).
آبلسون^[۶۱] و باسینگر (۱۹۸۴) نتیجه گیری کردند که سطح بهینه جابجایی در میان سازمانها متغیر است. در واقع گلبیگ^[۶۲] و باکس (۲۰۰۴) با بهره گرفتن از داده های بدست امده از یک آژانس کاریابی موقت در هلند طی ۹۸-۱۹۹۵ یک رابطه Uشکل معکوس را در میان جابجایی کارکنان و عملکرد می یابند .همین رابطه بین جابجایی کارکنان و بهره وری در یک مطالعه۲۴۳۵ محل کار در استرالیا در طی ۹۷-۱۹۹۵ توسط هریس ^[۶۳]وهمکاران (۲۰۰۲) گزارش شده است (سیبرت وهمکاران،۲۰۰۶).
شاو^[۶۴]، گوپتا و دلری (۲۰۰۵) نتیجه متضادی را برای کارخانه های بتن سازی کانادا و شرکتهای حمل و نقل ایالات متحده گزارش می کنند که در آن نتیجه گیری می کنند که رابطه بین جابجایی کارکنان و عمکرد نیروی کار منفی است اما با افزایش جابجایی تعریف می شود. بخشی از تعارض در شواهد تجربی می تواند ناشی از کوتاهی در کنترل از تفاوتهای در کیفیت مدیریت در میان شرکتها باشد که مشاهده شان دشوار است اما هم بر بهره وری و هم بر جابجایی نیروی کار تاثیر می گذارند روشن است که مدیریت بر بهره وری نیروی کار تاثیر دارد .همچنین مشخص شده است که بی توجهی به این عامل که در فعالیت تولید به عنوان انحراف مدیریت خوانده می شود منتهی به برآورد بیش از حد پارامترهای فعالیت تولید در صورتی که ورودیها همبستگی مثبت با عامل مدیریت داشته باشند می شود(پورتر^[۶۵] ،۲۰۰۴)
در عین حال شواهدی مبنی بر این وجود دارد که مدیریت جابجایی نیروی کار برعملکرد تاثیر می گذارد. بنابراین دیویس^[۶۶]وهمکاران(۱۹۹۲)در مورد تغییر پذیری نرخ های جابجایی در میان شرکتها در بخشهای تعریف شده به صورت محدود اقتصاد و تداوم آنها در یک شرکت معین گزارش می دهند که نشان می دهد رویه های عملکرد مدیریت در این شرکتها بر جابجایی کارکنان تاثیر می گذارد,(تونی^[۶۷]،۲۰۱۰)
بورگس^[۶۸] وهمکاران(۲۰۰۰) نیز استدلال کرده اند که بعضی مدیران در انتخاب گزینه های خوب و کنار گذاشتن گزینه های بد بهتر از سایرین است و این می تواند حتی سبب جابجایی بالاتر شود. سایر مدیریت و رویه های عملکرد مدیریت نیازمند جابجایی پایین هستند بنابراین امکان دارد که تاثیرات خود جابجایی و مدیریت که تا حدی از طریق جابجایی واسطه گری شده است نقش واقعی جابجایی نیروی کار را در عملکرد شرکت مبهم کند (بورگس وهمکاران،۲۰۰۰).
۲-۱۲ استراتژی ها برای به حداقل رساندن جابجایی کارکنان
مدیریت در مواجهه با جابجایی کارکنان چندین گزینه خط و مشی دارد یعنی تغییر خط و مشی های جذب، گزینش ، معارفه، کارآموزی، طراحی شغل و پرداخت دستمزد (یا بهبود خط و مشی های موجود) اما خط و مشی انتخاب شده باید دقیقا متناسب با مساله تشخیص داده شده باشد. مثلا آن جابجایی کارکنان که می تواند ناشی از گزینش ضعیف باشد بعید است با اصلاح خط مشی با تمرکز بر فرایند معارفه بهبود یابد. به همان اداره که درامری قابل رقابت با سایر شرکتها در بازار کار محلی را ایجاد نمی کند بعید است با تنظیم خط مشی در جهت تقویت ارائه فرصتهای کارآموزی ضمن خدمت توسط سازمان کاهش یابد. بنابراین با توجه به اینکه افزایشی در هزینه های مستقیم و غیر مستقیم جابجایی کارکنان وجود دارد و مدیریت به فراوانی تشویق می شود تا دلایل اینکه چرا افراد سازمان را ترک می کنند را شناسایی کنند تا اقدام مناسب بتواند توسط مدیریت اتخاذ شود. (سونیل^[۶۹]،۲۰۰۴)
تحقیقات وسیع نشان داده اند که مقوله های زیر از عوامل مدیریت سرمایه انسانی یک مجوعه اصلی از شاخص های اندازه گیری را تشکیل می دهند که مدیران می توانند برای افزایش تاثیر بخشی سرمایه گذاریشان روی افراد و بهبود عملکرد شرکتی کلی کسب وکار استفاده کنند. مشارکت کارکنان ، میزان مشارکت ودرگیری، حفظ کارکنان و بهینه سازی ارزش کارکنان که مبتنی بر چگونگی طراحی شغل، چگونگی استفاده از وقت توسط کارکنان و تعهد و پشتیبانی نشان داده شده توسط مدیریت به کارکنان است که به کارکنان انگیره می دهد در سازمان بمانند.
در دسترس بودن دانش ، حد قابلیت سازمان و ظریفیت آن بری اینکه دانش و ایده ها را به صورت وسیع در اختیار کارکنان قرار دهد سبب می شود کارکنان در سازمان بمانند. در میان گذاشتن اطلاعات باید در تمام سطوح مدیریت انجام شود. این در دسترس بودن اطلاعات منتهی به عملکرد قوی کارکنان و ایجاد فرهنگ شرکتی قوی می شود(گویو^[۷۰]،۲۰۱۱) .بنابراین قابلیت دسترسی به اطلاعات سبب می شود کارکنان احساس کنند در ازای تلاششان مورد تقدیر قرار می گیرند و احتمال ترک سازمان به حداقل می رسد.
بهینه سازی نیروی کار، موفقیت سازمان در بهینه سازی عملکرد کارکنان ،استقرار فرایندهای اساسی برای انجام کار، ارائه شرایط کار خوب ، تثبیت پاسخگویی و انجام انتخابهای استخدامی خوب کارکنان را در سازمانشان نگه می دارد. اهمیت بدست آوردن درک بهتر از عوامل مرتبط با جذب نیرو، انگیزه و حفظ کارکنان هرچه بیشتر در نتیجه بالا رفتن هزینه های پرسنلی و نرخ های بالای جابجایی کارکنان مورد تاکید قرار می گیرد (لنگان^[۷۱]،۲۰۰۰)
با افزایش قابلیت رقابت و جهانی شدن ، مدیران بسیاری از سازمانها فشار بیشتری را از سوی مدیریت ارشد برای بهبود جذب، گزینش، آموزش حفظ کارکنان خوب تجربه می کنندکه در طولانی مدت کارکنان را تشویق به ماندن در سازمانها می کنند.
درگیری شغلی شغلش همسان پنداری می کند (گویو،,۲۰۱۱)در گیری در رابطه با درونی سازی ارزشها در مورد مطلوب بودن یا اهمیت کار انجام شده است که باعث می شود کارکنان از کارشان دست بکشند و این درگیری ها با مشخصات وظیفه در ارتباط هستند. کارکنانی که مجموعه متنوع تری از وظایف را دارند معمولا در کارشان می مانند.
مشخصات وظیفه عوامل تعیین کننده باالقوه در میان کارکنان شناخته شده اند(رامسی^[۷۲]،۲۰۰۰) اینها شامل پنج ویژگی اصلی شغل هستند که توسط هکمن و اولدهام (۱۹۷۵، ۱۹۸۰) شناسایی شده اند: تنوع مهارت که اشاره به فرصتها استفاده از مجموعه متنوعی از استعدادها و مهارتهای با ارزش برای شغل دارد، هویت وظیفه که درجه ای است که یک شغل تا آن میزان نیازمند تکمیل یک بخش کامل و قابل تشخیص از کار است یعنی انجام یک کار از آغاز تا پایان همراه با نتایج ملموس و مشهود با اهمیت وظیفه که بازتاب دهنده حدی است که یک شغل تا آن میزان تاثیری اساسی روی زندگی یا کار سایر افراد چه در داخل و چه در خارج سازمان دارد؛
خودمختاری شغل یا حدی که شغل تا آن میزان آزادی، استقلال و اختیار عمل را در زمانبندی کار و تعیین روالهای کار ارائه می دهد؛ و بازخورد شغلی که اشاره به حدی دارد که شغل تا آن میزان اطلاعاتی را در مور تاثیر بخشی عملکرد فرد ارائه می دهد (تور^[۷۳]،۱۹۹۷)
درگیری شغلی بر رضایت شغلی تاثیر می گذارد و تعهد سازمانی کارکنان را افزایش می دهد. کارکنانی که در شغلهایشان درگیری بیشتری دارند از شغلهایان راضی ترند و تعهد بیشتری به شغلهایشان دارند (بلوت^[۷۴]،۱۹۸۹ ) در گیری شغلی همچنین دارای رابطه منفی با فصد جابجایی دارد(بلوت،۱۹۸۹) رضایت شغلی، رضایت حرفه ای و تعهد سازمانی بازتاب دهنده یک نگرش مثبت نسبت به سازمان هستند و بنابراین تاثیر مستقیم روی قصد جابجایی کارکنان دارند.رضایت شغلی، درگیری شغلی و تعهد سازمانی نگرشهای مرتبط اما متمایزی در نظر گرفته می شود (بروک،۱۹۹۸)
رضایت نماینده یک پاسخ عاطفی به ابعاد شغل یا حرفه است و نشان دهنده وضعیت عاطفی مثبت یا توام با رضایت است که ناشی از ارزیابی شغل یا حرفه خود می باشد (ویلیامز^[۷۵]،,۲۰۰۸)
تعهد سازمانی یک پاسخ عاطفی به کل سازمان و درجه تعلق یا وفاداری است که کارکنان نسبت به سازمان احساس می کنند.
در گیری شغلی نماینده حدی که کارکنان تا آن میزان در مشاغلشان جذب می شوند و به آن اشتغال ذهن دارند حدی که فرددرشغلش همسان پنداری می کند می باشد (بروک،۱۹۹۸).
درجه تعهد وفاداری در صورتی می تواند حاصل شود که مدیریت مشاغل را غنی سازی کند و کارکنان به صورت مناسب توانمند سازی کرده و به آنها حقوق و مزایا بدهد. توانمندسازی کارکنان می تواند به تقویت ادامه کارکنان به کار در سازمان کمک کند. کارکنان توانمند سازی شده در جایی که مدیران افراد بیشتری را تحت سرپرستی دارند نسبت به جایی که در آن سلسله مراتب سنتی وجود دارد بیشتر است و در این شرایط مدیران تصمیمات بیشتری را به زیر دستانشان تفویض می کنند (ویلیامز،,۲۰۰۸)
مدیران به عنوان مربی عمل می کنند و به کارکنانشان کمک می کنند مسائل را حل کنندو مسئولیت پذیری شان را افزایش داده اند.
توانمندسازی زیردستان با تفویض مسئولیت به آنها سبب می شود زیردستان ازرهبراشان رضایت بیشتری داشته باشند و انها را منصف در نظر بگیرند و به نوبه خود مطابق را انتظارات مافوقها عمل کنند (جانسون،۲۰۰۹) تمام اینها سبب می شوند کارکنان تعهد بیشتری به سازمان داشته باشند و احتمال دست کشیدن از کار به حداقل برسد.
بخش دوم:نیاز های انگیزشی موثر بر ترک خدمت
روانشناسان معتقدند که بعضی ازنیارها غیراکتسابی ، زیستن یافیزیولوژیکی اند . این نیازها مانند گرسنگی ، تشنگی ،خواب ، غریزه جنسی،فرارازدرد، توجه به مادیات ورفاه مادی – معمولا” نیازهای مادی نامیده میشوند. برای اینکه یک نیازاولیه تلقی شود باید دارای دوویژگی باشد :
۱-غیراکتسابی وغریزی باشد.
۲-مبنای فیزیولوژیک داشته باشد.
نیازهای ثانویه ، غیرفیزیولوژیک واکتسابی ومرتبط بابحث یادگیری اند.
نیازوانگیزه ای که قابل یادگیری باشد ثانویه تلقی میشود . نیازبه کسب موفقیت، نیازبه قدرت، نیازبه تعلق نیازبه احترام ونیازبه امنیت نمونه هایی ازنیازهای ثانویه اند.
علاوه بر دو نیاز فوق عده ای بین نیازهای اولیه وثانویه ، نیازهای دیگری تحت عنوان انگیزه های عمومی رامطرح میکنند که غیرفیزیولوژیک وغیراکتسابی اند . برخلاف نیازهای اولیه که پس ازارضا موجب کاهش وتحریک میشوند ، این نیازهاسطح تحریک وتنش فرد راافزایش میدهند. ازاینرو( انگیزه های محرک) نیزنامیده میشود . انگیزه هایی مثل کنجکاوی ودستاویز قراردادن دیگران دراین طبقه قرار میگیرند (میلر^[۷۶]،۲۰۰۰)
۲-۱۳نظریه سلسله مراتب نیاز های مازلو
آبراهام مازلو نظریه سلسله مراتب نیازهای خود را در طی دوره چندین ساله به عنوان “نظریه عمومی” انگیزه انسانی توسعه داد و به عنوان نخستین مدل رویکرد روابط انسانی به سازماندهی و مدیریت به حساب آمد، مازلو پیشنهاد کرد که انسانها باچند نیاز اصلی دارای انگیزه می شوند:
سلسله مراتب نیازهای مازلو در بافت سازمانی