منظر مالی یک شاخص وابسته عملکرد است، چرا که موفقیت را بعد از وقوع آن ثبت می کند.
منظر مالی مانند سایر منظرها است، اما اهمیت آن در سرمایه گذاری بر رسالت و اهداف سازمان است. (آئین، ۱۳۹۰).
بر این اساس تامین اهداف مالی، نقطه اصلی تمرکز همه مناظر است. هر سنجه ای در هر منظر می بایست در نهایت امر در قالب نظام علی معلولی عملکرد مالی را بهبود ببخشد. کاپلان و نورتون، با تبیین چرخه خیات سازمانی ذیل سه مرحله رشد، ثبات (بلوغ)، و برداشت (افول)، سه استراتژی کلی مالی تعریف کرده اند : رشد و ترکیب درآمد، کاهش هزینه و بهبود بهره وری، و استفاده بهینه از دارائی ها و استراتژی سرمایه گزاری. استراتژی رشد و ترکیب درآمد به توسعه محصولات و خدمات جدید می پردازد؛ در حالی که کاهش هزینه و بهبود بهره وری به کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و به اشتراک گذاری منابع مشترک میان واحدها اشاره دارد. در راهبرد استفاده بهینه از دارائی ها نیز، سازمان ها از دارائی های بلااستفاده در سرمایه گزاری های جدید بهره می برند(کاپلان، نورتون،۱۹۹۶).
منظر مشتری^[۴۷] : چگونه می توانیم برای مشتریان ارزش ایجاد کنیم؟

این منظر دومین مجموعه اهداف در شرکت است که به فراموشی سپرده شده است. قبل از تدوین اهداف با بهره گرفتن از این منظر، پاسخ به سوالات زیر ضروری بنظر می رسد :
بازار هدف چیست؟
مشتری چه کسی است؟ مشتریان ما چه کسانی هستند؟
برای رسیدن به مشتری با چه کسانی باید رقابت نمود؟
مشتری کنونی چه ارزشی برای سازمان متصور می شود؟(بختیاری، ۱۳۸۲).
امروزه بسیاری از شرکت ها دارای یک هدف تجاری اند که متمرکز بر مشتری است. اول بودن در تحویل دادن ارزش به مشتری یک هدف برجسته است. لذا اینکه از منظر مشتری عمل شرکت چطور بوده است، برای مدیریت ارشد به عنوان یک اولویت مطرح است. ارزیابی متوازن می خواهد که مدیران بیان هدف کلی شان را در مورد خدمت به مشتری بصورت معیارهایی که گویای این موضوعات مهم برای مشتریان هستند، تبدیل نمایند. نیازهای مشتریان در چهار دسته طبقه بندی می شوند : زمان، کیفیت، عملکرد، خدمات و بهای تمام شده(کاپلان، نورتون،۱۹۹۶).
منظر فرایندهای داخلی^[۴۸] : برای موفق شدن نیاز داریم که چه کارهایی را خوب انجام دهیم؟ فرایندهای بحرانی که بیشترین تاثیر بر مشتریان و اهداف مالی ما دارند کدامند؟
در منظر فرایندهای داخلی، سازمان می بایست فرایندهایی را مشخص کند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و در نهایت سهامداران و ذینفعان نائل آید. چالش اساسی این است که سازمان باید در کدام فرایندهای داخلی برتری داشته تا بتواند نیازهای مشتریان را برآورده سازد. در این مرحله می بایست به زنجیره ارزش در سازمان توجه شده و به مسائلی همچون کارایی و کیفیت تولید پرداخته می شود. مدیریت کیفیت جامع، سیستم تولید به موقع، و مدیریت بر مبنای فعالیت و مهندسی مجدد فرایندها از جمله روش هایی است که در این مرحله مورد استفاده قرار می گیرد. در عین حال باید معیارهای دقیق و مشخصی نیز برای ارزیابی فرایندهای داخلی مطرح شود؛ معیارهایی که در بر گیرنده عناصر سه گانه کیفیت، هزینه و زمان باشند، که از آن جمله می توان به کاهش تعداد ضایعات و تحویل به موقع کالا و خدمات اشاره کرد(آئین،۱۳۹۰). در دیدگاه فرآیندهای داخلی کسب و کار از زنجیره ارزش افزوده استفاده می شود تا چگونگی ایجاد ارزش برای مشتری و نهایتا دستیابی به نتایج مالی مطلوب مورد تحلیل قرار گیرد(الوانی و دیگران، ۱۳۸۸).
منظر رشد و یادگیری^[۴۹] : چگونه دارایی های نامشهود کارکنان و سازمان، برای بهبود فرایندهای حیاتی همسو می شود؟ چگونه می توانیم به ارزش افزایی ادامه دهیم؟
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می خورد. یک سازمان زمانی می تواند رشد و نوآوری داشته باشد که قادر به توسعه مهارت ها و رهبری خود داشته باشد و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمانها درس بگیرد و بتواند برای خود روش جدیدی ایجاد کند(آئین،۱۳۹۰). در آینده نزدیک تنها سازمان هایی می توانند ادعای برتری کنند که قادر باشند از قابلیت ها، تعهد، ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداری نمایند (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).
۲-۲-۱۴-۲) نسل های کارت امتیازی متوازن :
با در نظر گرفتن سیر تکامل کارت امتیازی متوازن می توان سه نسل از تکامل آن را آنگونه که شکل زیر نشان می دهد در نظر گرفت. این سیر نشان می دهد که کارت امتیازی متوازن ابتدا به عنوان یک سیستم ارزیابی و اندازه گیری عملکرد مطرح و سپس به عنوان یک سیستم مدیریتی و نهایتا به عنوان چارچوبی برای تغییرات سازمانی و مدیریت تکامل یافته است. طی چند سال BSC از حالت ابزاری برای ارزیابی عملکرد که در اصل توسط کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۲ ارائه شده بود، در سال ۱۹۹۵ به ابزاری برای اجرای راهبردها و چارچوبی برای اجرای توازن منابع انسانی، اطلاعاتی و سرمایه سازمان با راهبرد آن تبدیل شده است. چنین تغییر و تبدیلی سازمان ها را بر آن داشته تا به BSC به عنوان سیستم ارتباطی و مدیریت راهبردی نظر کنند (کاپلان و نورتون،۲۰۰
۴).
شکل ۴ – نسل های کارت امتیازی متوازن
BSCبه عنوان سیستمی
برای ارزیابی عملکرد
BSC به عنوان چارچوب
مدیریتی برای تغییر
سازمانی
BSCبه عنوان یک
سیستم مدیریتی
نسل سوم نسل دوم نسل اول
حقوق ودستمزد مرتبط با عملکرد
شاخص های عملکرد
تجزیه راهبردی
اهداف راهبردی
معیارهای عملکرد و شاخص های پیشرو
گامهایی برای ایجاد تغییر در سازمان
نقشه راهبردی
الگوهای راهبردی
ارتباطات راهبردی
یکپارچگی بودجه و برنامه های کارکنان
یادگیری سازمانی تشخیص و حل مشکلات عملیاتی
بازخورد برای برنامه های دوره بعد
شکل گیری دانش سازمانی
حلقه های مدیریتی درهمه سطوح شرکت
(توانگر،۱۳۹۱)
۲۲–۱۴-۳) نقشه استراتژی^[۵۰] :
در روش ارزیابی متوازن، نقشه استراتژی، تصریح کننده فرضیات استراتژی است. هر سنجه ای در یک روش ارزیابی متوازن، در زنجیره ای از منطق علت و معلولی جای می گیرد که نتایج مورد نظر از استراتژی را به عوامل محرکه ای که موجد این نتایج خواهند بود، مرتبط می سازد. استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی برای توصیف استراتژی. نقشه های استراتژی به سازمان ها کمک می کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. مدیریت ارشد، اغلب دستاورد حاصل از چنین چارچوبی را ((بهترین فهم و درکی که تاکنون از استراتژی داشتیم))عنوان میکند. و فراتر از فهم صرف، نقشه های استراتژی، زیربنای سیستم مدیریت لازم جهت پیاده سازی سریع و موثر استراتژی را فراهم می سازند(اکبری و دیگران، ۱۳۸۲).
۲-۲-۱۵ )مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار^[۵۱] :
مهندسی مجدد عبارت است از تفکر دوباره و اصولی درباره فرایندها و طراحی مجدد و ریشه ای آنها، به منظور دست یابی به اصلاحات چشم گیر در عملکرد؛ از قبیل هزینه، کیفیت، خدمت و سرعت. ویژگی های مهندسی مجدد را می توان در کاهش بروکراسی، مسطح شدن هرم سازمان، ساده تر شدن فرایندها، گسترش کارها به سمت فعالیت های با معنا ، تبدیل مدیران به مربی، بهره گرفتن از تکنولوژی اطلاعات، کاهش بازرسی ها و کنترل، حاکم شدن نگرش سیستمی بیان نمود. دلایل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدد می تواند وابسته به عوامل داخلی و یا خارجی باشد. شرایط متغیر و غیر قابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی و مقررات و قوانین جدید، تغییر نیاز مشتریان، افزایش سطح انتظار مشتریان، تغییرات در فن آوری اطلاعات می تواند برخی از عوامل خارجی باشد. عوامل داخلی نیز می تواند برخی از دلایل انتخاب مهندسی مجدد برای سازمان ها به شمار آید. تغییر در استراتژی های سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمان ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر سازد. برخی دیگر از عوامل داخلی روی آوردن سازمان های به مهندسی مجدد به طور خلاصه عبارتند از ضرورت ساده سازی ، تغییر در فرایندها، روش ها، مهارت ها و رفتارها.
در برنامه های مهندسی مجدد، تنها نباید به فرایندهای ارزش افزا و راهبردی کسب و کار توجه داشت، بلکه می بایست تمام سیستم ها و ساختارهای سازمان که این فرایندها را پشتیبانی می کنند نیز مورد تجدید نظر قرار بگیرند، به عبارتی :
تمام سیستم های پشتیبان، از سیستم های پردازش داده و اطلاعات مدیریت گرفته تا سیستم های فرهنگی و اجتماعی
تمام سیستم های پشتیبانی کننده از فعالیت فرایندها که معمولا در قوانین و آئین نامه های موجود سازمان مجسم می شوند و شکل دهند نحوه انجام کار و رفتار افراد در رابطه با کارهای در حال انجام اند
ساختارهای سازمانی، اعم از گروه های کاری، بخش مالی و سایر بخش ها و واحدهایی که افراد در مواجهه با آنها کارهای خود را پیگیری می کنند(کرمانشاه، سپهری، ۱۳۸۵).
بر اساس تحقیقات المشاری و زیری^[۵۲] (۲۰۰۰) طراحی مجدد فرایندها در شرایط زیر ضرورت پیدا می کند :
تغییر اساسی در راهکارها، اهداف و خط مشی های سازمان،