اما به اعتقاد سایر صاحب نظران ، توانمند سازی چیزی فراتر از خودکنترلی و حق تعیین سرنوشت است. به زعم بنیس ، توانمندسازی از طریق مدیریت مشارکتی شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویدادهای سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن. این امر به طور کارآمد باعث خواهد شد که هر فردی در سازمان احساس کند در موفقیت های به دست آمده نقش دارد و از همین رو، سازمان برای او اهمیت ، آزادی عمل و تعهد قائل است. به این ترتیب آنها احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی می کنند که دارای احترام و منزلت بوده و در واقع بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند، خود کارها را انجام دهند.

مانز و سیمز^[۸۵] ، حتی پا را از این فراتر نهاده و در «تئوری فوق رهبران» از رهبری به عنوان «هدایت سایرین به سمت هدایت خودشان » یاد می کنند. تئوری فوق رهبران ، برگرفته از تئوری قبلی رهبری مشارکتی است اما توجه بیشتری را نسبت به نقش عدم وابستگی و آنچه که یک رهبر می بایست برای پرورش قابلیت های زیردستانشان در جهت «خود رهبری» انجام دهد، معطوف می دارد.
۲-۹-۲ تیم محوری
کارکنان اغلب توانمندسازی را در شکل خود توانایی تصور می کنند. آنها این واقعیت را فراموش می کنند که کار گروهی و همکاری وابسته به کار تک تک اجزاء یک نظام است که با جمع آنها نظام شکل گرفته است.
۴۳
از نظر رود اشتاین توانمندسازی عبارت است از اقدام به ایجاد ، توسعه ، افزایش قدرت از طریق همکاری ، مشارکت و کار با یکدیگر به طوری که کارکنان در آن جایگاه مشخصی دارند. به تصور بسیاری از سازمانها ، ساختار مبتنی بر تیم آخرین راه حل باقیمانده برای رفع مشکلات سازمانی ناشی از تغییرات محیطی است، در واقع آنها به خوبی دریافته بودند که استفاده از کارکنان توانمند شده خطوط مقدم که در قالب تیم ها ایفای نقش می کنند ، بهترین شیوه برای واکنش سریع به تغییرات محیطی است. کار تیمی قابلیت های خلاقیت، کارآفرینی و حل مشکل را در کارکنان بارور ساخته و یک چرخه ایده آل برای بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها فراهم می آورد.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
نمونه های بسیاری در سازمانها وجود دارد که تیم های کاری توانسته اند دست به نوآوری شگفت انگیز زده مشکلات لاینحل را حل نموده ، به کیفیت های قابل توجهی دست یافته و در بهره وری رکودشکنی کنند. از نظر تئوری ، تیم ها از طریق تلاش دسته جمعی می توانند به اهدافی فراتر از مجموع تلاشهای فردی اعضایشان دست یابند. به عبارت دیگر ، تیم های قوی دارای هم افزایی هستند.آنچه که این تیم های قوی مجموعاً از آن برخوردارند، توانایی هر عضو گروه برای بهتر ساختن هم تیمی اش است. پویایی اثربخشی تیمی قابل مشاهده عینی است . در ورزش بسکتبال ، تعهد بازیکنان به رفتارهای فداکارانه تا هم تیمی شان را در موقعیت کسب امتیاز قرار دهند، موضوعی ظریف اما برای موفقیت حیاتی است. ایجاد موانع بر سر راه حرکات جهشی رقیب، هم تیمی خود را در موقعیت بهتر گل قرار دادن و ایجاد حرکات نمایشی به منظور فریب حریف از جمله رفتارهای فداکارانه ای هستند که در تابلوی امتیازات نشان داده نمی شود اما هر کدام در اثربخشی تیم نقش دارند. در سازمان ها ، تبادل دانش ، پیشنهاد برقراری ارتباط، در دسترس قرار دادن منابع و بسیاری از اقدامات ظریف دیگر از جمله اقداماتی هستند که تیم ها را در موقعیتی قرار می دهند که بتوانند حداکثر استفاده را از قابلیت های بالقوه خود در جهت موفقیت تیم بنمایند.
به طور واضح، تمایل به این فداکاری های فردی، پشتوانه موفقیت تیم ها قرار گیرد یک بخش مهم در ایجاد هم افزایی است. بنابراین، توانایی ترکیب استعدادها، مهارت ها و تلاشهای اعضای تیم باعث خلق ایده های جدید تر، حل مشکلات پیچیده تر، جلب حمایت های بیرونی و تسهیل در روند اجرای تغییرات می شود و به عبارت دیگر، تیم های کارآمد مکانیزم هایی را برای به حداکثر رساندن عملکردشان توسعه می دهند.(کرکمن^[۸۶]،۴۸:۲۰۰۲)
۴۴
مطالعات کرکمن و راسن نشان می دهد که احساس تیم از توانمندی اش در ارتباط نزدیک با اثربخشی تیم می باشد.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
۲-۹-۳ خلاقیت و کارآفرینی^[۸۷]
خلاقیت و نوآوری و توانمندسازی لازمه حیات سازمانی و استمرار بقاء و ماندگاری آن سازمان ها در دنیای رقابتی و بازارهای پیچیده داخلی و بین المللی می باشد. برای جلوگیری از تبدیل سازمان ها به یک سازمان بسته و ایزوله، می بایست سازمان ها روح کارآفرینی، توانمندسازی و خلاقیت و نوآوری را در کالبد خود بدمند و در این بین کارکنان و کارشناسان سازمان بایستی همواره در جهت خلاقیت ونوآوری و کارآفرینی و توانمندسازی خویش گام برداشته و این امر مهم به صورت فرهنگ سازمانی در آید.
۲-۹-۳-۱ خلاقیت در سازمانها
امروزه وظیفه مدیریت این است که گروهی توانا بسازد و در این میان عناصر این کار باید توسعه یابند. بدیهی است مدیران و کارکنان در توسعه این عناصر سهیم هستند. برخلاف سازمان های سنتی، سازمان های امروزی به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند تصمیم بگیرند و راه حل های تازه ای برای مسائل بیابند. خلاقیت داشته باشند و در قبال کار مسئول شناخته شوند. نیروی انسانی به لحاظ قدرت تفکر و خلاقیت همه چیز سازمان محسوب می شود، چرا که هر گونه بهره وری ، تحول و بهبود در نظام و فرآیندهای سازمانی توسط انسان صورت می گیرد، بهره گیری از این توانمندی های افراد که در حکم سرمایه نهفته هستند، مستلزم ایجاد ساختارهایی است که بتواند توانایی ها را در جهت تحقق اهداف و اعتلای آرمان های سازمان دهد. با خلاقیت وکارآفرینی به دامنه محصولات و خدمات افزوده شده و رضایت مندی مشتری حاصل می گردد.
مسائل امروز سازمان ها با راه حل های دیروز حل شدنی نیست و پیش بینی آینده مشکلات آتی را حل نمی کند ، بلکه باید برای پیش سازی آینده اقدام کرد. امروز شرایط محیطی و قواعد بازی به حدی بیرحم،پیچیده ، پویا و نامطمئن گردیده که سازمان های دیگر نمی توانند با تغییرات سطحی و ظاهری در ساختارها ، روش ها ، سیستم ها و غیره حیات بلند مدت خود را تضمین کنند. لذا سازمان های امروزی باید چنین نگرشی در اذهان مدیران و کارکنان خود بوجود آورند که «آینده ای وجود ندارد، بلکه باید آن را خلق کرد و فقط سازگاری با تغییر کافی نیست» بلکه باید آنرا دوست داشت ، امروزه سازمان ها نمی توانند با دل بستن به توان بالای تولیدی و اجرای چند طرح خلاقانه بر رقبای کوچک ، منصف ، نوآور ، فرصت گرا و کم هزینه فایق آیند.
۴۵
آنها باید شرایطی را فراهم کنند تا استعداد و خلاقیت کارکنان بارور شده و همه آنها روحیه کارآفرینی پیدا کرده و بتوانند به راحتی ، مستمر و بطور فردی یا گروهی فعالیت نوآورانه خود را به اجراء در آورند.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
مینتزبرگ^[۸۸] می گوید :اگر سازمانی بخواهد اثربخش گردد باید از هفت نیروی اصلی استفاده و آنها را اداره کند. خلاقیت و نوآوری چهارمین نیرو است و مقصود این است که سازمان باید برای سازش کاری و وفق دادن با عوامل خارجی که پیوسته در حال تغییر است محصولات و خدمات جدیدی ارائه کند. (مینتزبرگ،۱۳۷۷؛ص۱۰۴)
نقش مدیر در مجموعه ها که خلاقیت و کار آفرینی از ضروریات و عامل اصلی است ، بسیار مهم و حساس است زیرا مدیریت می تواند توانایی و استعداد خلاقیت و نوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کند و یا رفتار و عملکرد آنها می تواند مانع از این امر حیاتی شود.
هنر مدیر خلاق عبارت است از استفاده از خلاقیت دیگران و پیدا کردن ذهن های خلاق می باشد. مدیر خلاق باید فضایی ایجاد کند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم به خلاقیت تحریک کند و این فضا ، فضایی است که از کار روزمره به دور است و به نحوی تفویض اختیار می کند تا هر کسی خود مشکل خویش را حل کند.
برای اینکه افراد در سازمان به تفکر بپردازند باید محیطی ایجاد شود که در آن به نظریات واندیشه ها امکان بروز داده شود. یکی از شیوه های بسیار مهم و پر جاذبه پرورش شخصیت انسان ها و همین طور خلاقیت و نوآوری و حتی رشد اجتماعی مشورت است و بدون تردید افرادی که اهل مشورت هستند از عقل و فکر بیشتری برخوردارند. یک سازمان خلاق تا اندازه زیادی به خو کنترلی کارکنانش وابسته است . خود کنترلی خودش را در خواستن و تمایل برای ارائه ابتکار و خلاقیت به نمایش می گذارد.
دگرگونی در سراسر جهان امروز باعث شده است که خلاقیت بیش از پیش اهمیت یابد و جوامع فقط از راه ابتکار و نوآوری می توانند خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. در چنین شرایط خاصی پرورش خلاقیت انسانها ضرورت بیشتری پیدا می کند و مدیران بایستی زمینه های لازم را برای خلاقیت و نوآوری کارکنان فراهم کنند.
۴۶
یکی از عمده ترین وظایف مدیریت سازمان ها استفاده از نیروی ابتکار، خلاقیت و کارآفرینی است زیرا با ارائه ایده های نو ، سازمان ها همواره در راستای کارایی و اثربخشی مطلوب حرکت نموده و با طرح ایده های نو بهره مندی از نیروی اصلاحی و ایجاد تحولات ، سازمان ها به صورت پویا و متحرک و قابل تغییر متناسب با شرایط زمان نگهداشته می شوند. به عبارت دیگر بالا بردن سطح کارایی یک عمل حیاتی بری بقاء و رشد سازمان ها محسوب می شود و رسیدن به سطح مطلوب کارایی تنها در سایه مدیریت صحیح امکان پذیر می باشد.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
ارنست ویل^[۸۹] و پیتر دراکر به این وظیفه مهم مدیریت اشاره نموده اند . ارنست ویل اعتقاد دارد که اگر سازمان فقط به انجام فعالیت های گذشته و جاری خود به صورت تکراری بپردازد و از منابع موجود و شرایط محیطی تا حدی استفاده نماید که وضع عادی خود را حفظ نماید این سازمان به صورت جامد و بی حرکت باقی می ماند.(رونق،۸۰ ۱۳: ۸۳-۸۲)
توانمندسازی کارکنان با عملکرد برتر ارتباط دارد یک سازمان توانمند تا حد زیادی رقابت جو است زیرا کارکنان توانمند شده زیر ساخت های خلاقیت و ابداع محسوب می شوند و سازمان را قادر می سازند تا به کیفیت برتری دست یابد. توانمندسازی افراد بسیار مهم است . زیرا این امر بر پشتکار و قوه خلاقیت آنها تاثیر می گذارد . یعنی افراد توانمند شده بیشتر درگیر کار می شوند ، با اعتماد به نفس بیشتری کار می کنند و تلاش فزاینده ای در انجام وظایف محوله از خود نشان می دهند.
۲-۹-۳-۲ کارآفرینی در سازمانها
واژه کارآفرینی از کلمه فرانسوی Entreprendre به معنای متعهد شدن نشات گرفته است. فرهنگ لغت وبستر کارآفرین را به عنوان کسی تعریف می کند که خطرات کسب و کار یا تجارت را قبول کرده و سازماندهی می کند.(شهرکی پور، ۱۲۴:۱۳۸۹)
دانشمندان و محققین علوم مختلف، تعاریف مختلفی از کارآفرینی مطرح نموده اند که گاه تفاوت های مغایر و متناقضی هم با یکدیگر دارند.(ذبیحی و مقدسی، ۱۳۸۵: ۱۷)
کارآفرینی را فرایندی می دانند که در آن فرد کارآفرین با ایده های نو و خلاق و شناسایی فرصت های جدید و با بسیج منابع، مبادرت به ایجاد کسب و کار و شرکت های نو، سازمانهای جدید و نوآور و رشد یابنده که توام با پذیرش مخاطره و ریسک است و منجر به معرفی محصول و یا خدمت جدیدی به جامعه می گردد، می نماید.(میرجام ،۲۰۰۷: ۱۶۸)
۴۷
امروزه ایجاد و توسعه رفتارکارآفرینانه در سازمانها از طریق توانمند نمودن کارکنان یک ضرورت محسوب می شود. از مهمترین ویژگی های جهان امروز، تغییرات گسترده، افزایش پیچیدگی ها و رقابت ها می باشد. سازمانهای امروزی در محیطی پیچیده و در عین حال پویا فعالیت می کنند. تحولات عظیم و مستمر از خصوصیات این محیط و فضای کسب و کار است که لزوم توجه به هماهنگی با محیط را پررنگ می کند. (ورسینگتون^[۹۰]،۲۰۰۶: ۴-۳)
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
در این رهگذر مفهوم کارآفرینی به عنوان راهکاری برای حفظ و تعالی شاخص های موفقیت در سازمانها، بسیار مورد توجه قرار گرفته است. از این رو مدیران به طور روزافزون تلاش می کنند دریابند چگونه سازمانهای خود را کارآفرین و خلاق سازند تا باعث موفقیت سازمانهایشان شوند ، زیرا اگر ایده نو وارد سازمانها نشود، رو به زوال می روند. هم چنین با افزایش سریع رقبای جدید و ایجاد حس بی اعتمادی نسبت به شیوه های مدیریت سنتی در سازمانها و نیز از دست دادن بهترین نیروهای کاری، ضرورت کارآفرینی در سازمانها جدی در واقع برای سازمانهای امروز،خلاقیت و نوآوری و کارآفرینی هر کدام به مثابه پله های نردبان ترقی هستند که باید با آگاهی کامل و موفقیت طی شوند)فرهنگی و صفرزاده،۱۳۸۶ :۴۴)
از طرفی کارآفرینی به دست نیروی انسانی سازمان صورت می گیرد. به همین جهت سازمانها نیازمند افرادی هستند که بتوانند بهترین استفاده از تکنولوژی پیشرفته را ارائه دهند و نوآوری ها را بیابند و بتوانند محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند(اسمیت، ۱۳۸۱: ۳۱)
این امر، توانمندسازی منابع انسانی می باشد که ابزاری است بسیار کارآمد و بر پایه نگرش تحول ساز در مدیریت، به گونه ای که با به کارگیری آن، سازمانها می توانند گام های بسیار بلند و سریعی را در مسیر توسعه، بهبود و رشد بردارند.
توانمندسازی کارکنان می تواند به آنها برای توسعه مهارت های فنی و مدیریتی و ارتقای سطح آگاهی کمک کرده و تعهد آنها را نسبت به اهداف سازمانی افزایش داده و فرصت های شغلی آنها را نیز گسترش دهد.(جهانیان، ۱۳۸۹: ۶)
بنابراین توانمندسازی کارکنان در رشد و توسعه فرهنگ و رفتار کارآفرینانه در سازمانها اهمیت به سزایی دارد.
۴۸
۲-۹-۴ تعهد و حمایت مدیران^[۹۱]
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
شروع توانمندسازی از مدیریت است. توانمندسازی مجموعه ای از فنون نیست، بلکه ایجاد و درک رابطه بین مدیر و کارکنانی است که با آنها کار می کند. یکی از راهکارهای درک این رابطه، توجه به تفاوت بین طرز تلقی از این دو مفهوم است؛ «کار من ، هویت من است»^[۹۲]، «کاری را انجام می دهم که وظیفه من است»^[۹۳].
شخصی که می گوید:«من مدیر تولید هستم»، هویت خودش را از نهادهای بیرونی مانند عنوان شغلی یا سازمان می گیرد و شخصی که می گوید: «من تولید را اداره می کنم»، هویت خودش را از طریق تلقی های درونی که برایش ارزشمند است و از اعتقادات و ارزش ها به دست می آورد کسب می کند. احساس توانمند سازی در این فرد به مراتب بیشتر از فرد اول است.
هیچ یک از مدیران ارشد سازمان های حاکمیتی با این تفکر که کارکنان مهمترین سرمایه ارزشمند آنها محسوب می شوند مخالف نیستند . با این حال واقعیت موجود در بسیاری از سازمان ها نشان می دهد که به کارکنان بهای لازم داده نمی شود. مدیران سازمان های حاکمیتی باید در برخورد با تغییرات ، سریع تر از گذشته عمل کنند و به عنوان سازمان برنامه ریزی کننده و نظارت کننده بر دستگاه های اجرایی باید تغییرات را پذیرفته و برآنها اعمال مدیریت نمایند، به منظور اجرای یک استراتژی موفق برای رویا رویی با این چالش ها، سازمانهای حاکمیتی باید از وجود کارکنان و کارشناسان توانمند که قادر به اجرای استراتژی باشند اطمینان حاصل نمایند. هم عوامل داخلی و هم عوامل خارجی سازمان هر دو بستر ساز تحولات اخیر در مدیریت منابع انسانی شده اند. رقابت میان سازمان ها در جذب نیروهای متخصص و مزیت رقابتی نیروی انسانی ، نگاه مدیران به منابع انسانی را تغییر داده است. مدیران قبلا به منابع انسانی به عنوان هزینه نگاه می کردند. اما تغییرات مزبور باعث شد که مدیران به آنها به عنوان سرمایه های ارزشمند بنگرند. اگر در عصر گذشته زمین و بعدها تکنولوژی و تجهیزات مزیت رقابتی محسوب می شدند اما امروزه نیروی انسانی توانمند مزیت رقابتی می باشد.