به عقیده الوانی (۱۳۹۱) با توجه به امکانات و محدودیت­های درونی و بیرونی، برنامه­ ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش­ های آن برای نیل به اهداف و رسالت­های بلند مدت (۹).

هرناندز^[۱۱] برنامه­ ریزی استراتژیک را برنامه یا طرح کلی سازمان عنوان کرده است که از طریق آن سازمان تصمیم می­گیرد که چه نوع اقداماتی باید صورت گیرد و اینکه برای ارائه نتایج مطلوب به اعضای تشکیل دهنده سازمان و تحقق اهداف و مأموریت سازمانی چه عملیات درونی­ای باید انجام شود (۲۹).
از دیدگاه گودرزی (۱۳۹۱) برنامه­ ریزی استراتژیک نگاه به آینده دارد و تمرکز آن بر آینده پیش ­بینی شده است و به این مسأله توجه دارد که جهان بعد از ۵ الی ۱۰ سال چه تفاوت­هایی با اکنون خواهد داشت و درصدد خلق آینده سازمان بر مبنای آن چیزی است که احتمال می­رود در آینده ایجاد شود. برنامه­ ریزی راهبردی نقش کلیدی در موفقیت سازمان­ها در میدان رقابت دارد. این نوع برنامه­ ریزی اگر به درستی تدوین شود، به انتخاب راهبردهایی منجر می­ شود و در صورت اجرای صحیح و به موقع، به تعالی سازمان می­انجامد (۴۹).
۲-۱-۱۳-ویژگی­های برنامه­ ریزی استراتژیک
در متون مختلف، ویژگی­های گوناگونی برای برنامه­ ریزی استراتژیک عنوان شده است. از نظر آقازاده برنامه­ ریزی به عمل ختم می­ شود؛ بینش مشترکی بر مبنای ارزش­ها ایجاد می­ کند؛ فرایندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند؛ مسئولیت در قبال جامعه را می­پذیرد؛ نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد؛ بر مبنای داده ­های بسیار کیفی طرح­ریزی می­ شود؛ و بخش کلیدی مدیریت اثربخش محسوب می­ شود (۶۰).
از دیدگاه الوانی (۱۳۹۱) برنامه ریزی جامع، انعکاسی از ارزش­های حاکم بر جامعه است؛ معطوف به پرسش­های اصلی و مسائل اساسی سازمان­ها است؛ با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبیین رسالت­های سازمان، مدیران را در انجام فعالیت­هایشان هم­جهت و هماهنگ می­سازد؛ دارای دید دراز­مدت است و افق­هایی دورتر را در سازمان مطرح می­سازد؛ عملیات و اقدامات سازمان را در دوره­ های زمانی بالنسبه طولانی هماهنگ می­ کند و به آن­ها پیوستگی و انسجام می­بخشد؛ در سطوح عالی سازمان شکل می­گیرد، زیرا در این سطح است که تقریباً به گونه ­ای همه جانبه اطلاعات لازم در مورد امکانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمرکزاند؛ فراگیر است و برنامه ­های عملیاتی سازمان را در بر می­گیرد و به آن­ها جهت می­بخشد؛ و در نهایت امکانات و محدودیت­های درونی و بیرونی سازمان را مد­ نظر دارد و پیش ­بینی­های خود را با توجه به آن­ها انجام می­ دهند (۹).
در این خصوص، اذعان شده است که برنامه­­ریزی استراتژیک روی شرایط محیط خارجی (مانند ویژگی­های جمعیت­شناختی، اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، و تکنولوژی) که بر ماهیت و اعتبار سازمان تأثیر گذارند، تأکید ویژه­ای دارد؛ معمولاً شامل یک دوره زمانی ۵-۳ ساله می­باشد؛ فرایندی پویاست؛ روی محیط رقابتی تأکید دارد؛ و توجه ویژه­ای نیز به اختصاص منابع دارد. یقیناً، شناخت این ویژگی­ها و درک مناسب آن­ها توسط مسئولین و دست­اندرکاران یک سازمان به تدوین برنامه ­های استراتژیک و عملیاتی صحیح کمک فراوانی می­نماید؛ لذا، شایسته است که مورد توجه قرار گیرند. در غیر این صورت برنامه ­های تدوین شده از جامعیت برخوردار نخواهند بود (۲۹).
۲-۱-۱۴-مزایای برنامه­ ریزی استراتژیک
علاوه بر مزایای سابق­الذکر موجود در بطن برنامه­ ریزی، خود برنامه­ ریزی استراتژیک نیز دارای مزیت­های فراوانی می­باشد که به برخی از آن­ها اشاره می­ شود (۶۰).
به عقیده الوانی (۱۳۹۱) در سنوات اخیر با تغییرات شگفت­آوری که سازمان­ها را احاطه کرده ­اند، مدیران به فراست دریافته­اند که با تعیین و تبیین اهداف و مأموریت­های سازمان، در درازمدت بهتر می­توانند برنامه ­های خود را به ثمر رسانند. سازمان بهتر کار می­ کند و نسبت به محیط خود واکنش­هایی مناسب­تر نشان می­دهد. از این­رو استفاده از برنامه­ ریزی استراتژیک و جامع به عنوان یک ضرورت در سازمان­ها مطرح شده است. به کمک این برنامه­ ریزی، مدیریت می ­تواند جهت­گیری­های خود را در آینده معین، و سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه­ ریزی جامع به مدیر کمک می­ کند تا از سازمان و هدف­های آن تصویری روشن به دست دهد و فعالیت­های سازمان را در لوای یک استراتژی واحد هماهنگ سازد (۹).
برایسون^[۱۲] معتقد است برنامه­ ریزی استراتژیک می ­تواند به سازمان­ها در محیط متلاطم در روشن کردن مسیر آینده؛ بهره­مندی از فرصت­های کلیدی و کاهش تأثیر تهدیدات محیطی؛ پیش ­بینی و ایجاد تغییرات مورد نیاز؛ سرمایه ­گذاری روی قوت­ها و رفع ضعف­های داخلی سازمان؛ تدوین مبنایی منطقی و قابل دفاع برای تصمیم ­گیری؛ به وجود آوردن تفکر استراتژیک و تدوین استراتژی­ های مؤثر؛ توانایی پاسخ مؤثر به تغییرات سریع محیطی؛ تدوین اهدافی روشن برای کارکنان و افزایش انگیزش و رضایت آن­ها و بهبود عملکرد سازمانی کمک نماید (۶۰).
بوید^[۱۳] نیز معتقد است این نوع برنامه­ ریزی از مزایای دیگری همچون اعمال کنترل بیشتر روی سازمان، بهبود عملکرد مالی و استفاده مؤثر از منابع، ایجاد چارچوبی معتبر برای تصمیم ­گیری، کسب بازخورد و ارزیابی از میزان پیشرفت سازمان، وحدت و یکپارچگی سازمان با ایجاد یک دیدگاه مشترک و توسعه کار گروهی برخوردار است. مرتبط ساختن اهداف سازمان با اساسنامه آن؛ بالا بردن حس مالکیت نسبت به برنامه تدوین شده؛ افزایش هماهنگی بین کارکنان و مدیران؛ حل مسائل اصلی سازمان؛ شناسایی یا محدود کردن حوزه ­های دارای عملکرد ضعیف؛ بهبود خدمات و افزایش توان پاسخگویی در برابر عملکرد به صورت کمی؛ و بهبود یا تسریع در رشد سازمانی از فواید دیگر برنامه­ ریزی استراتژیک عنوان شده ­اند (۲۹).
۲-۱-۱۵-محدودیت­های برنامه­ ریزی استراتژیک
برنامه­ ریزی استراتژیک جزو فعالیت­های دشواری است که سازمان­ها با آن سر و کار دارند.برای تدوین برنامه استراتژیک موفق باید بر مسائل زیادی غلبه کرد. از نظر ملکی و طبیبی، برخی از این مسائل عبارتند از فقدان نیروی انسانی ماهر برای برنامه­ ریزی؛ صرف وقت ناکافی توسط همان نیروی انسانی معدود دست­اندرکار برنامه­ ریزی؛ در اختیار نبودن اطلاعات کلی و تخصصی لازم؛ تدوین نامطلوب بیانیه رسالت، بیانیه چشم­انداز، و تحلیل ارزش­های سازمان؛ کافی نبودن مشارکت کارکنان اجرایی؛ و قوانین و مقررات نامناسب در محیط خارجی. برایسون نیز به عواملی مانند ندیریت نامناسب اندیشه­ های استراتژیک؛ مدیریت نامناسب در بخش ساختاری و روابط بین جزء و کل برنامه؛ و مشکلات مربوط به بکارگیری فرایند تغییر اشاره کرده است (۲۹).
از نظر حمیدی زاده (۱۳۸۲) موضوعاتی همچون مشارکت دادن گروه ­های خارج از سازمان، بودجه­بندی سالیانه، محدودیت برنامه­ ها، اتلاف وقت، علنی شدن مشکلات تخصیص منابع، و دشواری تعیین عوامل استراتژیک می­توانند زمینه ­های تعارض را در برنامه­ ریزی استراتژیک به وجود آورند (۲۴).
رضائیان به نارسائی­های جوهری که ناشی از فقدان توجه کافی به عوامل عمده برنامه­ ریزی استراتژیک است (مانند تحلیل رسالت و ارزش­ها، قوت­ها و ضعف­ها، و فرصت­ها و تهدیدها)؛ و نارسائی­های فراگردی که ناشی از مدیریت ضعیف مراحل گوناگون برنامه­ ریزی استراتژیک است (مانند فقدان تعهد افراد متنفذ برای اجرای اقدامات برنامه­ ریزی شده، تمرکز بیش از حد برنامه­ ریزی در سطح مدیریت عالی سازمان، تفویض بیش از حد فعالیت­های برنامه­ ریزی به نیروهای ستادی و واحدهای تخصصی، و تأکید بیش از حد بر جزئیات تفصیلی برنامه­ ها) اشاره کرده است (۶۰).
به عقیده الوانی (۱۳۹۱) عواملی مانند نیاز به هزینه زیاد، نیاز به زمان طولانی، نیاز به نیروی انسانی متخصص، عدم انعطاف و ثبات لازم، و آسیب به خلاقیت و نوآوری افراد نیز جزو محدودیت­های برنامه­ ریزی استراتژیک هستند (۹). بدیهی است هرچه یک سازمان موفقیت بیشتری در رفع اینگونه مسائل و مشکلات داشته باشد برنامه حاصله نیز از اعتبار و مقبولیت بیشتری برخوردار خواهد شد و ضمانت اجرایی بیشتری را برای مدیران، کارکنان و مخاطبان اصلی یک سازمان تأمین می­نماید (۶۰).
۲-۱-۱۶-سبک­های مختلف برنامه­ ریزی جامع و تعیین استراتژی­ های سازمانی
تعیین استراتژی در سازمان­های مختلف به گونه ­هایی متفاوت انجام می­پذیرد. در برخی سازمان­ها که مدیران فعال مایشاء هستند، تعیین اهداف کلی و مأموریت­های آینده سازمان، بر اساس نظر شخصی و قضاوت فردی آن­ها صورت می­پذیرد؛ در سبکی دیگر، مدیران با توجه به استراتژی­ های وضع شده قبلی و با ایجاد تغییرات جزئی و تدریجی در آن­ها به تعیین استراتژی­ های سازمانی اقدام می­ کنند؛ در سبکی دیگر به نام برنامه­ ریزی استراتژیک یا جامع، تعیین استراتژی­ های سازمانی بر اساس نظم و قاعده­ای خاص انجام می­پذیرد و در این راه، مراحلی ویژه به طور منظم دنبال می­شوند (۹).
۲-۱-۱۷-مدیریت استراتژیک
می­توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا، و ارزیابی تصمیمات وظیفه ­ای چندگانه که سازمان را قادر می­سازد به هدف­های بلندمدت خود دست یابد (۴۳).
مدیریت استراتژیک مجموعه ای تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک سازمان را تعیین می‌کند. مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی (محیط داخلی و خارجی) ، تدوین استراتژی (برنامه ریزی بلند مدت یا استراتژیک)، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف توجه دارد (۲۱).
۲-۱-۱۸-مراحل مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می­ شود: تدوین استراتژی­ها، اجرای استراتژی­ها، و ارزیابی استراتژی­ها. مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می­ کنند یا فرصت­هایی را به وجود می­آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف­های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی­ های گوناگون و انتخاب استراتژی­ های خاص جهت ادامه فعالیت. مسأله­هایی که در زمینه تدوین استراتژی­ها مطرح می­شوند، عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که سازمان می­خواهد به آن بپردازد، فعالیت­هایی را که می­خواهد از آن­ها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم ­گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت­ها، تصمیم ­گیری در مورد ورود به بازارهای بین­الملل، تعیین این که آیا سازمان بر آن است که در سازمان­های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت­های رقیب که در صدد بلعیدن آن بر می­آیند.
اجرای استراتژی­ها ایجاب می­ کند که سازمان هدف­های سالانه در نظر بگیرد، سیاست­ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ­ای تخصیص دهد که استراتژی­ های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی­ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی­ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده­ریزی کند، تلاش­ های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستم­های اطلاعاتی به وجود آورد و از آن­ها استفاده نماید، و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان، خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه معقول برقرار کند).
در مدیریت استراتژیک، ارزیابی استراتژی­ها آخرین مرحله به حساب می ­آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی­ های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی­ شود؛ اصولاً ارزیابی استراتژی­ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی­ها دستخوش تغییرات آینده قرار می­گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند برای ارزیابی استراتژی­ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می­ شود: ۱٫ بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی­ های کنونی قرار گرفته­اند، ۲٫ محاسبه و سنجش عملکردها و ۳٫ اقدامات اصلاحی. بدان سبب باید استراتژی­ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی­تواند موفقیت فردا را تضمین نماید! موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می­ شود؛ سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود (۴۳).
در یک سازمان بزرگ فعالیت­هایی که در زمینه تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی­ها انجام می­ شود در سه سطح از مدیریت (سلسله مراتب سازمانی) انجام می­گیرد که عبارتند از:
سطح کل سازمان
سطح وظیفه ­ای
سطح مربوط به تعامل کارکنان و مدیران دو سطح
مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می­ کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نقش یا وظیفه خود را به شیوه­ای عالی ایفا نماید. بسیاری از سازمان­های کوچک و برخی از سازمان­های بزرگ دارای واحدهای مستقل یا واحدهای استراتژیک نمی­باشند. آن­ها تنها در دو سطح از سازمان فعالیت می­ کنند. در سطح کل سازمان و در سطح وظیفه ­ای. با وجود این، مدیران و کارکنان، در این دو سطح در فعالیت­های مدیریت استراتژیک نقشی فعال ایفا نمایند (۶۰).
۲-۱-۱۹-تدوین استراتژی
استراتژی از نظر لغوی به معنی سوق دادن، گسیل داشتن، فرستادن، بردن و پاییدن عنوان شده است. احتمالا این کلمه به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس اشاره دارد. در بعضی از منابع لاتین هم استراتژی از مفهوم استرتیوم و به معنای راه، مسیر و یا بستر رودخانه بیان شده است. واژه استراتژی سال­های سال به عنوان یک واژه و مفهوم نظامی (علم و هنر آرایش و استقرار سپاه یا ارتش یکی از طرفین متخاصم برای رسیدن به نتیجه) بکار برده می­ شود. استراتژی بعد از نیمه اول قرن بیستم میلادی جای خود را در داخل علوم اجتماعی در حیطه اقتصاد باز کرد. سپس، استفاده از آن در حیطه سازمان و مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم میلادی آغاز شد (۶۰).
استراتژی به شیوه ­های مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل می­ شود و برای برنامه­ ریزی مورد استفاده قرار می­گیرد. به عقیده امیرکبیری استراتژی­ها در حیطه­های مختلفی قابل تدوین هستند. در برخی منابع، از حیطه­هایی مانند بازاریابی، بهره­وری، منابع مالی، منابع انسانی، منابع فیزیکی، نوآوری، مسئولیت اجتماعی، و بازدهی (سودآوری) اسم برده شده است. از نظر رضائیان در تدوین استراتژی از شیوه­ هایی مانند قضاوت شخصی مدیران، مراجعه به استراتژی­ های قبلی و ایجاد تغییر تدریجی در آن­ها؛ و برنامه­ ریزی جامع یا استراتژیک استفاده می­ شود (۲۹).
اعرابی معتقد است از جامع­ترین شیوه ­های تدوین استراتژی همان برنامه­ ریزی استراتژیک است که از طریق آن می­توان به تدوین استراتژی برای کل سازمان، برای سطح کسب و کار، و برای سطح وظیفه ­ای پرداخت. برای تعیین استراتژی در سطح کل سازمان، بایستی چشم­انداز و مأموریت سازمان و عوامل محیطی و داخلی آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آن­ها اهداف بلندمدت تنظیم شده و استراتژی­هایی بررسی و انتخاب شوند که موفقیت مجموعه سازمان را به ارمغان آورند (۶۰). همچنین به اعتقاد دیوید (۱۳۹۲) در تدوین استراتژی باید مأموریت سازمان تعیین شود، عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می­ کنند یا عواملی که فرصت­هایی را به ­وجود می­آورند شناسایی شوند، نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان مشخص گردد، اهداف بلندمدت تعیین شوند، و برای این فعالیت­ها استراتژی­ های گوناگون شناسایی و انتخاب شوند. همچنین به نظر او، در تدوین استراتژی بر اثربخشی تأکید می­ شود و اصولا یک فرایند ذهنی است که مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت­ های تحلیلی است. علاوه بر این، در مورد موضوعات مندرج در آن یعنی اصول، مفاهیم و ابزارهای تدوین استراتژی در بین سازمان­های کوچک، بزرگ، انتفاعی و غیرانتفاعی تفاوت چندان زیادی وجود ندارد؛ ولی با توجه به نوع و اندازه سازمان­ها، اجرای استراتژی در آن­ها بسیار متفاوت است (۴۳).
۲-۱-۲۰-فرایند برنامه­ ریزی استراتژیک
شکل ۲-۱٫ فرایند برنامه­ ریزی استراتژیک
در ادامه به شرح مختصر هر یک از فازهای برنامه‏ ریزی استراتژیک می‏پردازیم.
۲-۱-۲۰-۱-فاز ۱: برنامه‏ ریزی برای برنامه‏ ریزی
-اولین مرحله از فرایند پروژه عبارت است از: آماده سازی جهت انجام پروژه قبل از شروع، یعنی برنامه­ ریزی برای برنامه‌ریزی که -قدم اول می­نامیم، تشکیل سازمان انجام پروژه^، تشکیل کمیته راهبری و کمیته کارشناسی پروژه، آموزش و سازماندهی اجرای پروژه- برنامه­ ریزی و ….. از جمله مواردی است که در برنامه ریزی برای برنامه ریزی اتفاق می­افتد و موفقیت برنامه­ ریزی استراتژیک را حتی پیش از اقدام به تهیه برنامه­ ریزی استراتژیک تضمین می­ کند. دو فعالیت کلیدی این مرحله در ادامه توضیح داده می­ شود.
تهیه رهنمودهای برنامه‌ریزی: مصاحبه با صاحبنظران داخل برای دریافت نظرات اصلی و کلیدی در مورد مسایل کلیدی که باید روی آنها توجه خاص شود و مواردی که تمرکز فرایند برنامه‌ریزی باید بدانها معطوف گردد. که این مهم با شناخت افراد صاحبنظر و با تجربه در این زمینه و برگزاری جلسات معارفه و مصاحبه و پر کردن پرسشنامه ­ها امکان پذیر است.
۲- تدوین منشور‏ پروژه برنامه‏ ریزی استراتژیک: دو قدم قبلی مقدمه ای است بر تدوین طرح (منشور) پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک ، بر طبق رهنمودهای دریافت شده از صاحبنظران و همچنین بررسی و ارزیابی عملکرد گذشته و دیگر مطالب باید طرح پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک نوشته شود که شامل موارد زیر می‌شود:
محدوده پروژه
مکانیزم های مدیریت کیفیت پروژه برنامه ریزی استراتژیک
موانع حتمی و احتمالی (ریسک های) پروژه و بررسی نحوه برخورد با آنها

گفت: نه
فرمود: ترسیدى لباست چرک شود؟
گفت: نه.
فرمود: پس چرا تو را بر این کار واداشت؟
گفت: یا رسول اللَّه! من همدمى (شیطانى دارم) که هر کار زشتى را در نظرم زینت دهد، و هر کار خوبى را زشت نمایش دهد، من نصف مالم را به او میدهم.
پیغمبر صلى اللَّه علیه و آله به آن مرد نادارا فرمود: تو می پذیرى؟
گفت:نه
مرد مالدار گفت: چرا؟
گفت: زیرا می ترسم در دل من درآید آنچه در دل تو درآمده (که تکبر و توهین فقرا باشد). (کلینی، ۱۳۶۲، ج‏۳: ۳۶۲)
پیامبر (ص) با اعتراض به برخورد این فرد به نوعی که با پرسش و پاسخ دلیل رفتار شخص را جویا شد، تا به این وسیله او را متوجه اشتباه خود کند و فرد با این نحوه امر و نهی از کار خود پشیمان شد.
امام باقر (ع)فرمودند:
حضرت على(ع) در شدت گرما به خانه بازمى‏گشت، ناگهان زنى را ایستاده دید که مى‏گفت: شوهرم بر من ستم کرد و مرا ترساند و بر من تعدى کرد و سوگند خورد که مرا خواهد زد.
على فرمودند: « صبر کن تا روز خنک شود، آن وقت ان شاء الله براى شفاعت تو خواهم آمد»
زن گفت: در این صورت خشم و غضب شوهرم بیشتر خواهد شد.
امیر مؤمنان سر پایین انداخت و پس از لختى سر برداشت و فرمودند: « نه، به خداى سوگند! باید که حق مظلوم، بدون کمترین نگرانى او، گرفته شود، خانه‏ات کجا است؟ پس همراه او به راه افتاد و بر در خانه‏اش رسید و فرمودند: «السّلام علیکم»جوانى از خانه بیرون آمد، على(ع) به او فرمودند: « اى بنده خدا! از خدا بترس، که زنت را ترسانده و از خانه بیرون رانده‏اى»!
جوان گفت: تو را چه به این کار؟! به خداى سوگند که براى خاطر این سخن تو او را آتش خواهم زد!
امیر المؤمنین (شمشیر کشید و) فرمودند: « من به تو امر به معروف و نهى از منکر مى‏کنم، تو با منکر با من رو به رو مى‏شوى و معروف (کار نیک) را بد مى‏شمارى»^[۲۸]؟
پس مردمان از راه رسیدند و همه مى‏گفتند: سلام علیکم. آن جوان که فهمید بد کارى کرده است صورت روى دست على گذاشت و گفت: اى امیر مؤمنان! لغزش مرا ببخش، به خداى سوگند براى او همچون زمینى خواهم شد که آن را لگد مال کند. (نورى، ۱۴۰۸ ق، ج‏۱۲: ۳۳)
امام علی (ع) با دفاع از حق زنی مظلوم در مقابل مردی ظالم با رعایت مراتب به صورت گفتاری او را نهی از منکر کرد، و آن شخص زمانی که متوجّه بدی کار خود شد از کار خود برگشت و خواهان بخشش شد.
شقرانى غلام آزادشده‏ى پیامبر (ص) گفت: موقع تقسیم بیت المال شد در زمان منصور کسى نداشتم که برایم واسطه شود همان طور در خانه منصور متحیر بودم ناگاه چشمم به حضرت صادق (ع) افتاد از جاى حرکت کرده گفتم:

فدایت شوم من غلام شما خانواده شقرانى هستم. خیلى به من احترام نمود حاجت خود را عرض کردم پیاده شد و داخل گردید پس از مختصر زمانى بیرون آمد از داخل آستین خود مقدارى پول در آستین من ریخت. فرمود : « کار خوب از همه مردم خوب است ولى از او بهتر است به خاطر جایگاهت نزد ائمه (ع) و کار زشت از همه افراد زشت است ولى از او زشت‏تر است وامام او را نصیحت کرد به دلیل این که شراب می نوشید»^[۲۹] (مجلسی، ج‏۴۷: ۳۵۰)
با وجود این که شقرانی شخص خطاکاری بود ولی امام صادق (ع) با انجام خواسته ی او سعی داشتند ابتدا او را جذب اسلام کنند و چهره ی خوب یک انسان متدین را نشان دهند با سخن گفتن در مورد افعال او، او را متوجه اشتباهش کرد.
یعقوب سراج گفت: خدمت امام صادق (ع) رسیدم، آن حضرت بالاى سر امام موسى (ع) که در گهواره بود، ایستاده و مدتى با اوبه آرامی سخن می گفت، من نشستم تا تمام شد. نزدیکش رفتم، به من فرمود: نزد مولایت برو و سلام کن، من نزدیک رفتم و سلام کردم، او با زبانى شیوا به من جواب سلام‏ گفت: سپس به من فرمود: برو و نام دخترت را که دیروز گذاشتى تغییر ده، زیرا خدا آن اسم را مبغوض دارد امام صادق (ع) فرمود: به دستور او رفتار کن تا هدایت شوى. پس من اسمش را تغییر دادم»^[۳۰] )کلینی، ۱۳۶۲، ج‏۱: ۳۱۰ (
امام موسی کاظم(ع) این شخص را مورد امر به معروف و نهی از منکر گفتاری قرار دادند تا کار خطای خود را اصلاح کند.
روشن‏ترین مثال برخورد تاریخى در سیره اهل‏بیت(ع)، عملکرد امام حسین(ع) است.ابا عبدالله یک مصلح است. خود حضرت در فلسفه قیامش مى‏فرماید: «من از روى هوس و جاه طلبى قیام نکرده‏ام، خروج و قیام من به منظور اصلاح در امّت جدّم مى‏باشد، مى‏خواهم که به نیکى امر کنم و از بدى نهى نمایم»^[۳۱] (مطهرى، بی تا، ج‏۱، ۲۴۹)
در ضمن یکی از مناظراتی- بر سر مسئله توحید - که امام رضا (ع) در خراسان انجام می دادند، وقت نماز ظهر رسید.
سپس رو به مأمون نموده، فرمودند: وقت نماز شده است.
عمران گفت: مولاى من، سؤال مرا قطع نکن، دلم نرم شده است!
فرمودند: نماز میگذاریم و بازمى‏گردیم، سپس برخاستند و مأمون نیز از جاى برخاست، حضرت در داخل (اندرونى) نماز خواندند و مردم به امامت محمّد بن جعفر (عموى حضرت) در بیرون نماز گزاردند، سپس بیرون آمده و به جاى خود بازگشتند و عمران را فراخوانده، فرمودند: سؤالهایت را عنوان کن. (شیخ صدوق، ‏۱۳۷۸ ، ج‏۱ : ۱۷۲ )
امام رضا (ع) با اهمیت دادن به خواندن نماز اول وقت، ضمن توجیح شخص، امر به معروف انجام دادند که با انجام خود معروف صورت گرفت.
در روایتی آمده است، که حضرت امام حسن و امام حسین(ع) پیرمردی را در حال وضو دیدند پیرمرد به خوبی وضو، نمی گرفت، (براى اینکه آن پیر مرد را آگاه نمایند)شروع به وضو گرفتن کردند و هر کدام می گفتند: وضوى من صحیح تر است. (۱) آنگاه به آن پیر مرد گفتند: ما دو نفر وضو می گیریم، تو قضاوت کن که کدامیک از ما بهتر وضو می گیریم، وقتى وضو گرفتند به وى گفتند: کدامیک از ما نیکوتر وضو گرفتیم؟ گفت: شما هر دو خوب وضو گرفتید، ولى این پیر مرد نادان وضوى نیکوئى نگرفت. اکنون وضو گرفتن را از شما آموختم و بدست و برکت و مهربانى که شما نسبت به امت جدّ خود دارید توبه کردم‏. ^[۳۲](مجلسی، ج‏۴۳: ۳۱۹)
در زیارت جامعه کبیره که یک دوره امام شناسی است می خوانیم:« وَدَعَوْتُمْ اِلى سَبیلِهِ بِالْحِکْمَهِ وَالْمَوْعِظَهِ الْحَسَنَهِ»
وَدَعَوْتُمْ اِلى سَبیلِهِ بِالْحِکْمَهِ: « ائمه هدی (ع) که قائم مقام و جانشینان تمام انبیاء بوده اند وظیفه اصلی آنان همین بوده است که خلق را به سوی خدا دعوت کرده … «ادْعُ إِلى‏ سَبیلِ رَبِّکَ بِالْحِکْمَهِ وَ الْمَوْعِظَهِ الْحَسَنَهِ…..»( نحل/ ۱۲۵) یعنی بخوان محمد(ص) مردم را به سوی پروردگارت با حکمت و اندرز نیکو؛ و در اینجا بسیار روشن است معنی « سبیل ربک » همان راه راست می باشد که در بیان آیه شریفه « قُلْ هذِهِ سَبیلی‏ أَدْعُوا إِلَى اللَّه… » (یوسف/ ۱۰۸) این معنی روشن شده است». (زمردیان، ۱۳۶۶: ۳۸۷)
حکمه یعنی؛ شما ائمه (ع) با هر کسی در خور عقل و شعورش سخن گفتید. ائمه (ع) با موعظه نیکو که جذب کننده قلب ها و نزدیک کننده به هدف است، مردم را به راه خداوند فرا خواندند. همان طور که خداوند فرمود: «…..ِ وَ جادِلْهُمْ بِالَّتی‏ هِیَ أَحْسَن…» (نحل/۱۲۵) و نیز فرمود: « وَ لا تُجادِلُوا أَهْلَ الْکِتابِ إِلاَّ بِالَّتی‏ هِیَ أَحْسَنُ….» (عنکبوت/ ۴۶) ( شبر، ۱۳۶۷: ۱۳۳ ).
نخستین گام در دعوت به سوی حق از نظر حکمت استفاده از منطق صحیح و استدلالات حساب شده است… و دومین گام از نظر موعظه نیکو استفاده کردن از عواطف انسان ها است، چرا که اندرز نیکو بیشترین جنبه عاطفی را دارد که با تحریک آن می توان توده های عظیم مردم را به طرف حق متوجه ساخت، و این همان روش نیکویی است که انبیاء و ائمه هدی (ع) در ارشاد و هدایت خلق به کار می بردند. (زمردیان، ۱۳۶۶: ۳۸۷ و ۳۸۸)
خلق را دعوت شدند به راه حق از روی حکمت و موعظه نیکو تا آنکه صد هزاران هزار کفار و منافقان به راه عبادت و طاعت و معرفت و علم و حکمت در آوردید. (نجفی اصفهانی، ۱۳۸۶: ۱۳۵).
ائمه با روش پسندیده و معروف با مردم برخورد می کنند و به دعوت انسان ها به سوی حق می پردازند.
۲-۲- عفاف و حجاب
در این بخش به موضوع حجاب و کلماتی که در آیات حجاب و نصوص مربوط به پوشش به کار گرفته شده است پرداخته خواهد شد تا با بازشناسی دقیق آنها بی‌گمان به واکاوی و بررسی معضلی به نام کم حجابی کمک شایانی خواهد کرد.
در شکل (۲- ۲) مدل مباحث مطرح شده در این بخش نشان داده شده است:
شکل (۲ -۲): مدل حجاب و اصطلاحات مربوط به آن
پوشاندن شرمگاه
حجاب مرد مسلمان
حجاب و عفاف
جیب
خمر
زینت

• • • • 1. 1. اطلاعات و اهمیت آن در زنجیره تامین

         

         

     

     

اطلاعات نقشی کلیدی در موفقیت ساختکارهای زنجیره تامین بر عهده دارد، زیرا مدیریت را قادر به تصمیم گیری بر روی گستره وسیعی از وظایف و کارکردها، می سازد. در این شرایط مدیر سازمان قادر خواهد بود که استراتژی های هوشمندانه ای که تمام فاکتورهای زنجیره تامین را در نظر گرفته، اتخاذ نماید. برای داشتن دامنه سراسری زنجیره تامین، مدیر نیازمند این است که به اطلاعات صحیح و بهنگام روی تمام وظایف سازمان و شرکای زنجیره تامین ، دسترسی داشته باشد. تعیـین تعـداد تامین کنندگان و نیز یافتن روشی برای بهترین رابطه با تامین کنندگان، از مهمترین مطالب مطرح شده در زنجیره تـامین در تحقیقـات و مطالعـات سالیان اخیر است. مدیریت زنجیره تامین کنندگان، یک رویکرد سیستمی فراگیر برای اداره جریان کامل اطلاعات، مواد و خدمات از تامین کنندگان مواد اولیه، کارخانه ها و انبارها بـه مشـتریان و مصـرف کننـدگان اسـت و مدیریت زنجیره تامین کنندگان را استفاده از انواع رویکردها برای انسجام و یکپارچگی مفیـد و مـوثر (تـامین کننـدگان، تولیدکننـدگان، انباردارهـا و مشتریان ) به گونه ای که فرآورده ما را به؛ میـزان مناسـب، مکـان مناسـب، زمان مناسب، هزینه مناسب، خـدمات مناسـب و رضـایت بخـش تولیـد و توزیــع شــوند، بیــان مــی نماینــد و عوامــل کلیــدی مــدیریت زنجیــره تامین کنندگان شـامل؛ اطلاعـات، ارتباطـات، همکـاری، قابلیـت اطمینـان، برنامه ریزی تقاضا، برنامه ریزی عرضـه، تولیـد، انبـارداری، حمـل و نقـل و بهینه سازی شبکه زنجیره تامین می باشند(Zhang, Jiao, & Ma, 2010).

• • • 1. 1. عوامل موثر بر اتخاذ فناوری اطلاعات در زنجیره تامین

       

       

   

   

جلالــی و همکــاران (١٣٨۶) بــا بررســی مطالعــات گذشته در این ارتباط، عوامل موثر اتخـاذ فنـاوری هـای اطلاعاتی در زنجیره تامین را به شـرح زیـر دسـته بنـدی نموده اند:

• وسعت سازمانی: سـازمان هـایی کـه وسـعت زیـادی دارنـد بـه لحـاظ داشتن منـابع مـالی تمایـل بیشـتری بـه پـذیرش فنـاوری اطلاعات دارند و در این راستا ریسک مرتبط با این مهم را بیشتر پذیرا هستند. بنـابراین یـک همبسـتگی مثبـت و معنــی داری بــین وســعت یــا انــدازه ســازمانی و اتخــاذ فناوری اطلاعات وجود دارد.

• میزان موفقیت سازمانی: سـازمانها بـا توجـه بـه عملکردهـای موفقیـت آمیـز گذشته در مقابل تغییر استراتژی تمایـل بـه ثبـات دارنـد بنـابراین احتمـال انجـام تغییـر در سـازمان هـایی کـه در سال های گذشته دارای عملکرد بهتری بوده انـد، بسـیار کم است .

• تاثیر شرکای موجود در زنجیره: یکی از فاکتورهای محیطـی کـه بـر تصـمیم گیـری سازمان ها در پذیرش فناوری اطلاعات اثـر مـی گذارنـد تاثیر شـرکای تجـاری موجـود در زنجیـره اسـت. فشـار وارده از طــرف شــرکای موجــود در زنجیــره تــامین می تواند بر پذیرش فناوری اطلاعات موثر باشد.

• عدم اطمینان: عدم اطمینان در مدیریت زنجیره تـامین از مهمتـرین موضوعاتی است که عامل اصلی بوجود آورنده ی آن، عدم وجـود اطلاعـات درسـت و کـاملی بـرای تصـمیم گیری است. بنابراین احتمـال اتخـاذ و پـذیرش فنـاوری اطلاعات در سازمان هایی که بـا عـدم اطمینـان بیشـتری مواجه اند بیشتر است.

• حمایت مدیریت ارشد: نقش مدیریت ارشد سازمان در اجرا و به کـارگیری فناوری اطلاعات در سازمان ها بسـیار بـا اهمیـت اسـت. حمایت مدیریت ارشد سازمان می تواند تـاثیر مثبتـی بـر پـذیرش فنـاوری اطلاعـات در سـازمان هـا داشـته باشـد (صالحی، ١٣٩٠).

۲-۲-۱۱) زنجیره تأمین چابک

یکی از مفاهیم یا پارادیم هایی که کمتر از دو دهه از عمر آن می گذرد ادامه تکامل رویکردهای پیشین مانند تولید دستی، تولید انبوه، تولید ناب است که اخیراً پا به عرصه وجود نهاده است. از طرف دیگر در طی دو دهه اخیر مدیریت زنجیره تأمین به عنوان یکی از کلیدی ترین عوامل رقابت و موفقیت سازمانها مطرح گشته و مورد توجه بسیاری از محققین و صاحب نظران مدیریت تولید و عملیات بوده است. زمانی که چابکی به عنوان یک استراتژی برنده برای رشد و حتی شاخص حیات برخی سازمان ها مطرح است، انتخاب رویکرد چابکی در زنجیره تأمین یک گام منطقی به نظر می رسد. توسعه های موازی در حیطه های چابکی و SCM به معرفی مفهوم زنجیره تأمین چابک منجر گردید. از نظر وی که یکی از اولین مروجین مفهوم چابکی در زنجیره تأمین است، یک زنجیره تأمین برای آنکه واقعا چابک باشد بایستی دارای چهار ویژگی باشد: اول حساس به بازار: توانایی زنجیره تأمین به درک و پاسخگویی به تقاضای واقعی در بازار. دوم ؛ فضای مجازی : استفاده از فناوری اطلاعات برای تسهیم و تشریک اطلاعات بین خریداران و تأمین کنندگان زنجیره تأمین مجازی با بهره گرفتن از ابزارهای پیشرفته الکترونیکی مانند تبادل الکترونیکی داده (EDI) و مانند آن ، به سرعت و شفافیت اطلاعات مورد مبادله کمک می کند. سوم؛ یکپارچگی فرایند: همکاری بین خریداران و تأمین کنندگان، توسعه اصول مشترک، سیستم های مشترک و اطلاعات مشترک و درنهایت شبکه مند بودن: درک این نکته که شرکت به تنهایی نمی تواند موفق باشد و زنجیره تأمین را بایستی به صورت یک شبکه در نظر بگیرد. سوافورد (٢٠٠٣)، چارچوبی برای چابکی زنجیره تأمین مبتنی بر انعطاف پذیری ارائه کرده و بیان می دارد، چابکی بسیار متاثر از انعطاف پذیری در بخش های مختلف زنجیره تأمین شامل توسعه محصول جدید، تدارکات و منبع یابی، ساخت و توزیع است. با مطرح ساختن مفهوم زنجیره تأمین پاسخگو^[۴۵]، (RSC) به عنوان استراتژی رقابتی دراقتصاد شبکه مند سعی می کنند ابعاد تازه ای از پاسخگویی، سرعت و انعطاف پذیری را در زنجیره تأمین مورد واکاوی و تشریح قرار دهند. اقدامات زنجیره تأمین چابک را شامل موارد زیر می دانند: همکاری با رقبا، همکاری بلندمدت با مشتریان و تأمین کنندگان، اهرمی کردن اثر منابع اساسی به وسیله تشکیل شبکه با دیگر شرکت ها، شرایط سخت عملیاتی که همکاری با دیگر شرکت ها را ناگزیر می سازد، ائتلاف با همتاهای کسب وکار، یکپارچه نمودن اطلاعات با دیگر شرکت ها برمبنای سیستم های رایانه ای، اعطای اولویت بالاتر به ائتلاف نسبت به نفوذ به بازار می باشد(رزمی، اکبری جوکار و کرباسیان، ۱۳۹۱).
۲-۲-۱۱-۱) لجستیک چابک
هدف تولید چابک کسب چابکی لازم جهت تشکیل سریع شرکتهای مجازی است به طوری که بتواند از تغییر بـازار و فرصـتهای ایجاد شده بهره ور گردد. این رویکرد نشان می دهد که نقش لجستیک به تدریج از یک مأموریت پشتیبانی صرف به یک مأموریـت تجاری محور در حال تغییر است. اما، برای همخوانی با سرعت بازار و پاسخ گویی سـریع و منعطـف بـه تقاضـای مـشتری محـیط لجستیکی جدیدی لازم است . لجستیک تجاری سه خصوصیت اصلی زیر را دارد:
الف) قابلیت تحویل سالم وبه موقع کالاها؛
ب) قابلیت پیگیری کالاها در هنگام حمل؛
ج) قابلیت تنظیم قرارداد حمل کالا مطابق با تقاضای مشتری(Jacobs & Chase, 2008).
لجستیک چابک با خدمات کنترل شده (SCAL)، را به عنوان الگویی نوین برای سیستم نظارتی لجستیک توسعه داده شده است. این مدل هدف گرا است و بر دستاوردهای فناوری های هدف گرای توزیع مبتنی است. در سیستمی مبتنی بر این الگو، هر یک از خدمات درخواست شده به عنوان ماهیتی مجـزا درنظـر گرفتـه مـی شـود و بـرای آن مسیری موقت در شبکۀ لجستیکی طراحی و تدارک دیده شده و با حمایت یک عامل اختصاصی در حین اجـرا پویـایی آن حفـظ می گردد. جهت بررسی امکان سنجی این روش از شبیه سازی استفاده می شود. سیستم لجستیک چابک با خدمات کنترل شده (Scal) مبتنی بر مدل هدف گرای شکل زیر است (پیکانها بر مهم تـرین روابـط اشاره دارند). در این شکل، ستون خدمات بیانگر شبکۀ اطلاعاتی و ستون منابع نماینده شبکۀ لجستیکی است(Harrison Jeffry & Caron, 2008).

شکل ۲-۷ : مدل شیئی (Harrison Jeffry & Caron, 2008)
مشتری با خواسته اش موجب شروع خدمات (به عنوان یک رخداد) می گردد. او نیازهای خدماتی را مشخص می کنـد (بـر اسـاس مکان ، زمان و نیاز خاص مورد نظر) تا در رخداد مذکور منظور شوند. اما خدمات موجـب طراحـی مـسیری در شـبکۀ لجـستیکی مطابق با نیازهای درخواستی مشتری می شود. در این حالت، نیازهای درخواستی، همان فعالیتهایی هستند که خدمات را تـشکیل می دهند. پس از آغاز عملیات، طراح چگونگی پیشرفت اجرای خدمات را دنبال می کند. به مجرد این که شرایط خاص اجرایی مانع اجـرای دقیق طرح شد، طراح سعی می کند تعدیلات لازم را در طرح اعمال کند. او با بـازبینی قـسمت تحقـق نیافتـه در صـورت امکـان طرحی نو ابداع می کند و بدین ترتیب، تا حدامکان به واقعیت نزدیک می گردد(Haas & Hansen, 2010).
۲-۲-۱۱-۲) ریسک ‌زنجیره ‌تأمین:
‌قبل از آنکه سازمان ها روش های مؤثری برای کاهش ریسک های زنجیره تأمین به کار گیرند، باید مدیران دسته بندی های ریسک ها و شرایط ایجادکننده آن ها را شناسایی کنند. شناسایی انواع ریسک های زنجیره تأمین این امکان را فراهم می کند که مدیران بهتر بتوانند رویکردهای کاهش ریسک را برای سازمان خود به کار گیرند. همان طور که میچلی و همکاران (۲۰۰۸) مطرح می کنند، موضوع ریسک در زنجیره تأمین بنا بر دلایلی مانند؛ عدم اطمینان در عرضه و تقاضا، جهانی شدن بازارها، کوتاه شدن چرخه حیات تکنولوژی و محصول و استفاده فزاینده از برون سپاری بسیار مهم است. طبق پژوهش ترکمن و مک کورمک (۲۰۰۹)، ممکن است ریسک ها در درون زنجیره تأمین باشند و به تغییر ارتباطات میان شرکت و عرضه کنندگان منجر شوند (تحویل با تأخیر، ریسک های تسهیم اطل عات تولیدی یا فروشندگان) یا اینکه ریشه آن ها خارج از زنجیره تأمین باشد (نرخ تورم، حمله تروریستی، بیماری های واگیردار و اعتصابات کارگری). تانگ (۲۰۰۶)، نیز ریسک های زنجیره تأمین را به دو بعد تقسیم می کند: ریسک های عملیاتی( عدم اطمینان تقاضای مشتری، عدم اطمینان عرضه و عدم اطمینان در هزینه ) و ریسک های اختلال که شامل اختلالات عمده ای می شوند که به وسیله بلایای طبیعی و انسانی (زلزله ها، سیل ها، طوفان ها و حملات تروریستی و یا بحران های اقتصادی مانند ارزیابی ارز یا اعتصابات ) ایجاد می شوند. یوتنر (٢٠٠۵)، نیز عوامل ریسک زنجیره تأمین را متغیرهای محیطی، سازمانی و یا وابسته به زنجیره تأمین می داند که پیش بینی آن ها به طور قطعی امکان پذیر نیست و بر متغیرهای خروجی زنجیره تأمین تأثیر می گذارند. ریچی و بریندلی (٢٠٠٧)، عوامل مربوط به ریسک زنجیره تأمین را به ۶ دسته تقسیم می کند که عبارت اند از: اعضای زنجیره تأمین، محیط زنجیره تأمین، متغیرهای مربوط به صنعت، استراتژی صنعت، متغیرهای خاص مربوط به مسئله و متغیرهای مربوط به تصمیم گیرنده. چوپرا و سودهی (٢٠٠۴)، نیز عوامل ریسک موجود در زنجیره تأمین را به ٩ دسته تقسیم کردند که عبارت اند از: اختلالات، تأخیرات، از کار افتادگی های سیستم های اطلاعات، پیش بینی، دارایی های ذهنی، تدارکات، مشتریان، موجودی و ظرفیت. به طور کلی، ریسک ها با توجه به تأثیراتشان بر زنجیره تأمین تحلیل می شوند. محقق باید داده ها را ارائه کند و بحث را به سوی کلی نگری پیش ببرد. درنهایت اجماع پیرامون ریسک ها، طبقه بندی و تأثیرات آن ایجاد می شود. مدیریت کردن ریسک زنجیره تأمین دشوار است؛ زیرا ریسک های انفرادی بیشتر با یکدیگر مرتبط هستند و اقدام برای کاهش یک ریسک به افزایش دیگری منجر می شود(kathawala & Abdou, 2013, Stadtler, & Kilger, 2005).

۲-۲-۱۲) فرایندهای اصلی یک زنجیره تامین

فرایندهای اصلی یک زنجیره تامین به چهار بخش اساسی قابل تقسیم می باشند:

با توجه به گستردگي مفاهيم و مدل هاي ارائه شده در موضوع انتخاب پروژه و مديريت سبد پروژه، ليكن مدل هاي موجود عمدتا به صورت تئوري و کلی بوده و چندان به مرحله عملياتي وارد نشده اند به طوریکه با توجه به تفاوت ماهیت رشته فعالیت های مختلف، اساسا ارائه یک چارچوب کلی برای همه سازمان ها از کارایی کافی برخودار نخواهد بود. همچنین در مفاهیم مدیریت سبد پروژه ها، تطابق اهداف و استراتژي هاي پروژه با اهداف و استراتژي هاي سازمان مطلبي به مراتب مهم تر از سود پروژه ها بوده است كه بايستي به آن توجه ويژه اي داشت. برگزیدن روش های مورد استفاده یکی از حساس ترین مراحل در پروسه انتخاب پروژه می باشد. انتخاب نامناسب روش باعث اتلاف هزینه و وقت و در پاره ای از موارد سبب از بین رفتن فرصت انتخاب می گردد. آگاهانه انتخاب کردن روش بایستی با توجه به در نظر گرفتن تمامی روابط و ارزیابی دقیق انجام گردد(روانشادنیا و عباسیان جهرمی، 1391).

در اين تحقيق سعي بر آن است با ارائه يك چارچوب مفهومي و معرفي ابزار­ها و تكنيك هاي مفيد در هر مرحله، مدلي مناسب براي تسهيل در مديريت پروژه­هاي سرمايه گذاري در سازمان­هایی با یک نوع کسب و کار و سرمایه گذاری بدست آيد. موضوع انتخابی در این تحقیق ” ارزیابی، رتبه بندی و انتخاب پروژه­ های سرمایه گذاری با رویکرد شاخص های چند گانه (مورد مطالعه منطقه آزاد تجاری صنعتی ارس)” می باشد. در تحقيق مذكور سعي شده است جنبه­هاي كاربردي مدل­هاي معرفي شده در ساير مقالات با در نظر گرفتن ابزار­ها و تكنيك هاي رايج براي پياده اين چارچوب در يك سازمان، مرحله به مرحله تشـريح شود به طوریکه سـازمان مربوطه بتواند با پیاده سازی و اجرای چارچــوب پیشــنهادی، یک گــام به اهـداف کـلان خود نزدیــک­تر شود.
1-1 بیان مسئله:
امروزه رشد پایدار و توسعه اقتصادی کشورها بدون توجه به بخش تولیدی و صنعت امکان پذیر نیست. با توجه به نقش کلیدی صنعت در رشد و توسعه اقتصادی و تدوین برنامه های توسعه ملی و اقتصادی، شناسایی و آگاهی از توانمندی ها و استعدادهای بالقوه بخش های مختلف کشور ضروری می باشد. اتخاذ سیاست های توسعه مناسب در مناطق مختلف می تواند ضامن توسعه تجارت و گسترش بازارهای تجاری برای تولیدات هر منطقه باشد تا بر مبنای آن توسعه پایدار اقتصادی کشور هموار گردد.
دستیابی به اهدافی چون ایجاد اشتغال، کاهش فشار تحریم ها، رفع محرومیت، افزایش ارزش افزوده، ارتقاء تراز تجاری و تولید ناخالص داخلی یک بخش و … همه و همه در گرو سرمایه گذاری مناسب در بخش های سودآور (بازدهی بالاتر) می باشد و اگر این بخش ها به طور مناسبی شناسایی نشوند ممکن است سرمایه های موجود هر استان یا منطقه در جاهایی هزینه شود که بازدهی مناسبی نداشته و منابع مالی و انسانی فراوانی، بیهوده، تلف شود.
از آنجا که شرایط آب و هوایی، تسهیلات حمل و نقل، امکانات ، قوانین مالیاتی، استعدادها و… در نقاط مختلف کشور متفاوت می باشد، به تبع هر استان و منطقه ای از کشور دارای پتانسیل ها و استعدادهای بالقوه ای است که بایستی سرمایه گذاری های مربوطه به آن سمت و سو سوق داده شود.
منطقه آزاد تجاری-صنعتی ارس با برخورداری از معافیات های مالیاتی و گمرکی،دوری از قوانین بازدارنده، برخورداری از امکانات زیر بنایی مناسب و سازمان های اجرایی کارآمد و مزیت نسبی ارزانی نیروی کار و مواد اولیه ،امنیت بالای سرمایه گذاری و نزدیکی به بازار های مصرف و… و همچنین با توجه به موقعیت ویژه ژئوپلتیکی در دسترسی به بازار های جهانی ، قرار گیری در مسیر کریدور های بین المللی و دارا بودن زیر ساخت های منحصر به فرد در زمینه حمل و نقل و انرژی، از پتانسیل و ظرفیت های بالقوه ای برای فعالیت سرمایه گذاران داخلی و خارجی و بهره گیری آنان ازاین مزیت ها به شمار می آید(فرصت­های سرمایه گذاری منطقه آزاد تجاری صنعتی ارس، 1392).
منطقه آزاد ارس با محدوده ای قریب به 51,000 هکتار دارای مزایای رقابتی زیر می باشد:
الف) مزایای منطقه ای

• • موقعیت ژئواستراتژیک

• • همسایگی با کشور های حوزه CIS و در نتیجه همجواری با بازار 300 میلیونی این کشورها

• • قرار گیری در کریدور های بین المللی حمل و نقل (6 کریدور) و قرار گیری در مسیر جاده ابریشم

• • نزدیکی به ترکیه به عنوان مهم ترین شریک تجاری منطقه و دروازه مبادلات تجاری با کشورهای اروپایی

• • قابلیت ایجاد ارتباط جاده ای و ریلی بین کشور های شمال غربی ایران با کشورای حوزه خلیج فارس در کوتاه ترین مسیر

• • وجود رودخانه ارس به عنوان عامل پیوند دهنده طبیعی و منبع آب کافی

• • برخورداری از پشتیبانی مادر شهر تبریز

• • موقیت ژئواکونومیک

• • وجود پتانسیل های اکوتوریسم و توریسم فرهنگی

• • وجود منابع غنی معدنی در جوار منطقه و …

ب) مزایای قانونی

• • معافیت مالیاتی 20 ساله از تاریخ بهره برداری برای انواع فعالیت های اقتصادی

• • معافیت از عوارض بازرگانی و سود بازرگانی برای واردات مواد اولیه و ماشین آلات

• • ترانزیت و صادرات مجدد کالاهای خارجی با کمترین تشریفات

• • امکان سرمایه گذاری 100% خارجی بدون مشارکت ایرانی

• • عدم نیاز به روادید برای ورود و خروج اتباع خارجی

• • برخورداری از مزیت"قانون ارزش افزوده”

در بخش تولیدی در یک منطقه جهت تداوم روند رو به رشد وضعیت اقتصادی و سودآوری فعایت های اقتصادی، قبل از هر گونه هزینه سرمایه گذاری، لازم است با تکنیک های اقتصاد مهندسی، از امکان سنجی و توجیه پذیری اقتصادی آن فعالیت اطمینان حاصل نمائیم.
همان گونه که بیان گردید سازمان­ها می­بایست علاوه بر تخصیص بهینه منابع با توجه به منابع محدود به یکی از نکات مهم در فرایند انتخاب پروژه، یعنی انطباق و سازگاری پروژه با اهداف و ماموریت های استراتژیک سازمان توجه داشته باشند. از طرفی همواره ریسک و عدم قطعیت موجب به خطر افتادن منابع و سلامت پروژه­ های انتخابی می­گردد. همچنین بین عوامل مذکور تضاد دیده می­ شود و بهبود یک هدف موجب کاهش هدف دیگر می­گردد. هر چه فرصت سرمایه گذاری دارای بازده بالاتری باشد ریسک زیادتری را با خود به همراه داشته و بالعکس. همچنین پروژه ­هایی با عدم قطعیت بالا ریسک قابل توجهی را برای سازمان­ها با آستانه تحمل ریسک پایین تحمیل می­ کنند و شکست چندین مورد از این پروژ­ها می ­تواند برای آینده شرکت خطرناک باشد. بنابراین انتخاب پروژه­ ها با رویکرد مدیریت ریسک یکی از ابزارهایی است که می ­تواند مدیریت سازمان را در جهت نیل به اهداف فوق یاری رساند. از طرفی یک الگوی کلی برای انتخاب پروژه به صورت عام وجود ندارد. شرکت شهرک­های صنعتی در منطقه آزاد تجاری-صنعتی ارس با آگاهی از پیچیدگی، تنوع و مشکلات موجود در زمینه سرمایه گذاری و با عنایت به این موضوع که رشد پایدار و توسعه اقتصادی کشورها بدون توجه به بخش تولیدی و صنعت امکان پذیر نیست به دنبال طراحی مدل انتخاب پروژه با رویکردی کاربردی در جهت کمک به سرمایه ­گذاران و همچنین شرکت­های سرمایه گذار دارای سبد پروژه­ های مختلف می­باشد تا از این طریق بتواند شناسایی و آگاهی از توانمندی های سرمایه گذاری را برای آنان تسهیل کرده و منابع مالی محدود را در جهت بیشینه سازی منافع آنان و منطقه مورد نظر سوق دهد.
در زمینه علم اقتصاد مهندسی و ارزیابی مالی تکنیک ها و معیار های زیادی برای تصمیم گیری و مقایسه پروژه­ ها صنعتی می تواند مورد استفاده قرار گیرد که هر یک دارای مزایا و معایب خاص خود می باشند. در این تحقیق فرایند تصمیم گیری مبتنی بر سه جزء اصلی فرایند، معیار و ابزار، و در سه فاز ارزیابی و غربالگری پروژه­ ها، رتبه بندی پروژه­ ها و انتخاب پروژه­ های برتر طراحی و پیاده سازی شده است. بنابراین در این تحقیق تلاش می شود تا با مروری جامع به ادبیات موضوع و نظرخواهی از مدیران موفق بنگاه های اقتصادی، صاحب نظران و کارشناسان اقتصادی و مالی منطقه مورد نظر، به شناسایی معیار­ها و روش­های مناسب در ارزیابی و رتبه بندی طرح­های سرمایه گذاری بر اساس منافع مالی و استراتژیک و میزان ریسک پرداخته و با توجه به وجود اهداف مختلف و بعضاً متناقص در فرایند انتخاب پروژه نهایتاً طرح­های رتبه بندی شده را با بهره گرفتن از متدهای پیـشرفته ریاضی از جمله مدل های تصمیم گیری گیری چند هدفه با در نظر گرفتن محدودیت­های مدل تعیین نمود. در ادامه نیز مدل طراحی شده در یک مورد مطالعه در منطقه مورد نظر به کار گرفته می­ شود تا مناسب­ترین پروژه­ ها برای سرمایه گذاری رتبه بندی و انتخاب شوند. در نهایت مدل کاربردی طراحی شده را به عنوان یک ابزار کمی در اختیار صاحبان سرمایه علاقه مند به سرمایه گذاری در منطقه آزاد ارس قرار می­دهیم.
2-1 اهمیت و ضرورت موضوع:
در سراسر دنیا مدیران ارشد دائما با مسائل متفاوتی مواجه اند که از آن جمله می توان به چگونگی انتخاب مناسب ترین پروژه ها از بین پروژه های مختلف در دست بررسی، یا چگونگی بهره گیری از علوم و دانش موجود برای پیش بینی شکست یا عدم شکست پروژه های تحت بررسی و به عبارت بهتر چگونگی انتخاب پروژه های تحت بررسی خود به منظور ممانعت از سوء مصرف منابع اشاره کرد.
در مفهوم کلی، پروژه می تواند به عنوان یک فعالیت بزرگ که از چند فعالیت به هم مرتبط تشکیل شده است و به وسیله سازمان های مختلف انجام می گیرد و دارای اهداف، برنامه و بودجه مشخصی است تعریف شود. یک فعالیت کوتاه مدت، اقدامی کوتاه مدت است که توسط یک سازمان انجام می پذیرد و ممکن است با فعالیت های دیگر ترکیب شود و یک پروژه را به وجود آورد (آرچی بالد، 1992)^[4].
یکی از وظایف مهم مدیران پروژه، انتخاب پروژه ها برای اجرا در سازمان ها می باشد. انتخاب پروژه، فرایند ارزیابی منحصر بفرد پروژه و یا گروهی از پروژه ها برای اجرا می باشد. یکی از نکات مهم در فرایند انتخاب پروژه، انطباق و سازگاری پروژه با اهداف و ماموریت های استراتژیک سازمان می باشد.
هر سازمانی که برای بهبود و یا افزایش سود سرمایه گذاری می کند یک پورتفولیو سرمایه گذاری دارد. یک پورتفولیو از پروژه ها، یک گروه از پروژه هاست (شامل صدها پروژه و یا فقط تعدادی محدودی پروژه )و این پورتفولیو می تواند پروژه هایی در یک یا چند برنامه باشد که تحت رهبری و مدیریت یک سازمان انجام می شود. از سوی دیگر به ندرت پیش می آید که منابع کافی برای انجام هر پروژه ای که پیشنهاد می شود وجود داشته باشد . از این رو این پروژه ها بایستی برای منابع کمیاب که از طرف حامی مالی پروژه مشخص می شود با یکدیگر رقابت کنند به همین دلیل نیاز است تا از بین پروژه های موجود به منظور پاسخ گویی اهداف سازمان، از طرقی بهترین پروژه ها انتخاب شود. انتخاب ترکیب مناسب از پروژه های سودرآور بالقوه فعالیت های مهمی در بسیاری از سازمان ها هستند (مردیچ و منتال، 1995؛ کوپر،1993؛ مارتینو، 1995)^[5].
اكثر شركتها در ايجاد، حفظ و تنظيم پروژه­ ها دچار مشكل مي شوند. غالباً شركت ها پروژه هايي را انجام مي دهند و از آنها حمايت مي كنند كه با اهداف بلند مدت و استراتژيكشان همراستايي کامل نداشته و يا كلاً با آن متضاد است. دليل آن را مي توان در نظر نگرفتن عوامل كليدي موثر در ايجاد و تنظيم اين سبد و نيز در نظر نگرفتن محدوديت هاي موجود درون و برون سازماني دانست. عدم وجود فرآيند نظام مند انتخاب و حذف پروژه ها در شركت ها و سازمان ها موجب مي شود پروژه ها به صورت غير تخصصي و سليقه اي انتخاب شوند. در نتیجه در نظر نگرفتن توان داخلي شركت ها هنگام انتخاب و تنظيم سبد پروژه باعث شده است شركتها در انجام تعهدات زماني و جريان نقدي حاكم بر شركتها دچار مشكل شوند و قادر به تامين هزينه هاي جاري خود نباشند و تا مرز ورشكستگي نيز پيش روند.
مديريت سبد پروژه فرايند تصميم گيري پويايي را مهيا مي سازد كه مي توان در آن ارزش ها را مورد سنجش قرار داد پروژه هاي سازمان را اولويت بندي كرد و در نهايت منابع محدود سازماني را براي دستيابي به اهداف كلان سازمان به درستي بين پروژه ها تخصيص داد (بهزاد ابونيا عمران، 1387). نحوه اجرای این مدیریت پورتفولیو، بین سازمان ها متفاوت است و می تواند شامل استفاده از فرایند های صریح و تکنیک هایی برای ساده سازی باشد (کوپر و همکاران، 1998)^[6].
با توجه به گستردگي مفاهيم و مدل هاي ارائه شده در موضوع انتخاب پروژه و مديريت سبد پروژه، ليكن مدل هاي موجود عمدتا به صورت تئوري و کلی بوده و چندان به مرحله عملياتي وارد نشده اند به طوریکه با توجه به تفاوت ماهیت رشته فعالیت های مختلف، اساسا ارائه یک چارچوب کلی برای همه سازمان ها از کارایی کافی برخودار نخواهد بود. همچنین در مفاهیم مدیریت سبد پروژه ها، تطابق اهداف و استراتژي هاي پروژه با اهداف و استراتژي هاي سازمان مطلبي به مراتب مهم تر از سود پروژه ها بوده است كه بايستي به آن توجه ويژه اي داشت. در اين تحقيق سعي بر آن است با ارائه يك چارچوب مفهومي و معرفي ابزار­ها و تكنيك هاي مفيد در هر مرحله، مدلي مناسب براي تسهيل در مديريت پروژه هاي سرمايه گذاري برای سازمان­های پروژه محور بدست آيد. در نهایت مدل طراحی شده را در یک مورد مطالعه در منطقه آزاد ارس برای انتخاب طرح سرمایه گذاری بهینه به کار می­گیریم.
3-1 پرسش های اصلی:

1. 1. یک چارچوب مناسب برای کمک به سرمایه گذاران در منطقه آزاد تجاری صنعتی ارس برای انتخاب مناسب ترين پروژه­هاي سرمايه اي جهت تخصيص منابع مالي کمياب دارای چه ویژگی هایی است؟

1. 1. فرآيند انتخاب پروژه­ در چارچوب مورد نظر شامل چه مراحلي است؟

1. 1. ابزارها و تكنيك هاي رايج مورد استفاده در هر مرحله از چارچوب مورد نظر چيست؟

1. 1. در چارچوب مورد نظر چگونه مي توان منابع مالي را در جهت اهداف استراتژيک بصورت بهينه تخصيص داد؟

4-1 پرسش های فرعی:

• ۷ متر شیل خاکستری تیره تا سیاه رنگ، نازک لایه.

• ۱ متر ماسه سنگ خاکستری رنگ که در بعضی مناطق به رنگ سبز نیز دیده میشود، متوسط لایه می باشد .

• ۱۲ متر شیل خاکستری تا قهوه ای رنگ ، حاوی ماکروفسیل های گیاهی ، متوسط لایه.

• ۲ متر ماسه سنگ خاکستری رنگ ، با جورشدگی متوسط ولایه بندی متوسط .

• ۴ متر شیل خاکستری تیره رنگ تا سبز رنگ ، نازک لایه.

• ۲ مترشیل زغالی که خاکستری تیره رنگ تا سیاه میباشد و برخی از ماکرو فسیل های گیاهی جمع آوری شده متعلق به این لایه می باشند.

• ۷ متر شیل که با رنگ خاکستری تیره قابل تشخیص است .

• ۱۲متر ماسه سنگ آرکوزی خاکستری رنگ با جورشدگی خوب ، ضخیم لایه .

• ۸ متر شیل خاکستری تیره رنگ با لایه بندی متوسط .

• ۴ متر شیل زغالی که سیاه رنگ میباشد و حاوی ماکروفسیل های گیاهی می باشد .

• ۱۵ مترشیل خاکستری رنگ ، نازک لایه که حاوی ماکروفسیل های گیاهی هستند.

شکل (۳- ۱) ستون چینه شناسی برش گل توت
تصویری از برش گل توت
فصل چهارم
بررسی سیستماتیک ماکروفسیل های گیاهی
۴-۱- مقدمه :
در این فصل ابتدا سیستماتیک نمونه های مورد مطالعه آورده شده و سپس ویژگی های نمونه دستی از قبیل میزان حفظ شدگی، تعداد و ابعاد و سایر خصوصیات به همراه کد آورده شده است. در ادامه به توصیف و بیان خصوصیات نمونه های مورد نظر پرداخته شده است.
Class: Filicopsida
Order: Filicales
Family: Shizaceae
Genus Klukia Raciborski, 1890
Klukia exilis (Phillips) Raciborski, 1890
(Pl. 1, figs. 1, 2, 3, 4, 5, Pl. 2, figs. 1, 2, 3, 4, 5)
در نمونه های جمع آوری شده از منطقه ۹ نمونه زغالی از جنس مورد نظر شناسایی شده است که با کدهای ICST(101,102,103,104,105,106,107,108,109)نگهداری می شوند.
خصوصیات کلی برای تشخیص گونه کلوکیا اگزیلیس:

پینول ها مثلثی و از نوع پکوپتریس هستند که در نمونه زایا تعداد اسپورانژ ها معمولا بین ۵ تا ۷ عدد است و رگبرگ ها اغلب ساده و در پینول های بزرگ تر دیکوتومی می شوند فروند تری پنه می باشد.
در نمونه های یافت شده از منطقه که برای دقت بیشتر در شناسایی توسط میکروسکوپ باینیکولار مطالعه شده اند خصوصیات زیر مشاهده شده است : پهنای راشیز اصلی۱-۳ میلی متر است در حالی که راشیز فرعی پهنایی در حدود ۵/۰ میلی متردارد و شکل پینول های نازا و زایا تا حدودی باهم متفاوت است .
به طوری که پینول های نازا (استریل) مثلثی با راس اغلب نوک تیز و به ندرت نوک ساییده هستند . شکل پینول زایا (فرتیل) مثلثی- خطی است (دربخش میانی کناره ها تا حدودی موازی) و راس آنها اغلب گرد و به ندرت نوک ساییده می باشد به طور کلی پینول فرتیل باریک ترمیباشد و پن ها بصورت متقابل نسبت به راشیز قرار دارند در نمونه یافت شده رگبرگ ها اغلب ساده و در پینول های بزرگ تر دیکوتومی میشود زاویه خروج رگبرگ های کناری از رگبرگ های اصلی ۵۵- ۶۵ درجه است .
در نمونه های جمع آوری شده ازمنطقه مورد مطالعه هر دو نوع زایا و نازا ازنمونه یافت شده است .
ویژگی های بارز نوع زایا این جنس :
اسپورانژیوم ها (محل تجمع اسپورانژ) که درسطح زیرین پینول های زایا بر روی رگبرگ های جانبی قرار دارند تخم مرغی شکل و یا بیضی شکل هستند ممکن است از پهلو به هم متصل باشند در بخش خارجی هر کپسول هاگدان یک ردیف سلول مخصوص به نام آنالوس وجود دارد که هنگام پاره شدن دیواره هاگدان اهمیت زیادی دارد (قویدل، ۱۳۷۸).
تعداد اسپورانژها معمولا بین ۵ تا ۷ عدد درهر طرف رگبرگ میانی میباشد پینول های جوان فاقد اسپورانژ هستند و کمی نوک تیز و حالت مثلثی دارند و معمولا پن ها فشردگی ندارند و با فاصله ثابت حدود یک سانتی متری از هم قرار دارند که در قسمت پائین راشیز اصلی تمامی پن ها تا نوک پن دارای اسپورانژیوم هستند و زاویه پن نسبت به راشیز حدود ۶۰- ۶۵ درجه است طول هر پن بالغ درحدود ۵/۳- ۵/۴ سانتی متر است در حالی که پن های نابالغ طولی حدود ۳ میلی متر دارند و در نمونه های زایا پن ها فشردگی ندارند و با فواصل منظم ۱ سانتی متری از هم قرار دارند.
در نمونه های نازا :
هر پن بین ۱۵ تا ۱۷ پینول دارد که پینول ها به صورت فشرده و نزدیک به هم و مماس با یکدیگر هستند، هر پینول دارای پهنایی حدود ۵/۱ میلی متر و طولی حدود ۴ میلی متر می باشد که فاصله برگ های مرکب در راس کم است و به طرف پائین راشیز اصلی این فواصل بیشتر میشود و رگبرگ جانبی پینول ها ساده است و رگبرگ میانی تا انتهای پن ادامه پیدا میکند و زاویه اتصال دومین راشیز به راشیز اصلی در حدود ۶۰ درجه است در حالی که زاویه اتصال راشیز سوم به دومین راشیز حدود ۷۵ درجه است .
این جنس خاص محیط های ساحلی مرطوب است .فریزی در کوه های بینالود (فخر، ۱۹۷۵) و دوگر پیشین پابدانا و معدن هشونی در حوضه کرمان (واعظ جوادی و میرزایی، ۲۰۰۶) گزارش شده است.
جنس کلوکیا شاخص ژوراسیک میانی (باژوسین- باتونین) است (واعظ جوادی، میرزایی عطا آبادی، ۱۳۸۵، - خلیلی زاده، ۱۳۸۹).
Class: Filicopsida
Order Filicales
Family Osmundaceae
Genus Todites Seward, 1900
Todites princeps (Presl in Sternberg 1838) Gothan, 1914

• Todites princeps (Presl in Sternberg 1838) Gothan, 1914

(Pl. 3, figs. 1, 2, 3, 4)
در نمونه های جمع آوری شده از منطقه ۴ نمونه شیل زغالی از جنس مورد نظر شناسایی شده که باکدهای ICST(201,202,203,204) نگهداری میشوند .
خصوصیات کلی نمونه:
در این نمونه فروند نازا و بی پنه و شکل پینول تخم مرغی وکشیده است در حالی که حاشیه پینول کامل یا لبه لبه (کنگره دار) و لبه ها پهنایی در حدود ۱میلی متر دارند . طول هر پینول بین۶ تا ۹ میلی مترو پهنای آن حداکثر ۵/۰ میلی متر است در این نمونه رگبرگ ها میانی موجی و رگبرگ های جانبی آنادرمیک هستند که تا یک بار دیکوتومی شده اند و سیستم اسفنوپتروئیدی دارند .
این جنس دارای سن لیاس است (Barbacka and Bodor ,2008).