گاو شیرده
۲-۱۲-۲-۱ استراتژی‌های الگوی BCG
بر حسب وضعیت شاید بتوان چهار استراتژی اساسی زیر را تدوین کرد :
- ایجاد سهم بازار:
این استراتژی، برای علامت‌سؤال‌هایی مناسب است که برای ستاره شدن باید سهم خود را افزایش دهند. برای پاره‌ای از زمینه‌های تجاری، ممکن است لازم باشد سودهای کوتاه‌مدت نادیده گرفته شوند تا سهم بازار و منافع بلندمدت آینده به دست آید.

- حفظ سهم بازار:
این استراتژی برای گاوهای شیرده که از وضعیت نیرومندی در سهم بازار برخوردارند مناسب است. درآمدی که توسط گاو شیرده بالغ تولید می‌شود، برای پشتیبانی از دیگر زمینه‌های تجاری و تاٌمین سرمایه برای زمینه‌های تجاری جدید حیاتی است. به هر حال، ایجاد سهم برای گاو شیرده احتمالاً بیش از آن بالا خواهد بود که بتواند استراتژی سودآوری باشد.
- درو کردن:
برداشت یا “شیردوشی” کوتاه مدت و هرچه بیشتر سرمایه از یک زمینه تجاری، حتی در صورتی که سهم بازار سیر نزولی یابد. گاوهای شیرده ضعیفی که به نظر نمی‌رسد آینده‌ای امیدبخش داشته باشند. مثل علامت‌ سؤال و سگ‌ها کاندایدهای خوبی برای درو کردن هستند(سیروس و صبور طینت، ۱۳۸۷).
- رها کردن:
رها کردن شامل فروش یا تصفیه یک زمینه تجاری است به سبب آن که منابع تخصیص داده شده به آن می‌توانند به‌گونه‌ای سودآورتر در زمینه‌های تجاری دیگر سرمایه‌گذاری شوند. این استراتژی برای سگ‌ها و علامت سؤال‌هایی مناسب است که ارزشی برای سرمایه‌گذاری برای بهبود وضعیت‌شان نیست.
۲-۱۲-۳ ماتریس داخلی و خارجی
ماتریس داخلی و خارجی بخش های مختلف سازمان را در نه خانه قرار می دهد. این ماتریس که در شکل ۲-۷ نشان داده شده است با ماتریس گروه مشاوران بستن مشابه است، زیرا هر دو ماتریس واحدهای مختلف سازمان را به صورت نمودار ارائه می کنند؛ به همین جهت هر دو ماتریس را مجموعه دارایی های سازمان می نامند. همچنین اندازه یا بزرگی هر دایره نشان دهنده درصد فروش هر واحد و بخش هاشور زده نشان دهنده درصد سود هر واحد به کل سازمان در هر دو ماتریس داخلی و خارجی و ماتریس گروه مشاوران بستن است. ماتریس داخلی و خارجی براساس دو بعد اصلی قرار دارد: جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی که بر روی محور X ها نشان داده می شود و جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی که بر روی محور Y ها نوشته می شود.
در ماتریس داخلی و خارجی جمع نمره های نهایی، روی محور X ها از ۱ تا ۱٫۹۹ نشان دهنده ضعف داخلی سازمان است؛ نمره های ۲ تا ۲٫۹۹ نشان دهنده این است که شرکت در وضع متوسط قرار دارد و نمره های ۳ تا ۴ بیانگر قوت شرکت است. به همین شیوه جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی از ۱ تا ۱٫۹۹ بیانگر ضعف شرکت؛ نمره های ۲ تا ۲٫۹۹ بیانگر این است که شرکت در وضع متوسط قرار دارد و نمره های ۳ تا ۴ بیانگر این است که شرکت در وضع عالی قرار دارد.
می توان ماتریس داخلی و خارجی را به سه ناحیه عمده تقسیم کرد و برای هریک از آنها از استراتژی های متفاوتی استفاده نمود. نخست، برای بخش هایی که در خانه های ۱، ۲ یا ۴ قرار می گیرند می توان استراتژی ای را به اجرا درآورد که موجب رشد و ساخت شود. در این واحدها باید استراتژی های تمرکز (رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول یا استراتژی های مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی)را به اجرا درآورد و اینها مناسب ترین استراتژی ها می باشند. دوم برای واحدهایی از سازمان که در خانه های ۳، ۵ یا ۷ قرار می گیرند باید استراتژی هایی را به اجرا درآورد که هدف (حفظ و نگهداری وضع موجود) باشد. در این واحدها استراتژی های رسوخ در بازار و توسعه محصول بسیار متداول است.سوم، برای واحدهایی که در خانه های ۶، ۸ و ۹ قرار می گیرند باید استراتژی های (برداشت محصول یا رها کردن) را به اجرا درآورد. در ماتریس داخلی و خارجی سازمان هایی موفق هستند که دارایی های خود را در واحدهایی سرمایه گذاری کنند که در خانه شماره یک قرار می گیرند (دیوید، ۱۹۹۹).
شکل۲-۷- ماتریس داخلی و خارجی نه خانه (دیوید، ۱۹۹۹)
نمونه ای دیگری از ماتریس داخلی و خارجی، مدلی چهار خانه به شکل۲-۸ می باشد که با توجه به نتایج بدست آمده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی موقعیت سازمان مشخص و براساس آن استراتژی های مناسب تدوین می گردد.
با توجه به این که بر اساس چارچوب سوات چهار دسته استراتژی (WT,WO,ST,SO) برای سازمان معین می شود شایسته است این ماتریس هم به گونه ای ترسیم شود که نشان دهنده چهار خانه اصلی و متعاقب آن توصیه کننده چهار دسته استراتژی اصلی باشد. چنانچه ابعاد افقی و عمودی ماتریس نه خانه ای را نصف کنیم می توانیم به ماتریس چهار خانه ای دست یابیم. در ماتریس چهارخانه ای چنانچه موقعیت سازمان یا کسب و کار از حیث نمرات عوامل خارجی و داخلی در خانه ۱ باشد، استراتژی محافظه کارانه( نگهداری، حمایت درونی) اگر در خانه ۲ باشد، استراتژی تهاجمی( رشد و توسعه) چنانچه در خانه۳ باشد، استراتژی تدافعی(برداشت، واگذاری، کاهش و انحلال) و بالاخره اگر در خانه ۴ باشد، استراتژی رقابتی(نگهداری- حمایت بیرونی)توصیه می شود(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶؛ حمیدی و دلبهاری، ۲۰۱۱).
در این پژوهش جهت تایید نتایج بدست آمده از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک از این مدل استفاده گردیده است.

۴ فرصت ۲٫۵ ۱
قوت ۲٫۵ ضعف
۱ تهدید
شکل۲-۸- ماتریس داخلی و خارجی چهارخانه
۲-۱۲-۴ ماتریس استراتژی اصلی
برای تدوین استراتژی علاوه بر ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و ضعف، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس گروه مشاوران بستن و ماتریس داخلی و خارجی از ماتریس استراتژی اصلی هم استفاده می شود. هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه های متعلق به ماتریس استراتژی های اصلی قرار می گیرد. با توجه به وضع سازمان می توان جایگاه آن را تعیین کرد. همان طور که نمودار ۲-۹ نشان می دهد، ماتریس استراتژی های اصلی بر پایه دو بعد قرار دارد: موضع رقابتی و رشد بازار. برای هر یک از خانه های این ماتریس، استراتژی هایی که برای سازمان مناسب است و می توان آنها را به اجرا درآورد، به ترتیب فهرست شده اند.
ماتریس استراتژی اصلی، ابزاری برای تدوین و فرموله کردن استراتژی براساس ابعاد: موقعیت رقابتی و رشد بازار است. استراتژی های مناسب برای سازمان در قسمت با توجه به موقعیت تدوین می شود. این ماتریس براساس عوامل داخلی و محیطی شرکت تشکیل می گردد(گارتیندا^۱ و آلدیانتو^۲، ۲۰۱۲).
سازمان هایی که در خانه شماره ۱ از ماتریس اصلی قرار گرفته اند، از نظر استراتژیک در وضعی بسیار عالی قرار دارند. مناسب ترین استراتژی ها برای این سازمان ها به این شرح است: نخست، بر بازارهای کنونی(رسوخ در بازار و توسعه بازار) و بر محصولات(توسعه محصولات). اگر سازمانی که در خانه شماره ۱ قرار دارد دارای منابع زیادی باشد، در آن صورت کار مناسب یا موفقیت آمیز این است که از استراتژی هایی استفاده کند که مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی باشند. سازمان هایی که در خانه شماره ۲ قرار می گیرند باید موضعی را که در حال حاضر در بازار دارند و استراتژی ای را که به اجرا در می آورند مورد ارزیابی مجدد قرار دهند. اگر چه صنعت آنها رو به
۱٫Garthinda 2.Aldianto
رشد است، ولی آنها نمی توانند به شیوه ای اثربخش به رقابت بپردازند و باید علت ناکارآمد بودن روش کنونی را دریابند و مشخص نمایند که شرکت برای بهبود موقعیت رقابتی خود باید دست به چه تغییراتی بزند. از آنجا که شرکت های متعلق به خانه شماره ۲ در صنعتی قرار گرفته اند که رشد بازار آن بسیار سریع است، بنابراین نخستین راهی که باید مورد توجه قرار دهند این است که از یک استراتژی تمرکز استفاده نمایند. ولی اگر این سازمان از یک شایستگی ممتاز یا مزیت رقابتی بی بهره باشد، در آن صورت راه مطلوب این است که استراتژی مبتنی بر یکپارچگی افقی را به اجرا درآورد. شاید در نهایت ناگزیر شود که بخش هایی از سازمان را بفروشد یا آن را منحل کند.
رشد سریع بازار