یکپارچه­سازی گسترده سیستمی

شرکت شارپ

تولید صفحه نمایشگر کریستال مایع

جدول ۲-۱- نمونه­هایی از شایستگی­های محوری شرکت­های بزرگ تجاری (مونژکا، ۲۰۰۷)
۲-۲-۶-۲- شایستگی های محوری در راس یک سلسله مراتب
شایستگی­های محوری در راس هرمی قرار دارند که سلسله مراتب قابلیت­ها و توانمندی­های یک سازمان در آن متبلور است (شکل ۲-۷). تمامی سازمان­ها حاوی پیوستاری بزرگ و متنوع از مهارت ­ها و تخصص­ها هستند. این عناصر که اصطلاحاً قابلیت ­های سازمانی نامیده می شوند، آن دسته از فعالیت­هایی هستند که سازمان آنها را بسیار خوب انجام می­دهد و به صورت بالقوه قابلیت خلق ارزشی برای مشتری را دارد. چنانچه سازمان بتواند از قابلیت های خود به صورت بالفعل در جهت خلق ارزش برای مشتری استفاده کند و مانع ورود رقبای جدید شود، به شایستگی دست یافته است. آن دسته از شایستگی­های سازمان را که فقط متعلق به سازمان بوده و به سادگی قابل تقلید نباشد و باعث تمایز نسبت به دیگران شود، شایستگی محوری نامیده می شود. (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)

شکل ۲-۷- سلسله مراتب توانمندی­های سازمانی (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)
۲-۲-۶-۳- انواع شایستگی ها
برای شایستگی­های سازمانی تقسیم ­بندی­های گوناگونی وجود دارد که نمونه­هایی از آن در زیر ارائه می­گردد: فاولر در یک تقسیم ­بندی شایستگی­های سازمانی را به سه دسته تقسیم می کند که عبارتند از: کارکردی یا فن­آورانه، دسترسی به بازار و یکپارچه­کننده. شایستگی­های کارکردی یا فن­آورانه^[۱۵] مهارت­ های مبتنی بر فن­آوری می باشد و منجر به ارائه محصولات و خدمات منحصر به­فرد می­گردد. شایستگی دسترسی به بازار^[۱۶] نیز به سازمان کمک می­ کند تا به بازار و مشتریانش نزدیک شود. شایستگی­های یکپارچه­کننده^[۱۷] نیز به سازمان اجازه می­دهد فعالیت­های خود را با انعطاف بیشتر و سریع­تر نسبت به رقبای خود انجام دهد. (سیماب و سیروس، ۱۳۸۴)
در تقسیم ­بندی دیگر، بنیان­های شایستگی و عوامل قدرت و نفوذ در بازار در چهار عامل زیر معرفی شده است. (بیک^[۱۸]، ۲۰۰۴)
شایستگی­های مشتری محور مانند ارتباط و خدمات بهتر و آگاهی نسبت به نیازهای مشتری
شایستگی­های مبتنی بر کانال توزیع
شایستگی­های محصول مانند تولید با هزینه پایین و ارائه محصولات و خدمات کاملاً جدید
شایستگی­های سرمایه محور مانند سرمایه­ای که شرکت را در خارج کردن رقبا از گردونه بازار توانمند می­سازد.
گام های ۵ گانه برون سپاری
پس از انجام مجموعه ­ای از اقدامات اولیه و پیش­نیازی که توضیح داده شد، به ترتیب گام­های ۵گانه برون­سپاری اجرا می­ شود. این گام­ها عبارتند از: (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)
۲-۲-۷-۱- گام اول؛ تحلیل ساخت و خرید؛ پس از اینکه فعالیت­های کاندید برون­سپاری مشخص شد. لازم است تا تجزیه و تحلیل های دقیق­تری جهت اخذ تصمیم نهایی در مورد نگهداری یا واگذاری این فعالیت­ها صورت پذیرد. در این­گام، معیارهایی همچون تامین­کنندگان بالقوه در بازار و ویژگی­ها و توانایی­های آنها، معیارهای هزینه­ای، معیارهای عملکردی، ریسک تامین، ظرفیت تولید یا ارائه خدمت و… می تواند در آغاز تصمیم نهایی ساخت یا واگذاری دخیل شود.
۲-۲-۷-۲- گام دوم؛ شناسایی، ارزیابی و انتخاب تامین­کنندگان؛ در این گام باید تامین­کنندگان بالقوه شناسایی­شده را مورد ارزیابی قرارداده و از بین آنها یکی یا تعدادی را انتخاب کرد. معیارهای زیادی برای ارزیابی و انتخاب تامین­کنندگان استفاده می­ شود که از آن جمله می­توان به مواردی چون قابلیت ­های فنی، مدیریتی و کیفی تامین­کننده ، ساختار هزینه و قیمت­ گذاری وی بر خدمات خود، پیاده­سازی مدیریت کیفیت فراگیر و حرکت تامین­­کننده به سمت تعالی، توانایی و جهات مالی، تبعیت از قوانین و… اشاره نمود. با جمع آوری اطلاعات بالا و تحلیل آنها برای هر یک از تامین­کننده­ های کاندیدا، می­توان تامین­کنندگان را امتیازدهی کرده و تامین­کننده برتر را مشخص نمود.
۲-۲-۷-۳- گام سوم؛ پس از تعیین تامین­کنندگان برگزیده، نوبت به انجام مذاکره با تامین­کنندگان و عقد قرارداد با آنهاست. معمولاً در اینگونه مذاکرات اهداف زیر دنبال می شود: روشن­کردن دامنه عملیاتی و حوزه خدمات مورد انتظار از تامین­کننده، مشخص­کردن چگونگی ارزیابی عملکرد تامین­کننده، روشن کردن روش قیمت­ گذاری بر خدمات تامین­کننده و توافق نهایی بر قیمت، تعیین زمان­بندی تحویل­ها و چگونگی تاثیر کار، تعیین شرایط خاتمه یا فسخ قرارداد. (جبل عاملیان و همکاران، ۱۳۹۱)
۲-۲-۷-۴- گام چهارم؛ در این گام نتایج گام­های قبلی محقق خواهد شد. در این گام به صورت عملی منابع مربوط به فعالیت واگذارشده به تامین­کننده، به او منتقل می شود. نکته مهم در این گام مدیریت اثربخش روابط با تامین­کننده می­باشد. این روابط ممکن است مبتنی بر روابط رسمی و دیوان سالارانه، روابط مرسوم در بازار یا مبتنی بر اعتماد متقابل و بده- بستان شریکانه باشد.
۲-۲-۷-۵- گام پنجم؛ این گام شامل روش­ها و معیارهایی برای جمع­آوری و تحلیل اطلاعات مربوط به اندازه ­گیری و رتبه ­بندی عملکرد تامین­کنندگان در یک بازه زمانی پیوسته است. هدف از این سنجش بررسی صحت ادعاهای اولیه تامین­کننده و ارزیابی صورت گرفته و نیز فراهم شدن امکان تصمیم ­گیری در مورد چگونگی ادامه روند برون­سپاری محصول یا خدمت مورد نظر است.
استراتژی­ های برون سپاری
یکی از مهمترین تصمیمات هر سازمان، اخذ تصمیمات ساخت یا خرید، یا به عبارتی برون­سپاری در مقابل درون­سپاری محصولات و خدمات مورد نیاز سازمان است. تصمیم سازی ساخت یا خرید می ­تواند با مختصری بررسی و تامل انجام شود ولی گاهی اوقات اخذ تصمیم در این خصوص به سادگی امکان­ پذیر نبوده و نیازمند یک مدل تصمیم ­گیری می­باشد. بدین منظور روش­های مختلفی توسعه یافته­اند، بسیاری از این سازمان­ها در سراسر جهان نیز متناسب با مقتضیات خود و با ترکیب دو یا چند عامل تاثیرگذار مدل­های تصمیم سازی ویژه­ای ایجاد کرده‌اند. (ژیگیان^[۱۹]، ۲۰۰۷)
یکی از این مدل ها استفاده از ماتریس ” اهمیت/ توانایی” می باشد (شکل۲-۸). محور عمودی این ماتریس دو بعدی را «اهمیت استراتژیک» و محور افقی آن را «توانایی استراتژیک» قلم تامینی تشکیل می دهد. اهمیت استراتژیک؛ میزان اهمیت قلم مورد بررسی در تامین مزیت­های رقابتی و تحقق اهداف کلان سازمان، حساسیت آن از نظر محدودیت­های حفاظتی و تاثیر آن بر عملکرد مطلوب محصول نهایی می­باشد. توانایی استراتژیک؛ توان و قابلیت ­های فعلی سازمان در تامین قلم مورد نظر در داخل صنعت می­باشد. بر اساس ماتریس ذکر شده چهار حالت در مورد قلم تامینی قابل تصور است، که در هر یک از حالت های چهارگانه می­توان به صورت زیر اقدام نمود:
ساخت
شراکت
؟
خرید
اهمیت استراتژیک
کم
زیاد
کم
زیاد
توانایی استراتژیک
شکل ۲-۸- ماتریس اهمیت – توانایی (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)
۲-۲-۸-۱- حالت اول؛ اهمیت استراتژیک قلم تامینی کم و توانایی استراتژیک داخل سازمان نیز برای تامین داخلی آن کم می باشد، در این صورت مناسب­ترین گزینه، تامین قلم از بیرون سازمان یا به عبارتی خرید است.
۲-۲-۸-۲- حالت دوم؛ اهمیت استراتژیک قلم تامین زیاد و توانایی داخل سازمان نیز برای تامین داخلی آن زیاد است، در این صورت، ترجیح بر تامین این قلم در داخل صنعت و حفظ آن یا به عبارتی، ساخت آن است.
۲-۲-۸-۳- حالت سوم؛ اهمیت استراتژیک قلم تامین زیاد است ولی توانایی استراتژیک داخل سازمان برای تامین داخلی کم می­باشد، در این صورت شاید مناسب باشد که با برخی شرکت­های دیگر مشارکت کنیم. این شراکت می ­تواند جنبه کوتاه­مدت یا بلند­مدت داشته باشد.گاهی ممکن است سازمان ترجیح دهد در زمینه تقویت فعالیت اصلی آینده خود که در حال حاضر در انجام آن توانایی کافی در داخل وجود ندارد، با دیگران به طور موقت شریک شود تا فعالیت­های اصلی مورد نظر در تعاملات مربوطه پرورش یافته و بالنده شود. بدیهی است که اینگونه شراکت­ها نیز ریسک­های مخصوص به خود را به همراه دارد، که قاعدتاً باید برای مدیریت ریسک­های مربوطه تدابیر لازم را اندیشید.
۲-۲-۸-۴- حالت چهارم؛ اهمیت استراتژیک یک قلم تامینی کم است ولی توانایی استراتژیک داخل سازمان برای تامین داخلی زیاد می­باشد، در اینصورت ممکن است تشخیص برتری در مورد گزینه­ های ساخت یا خرید آسان نباشد. در این حالت عوامل دیگری مانند صرفه­جویی هزینه­ها، کمبود ظرفیت و یا دلایل دیگر، اخذ تصمیم نهایی را ممکن می سازد.