طراحی الگوی مفهومی تحقیق
طراحی پرسشنامه
توزیه و جمع آوری پرسشنامه ها
تجزیه و تحلیل داده های حاصل از پرسشنامه
بحث، نتیجه گیری و پیشنهادها
نمودار ۱-۱- فرایند انجام تحقیق
فصل دوم:
مبانی نظری و پیشینه‌ تحقیق
۲-۱- مقدمه
هدف از‌این بخش، بررسی پژوهش‌ها و مطالعاتی است که در زمینه ساختار سازمانی و رضایت شغلی انجام گرفته است.‌این قسمت از تحقیق خواننده را با کارها و زمینه‌های قبلی و همچنین با حیطه موضوع مورد مطالعه آشنا می‌سازد.‌این فصل به سه بخش تقسیم شده است. در بخش اول به مطالعه مبانی نظری و تحقیق‌های انجام شده در رابطه با ساختار سازمانی و در بخش دوم مبانی نظری و مطالعات و بررسی‌های انجام شده در رابطه با رضایت شغلی ذکر می‌شود و در بخش سوم به ارائه مدل تحقیق پرداخته می‌شود.
۲-۲- بخش اول: ساختار سازمانی
ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم‌ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروه‌هایی است که برای نیل به هدف تلاش می‌کنند (بارنی و همکاران ۱۹۹۲؛ به نقل از الوانی ۱۳۷۷). آن مجموعه راه‌هایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می‌کند و هماهنگی میان آنها را فراهم می‌کند (میتزبرگ ۱۹۷۲، به نقل از الوانی ۱۳۷۷). ساختار، توزیع قدرت در سازمان را نشان می‌دهد و صرفاً یک ساز و کار هماهنگی نیست بلکه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات دلالت دارد. و روابط گزارش‌دهی، کانال‌های ارتباط رسمی، تعیین مسئولیت و تفویض اختیار تصمیم‌گیری را روشن می‌سازد (هانگر و همکاران ۱۹۹۱، به نقل از اعرابی ۱۳۸۴). بوسیله ساختار سازمانی عملیات و فعالیت‌های داخل سازمان، آرایش می‌یابد و خطوط مسئولیت و اختیار مشخص می‌شود. ساختار به مدیران نشان می‌دهد که مسئول سرپرستی چه کسانی هستند و به کارکنان، مدیرانی را می‌شناساند که از آنها آموزش و دستور می‌گیرند. کمک به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است که ساختار برای سازمان فراهم می‌کند. ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل تصمیم‌گیری، واکنش مناسب نسبت به محیط و حل تعارضات بین واحدها را داشته باشد. ارتباط بین ارکان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیت‌های آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظر گزارش دهی و گزارش گیری، از وظایف ساختار سازمانی است (اعرابی ۱۳۸۲).

اگر چه مفهوم ساختار سازمانی یک حقیقت است و بر هر کسی در سازمان اثر می‌گذارد و همه به نوعی با آن سروکار دارند، ولی کم و بیش مفهومی انتزاعی است. سنگ زیرین ساختار، نقش‌های افراد در سازمان و الگوی روابط میان نقش‌ها، ساختار سازمانی را شکل می‌دهد، بنابراین ساختار را می‌توان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط میان آنها دانست. این نقش‌ها اغلب بوسیله شرح پست‌ها و شرح شغل‌ها و اسناد مکتوب که حوزه مسئولیت و دامنه فعالیت هر شغل را مشخص می‌کنند، جنبه قانونی می‌یابد (رابینز، ترجمه الوانی و همکاران ۱۳۷۶).
بین ساختار سازمانی و نمودار سازمانی تمایز قایل می‌شوند. ساختار سازمانی که مفهوم کلی‌تری هست، بوسیله نمودار سازمانی نشان داده می‌شود. در نمودار سازمانی؛ روابط اختیار، کانال‌های ارتباط رسمی و گروه‌های کاری رسمی و خطوط رسمی پاسخگویی نمایان است. بنابراین می‌توان گفت ساختار آیینه تمام نمای قواعد، مقررات، رویه ها، استانداردها، جایگاه تصمیم گیری، نحوه ارتباطات، تفکیک بخش‌ها مشاغل و تلفیق آنها و سلسله مراتب اختیارات است. مفهوم نسبتاً ساده و ملموس از ساختار به شکل نمودار سازمانی، نمایان می‌شود که یک نماد قابل رؤیت از کل فعالیت ها، شیوه‌های ارتباطی و فرآیندهای سازمانی است. پس می‌توان این گونه استدلال کرد که نمودار سازمانی، تلخیص و تجریدی از واقعیت ساختار سازمانی است (هودگ و همکاران ۱۹۹۱، به نقل از اعرابی ۱۳۸۲).
۲-۲-۱- ابعاد ساختار سازمانی
در تعیین ابعاد ساختاری، عوامل زیادی را شمرده‌اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است. شاید اگر محققین در نظر بگیرند که چرا عواملی که بر می‌شمارند، جزو ابعاد ساختاری است، از تنوع و تعدد این ابعاد کاسته خواهد شد (حسن پور ۱۳۸۴).
از جمله این عوامل می‌توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، تلفیق، حرفه‌ای‌گرایی، حیطه نظارت، تخصص‌گرایی، استاندارد‌سازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد که اکثر نظریه‌پردازان سازمانی از میان آنها روی سه بعد؛ تمرکز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق نظر دارند.
ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی‌های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هر کدام از این سه بعد در شکل‌گیری کلی ساختار سازمانی مؤثر است. لازم به ذکر است که عوامل فوق‌الذکر بطور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان روی این عوامل از نحوه تعاریف عملیاتی آنان نشأت می‌گیرد (فری و همکاران ۱۹۸۴، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴).
۲-۲-۱-۱- پیچیدگی
پیچیدگی درجه‌ای از تخصصی کردن افراد برحسب متخصصین شغلی در داخل سازمان است (فری و همکاران ۱۹۸۴) و ممکن است بوسیله؛ تعداد مکان‌هایی که کار در آنجا می‌شود، تعداد مشاغلی که انجام می‌شود و تعداد سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می‌دهند، تعریف و اندازه‌گیری شود.
پیچیدگی، مشکلات کنترل و هماهنگی را افزایش می‌دهد و سازمان برای حفظ موقعیت خود در مقابل رقبا باید نوآوری را افزایش دهد. پیچیدگی حاصل عدم اطمینان محیطی است و بطور فرایند چرخشی، محیط پیچیده و متغیر موجب افزایش عدم اطمینان محیطی می‌شود، با افزایش پیچیدگی و تنوع در محیط، سازمان برای تطبیق با آن، در خود پیچیدگی ایجاد می‌کند. سازمانی که به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفکیک عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفکیک افقی) و مکان‌های جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است (دامنپور ۱۹۹۴، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴).
۲-۲-۱-۱-۱- تفکیک افقی
به درجه‌ای از تفکیک بین واحدها بر اساس افراد، کاری که انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی که دارند، دلالت می‌کند. وقتی سازمان به دانش و مهارت‌های تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می‌یابد، ارتباطات بین افراد مشکل شده و هماهنگی مشکل‌تر می‌شود. تخصصی کردن مشاغل این معضل را شدت می‌بخشد. دو نوع شناخته شده تفکیک افقی، تخصص‌گرایی و تقسیم سازمان به بخش‌های مختلف است که افزایش هر کدام موجب افزایش پیچیدگی می‌شود.
۲-۲-۱-۱-۲- تفکیک عمودی
به عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می‌دهد. سلسله مراتب زیاد، فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و همچنین تحریف ارتباطات را افزایش می‌دهد و هماهنگی بین تصمیمات پرسنل مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می‌سازد. تفکیک افقی و عمودی وابسته به هم هستند، افزایش تخصص‌گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می‌دهد و افزایش نیاز به هماهنگی موجب تفکیک عمودی می‌شود (دامنپور ۱۹۹۴، به نقل از حسن‌پور ۱۳۸۴).
۲-۲-۱-۱-۳- تفکیک جغرافیایی
با وجود مکان‌های مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می‌یابد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه‌ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد. تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می‌دهد. یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می‌کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چند ناحیه جغرافیایی فعالیت کند که ‌موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود (رابینز ۱۹۸۴، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴).
۲-۲-۱-۲- رسمیت
رسمیت اندازه‌ای از مکتوب بودن، مقررات، قوانین، رویه ها، توصیه‌های آموزشی و ارتباطات در سازمان است بجای اینکه شفاهی باشد (الوانی ۱۳۷۷). رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جائی که عده‌ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان، مقررات تعامل، ابزار کنترل و رویه‌های انجام کار می‌دانند.
رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد. رسمیت ممکن است بصورت صریح و روشن بیان شود یا اینکه ضمنی باشد یعنی آن هم می‌تواند بصورت مکتوب باشد و هم اینکه شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است. مشاغل ساده و تکراری و یکنواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارت‌های چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند. وکلای دادگستری، مهندسین، کارکنان اجتماعی، کتابداران از آن جمله اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. کارکنان سطوح بالا که با کارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند (ویلموت و همکاران ۱۹۸۱، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴).
رسمیت برای کاهش تنوع صورت می‌گیرد و هماهنگی را تسهیل می‌کند. از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را ازبین می‌برد ولی در عوض اختیار تصمیم‌گیری را از افراد سلب می‌کند (فریکسون ۱۹۸۶، به نقل از حسن پور ۱۳۸۶).
۲-۲-۱-۳- تمرکز
تمرکز به درجه خشکی در تصمیم‌گیری و ارزیابی فعالیت‌ها بصورت متمرکز و به درجه‌ای از متمرکز بودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد (رابینز ۱۹۸۴، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴). تمرکز به توزیع اختیار در سازمان بر می‌گردد و تعیین می‌کند که چه کسی حق تصمیم‌گیری دارد. اختیار یک حق ذاتی در پست‌های مدیریتی است که بر مبنای آن می‌توانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود. تمرکز با تفویض اختیار رابطه معکوسی دارد. اگر تفویضی اختیار بیشتری صورت گیرد حالت مقابل تمرکز، یعنی عدم تمرکز رخ می‌دهد. در این صورت نقطه تصمیم‌گیری در سطوح پائین سازمان است. مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می‌کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آنجا که توانایی مدیر در جمع آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیشتر از حد، مدیر را سر در گم کند، یک سری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود، اینجاست که نقطه تصمیم‌گیری در سازمان بجای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح، در کل سازمان پرداکنده می‌شود و عدم تمرکز ایجاد می‌شود. عدم تمرکز می‌تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد، چون جزئیات بیشتری قابل بررسی است و هر چه تصمیم‌گیری به محل وقوع مشکل نزدیک‌تر باشد بهتر و اثربخش‌تر است. آن مشارکت در تصمیم‌گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می‌تواند بصورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم تمرکز موجب تقویت توان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین‌تر می‌شود ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می‌کند (رابینز ۱۹۸۴، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴).
۲-۲-۲- ارتباط تمرکز، پیچدگی ورسمیت
تعیین روابط میان تمرکزو پیچدگی وبین تمرکز و رسمیت از اهمیت زیادی برخوردار است.
۲-۲-۲-۱- تمرکز و پیچیدگی
مدارک و شواهد موجود دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچدگی دارد. عدم تمرکز با پیچدگی سطح بالا مرتبط است. مثال افزایش در تعداد متخصصان حرفه‌ای به معنای افزایش در تخصص و توانایی مورد نیاز برای اخذ تصمیمات است. به طور مشابه کارکنانی که آموزش‌های حرفه‌ای بیشتری گذرانیده‌اند باید در تصمیم گیری‌های بیشتری مشارکت داده شوند. بر عکس، مدارک و شواهدی نیز وجود دارد که نشان می‌دهد تمرکز بیشتر تصمیمات کاری در شرایطی است آموزش‌های حرفه‌ای کمتری به کارکنان ارائه شده است. از‌این رو وقتی ساختار سازمان‌ها را بررسی می‌کنیم انتظار داریم که پیچدگی سطح بالا را با عدم تمرکز بیابیم.
۲-۲-۲-۲- تمرکز و رسمیت
رابطه تمرکز و رسمی بودن به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن و واضح بود، مبهم و نامعلوم است. مدارک و شواهد نتایج متناقضی را نشان می‌دهند. نخستین مطالعه در‌این مورد، رابطه‌ای قوی بین تمرکز و رسمیت را تأیید نکرد. مطالعه بعدی رابطه قوی، اما منفی بین‌این دو جزء ساختار سازمانی را نشان داد، یعنی همراه با افزایش عدم تمرکز رسمیت نیز در سازمان افزایش می‌یافت. تلاش بعدی در‌این زمینه به منظور رفع‌این تناقض، نتایج غیرقطعی رابه دست داد. با‌این حال ما می‌توانیم یک تجزیه و تحلیل آزمایشی در خصوص رابطه‌این دو مطرح کنیم. رسمیت زیاد، می‌تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیر متمرکز مرتبط باشد.
در سازمان‌هایی که بیشتر کارکنان آنها غیر متخصص هستند می‌توان انتظار داشت که به منظور راهنمایی‌این افراد، قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد. وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ می‌کند، پیش فرض‌های مدیریت اقتدار‌گرا بر سازمان مسلط می‌شود. در‌این حالت، کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم‌گیری در سطح مدیریت عالی به اجرا در می‌آید. از طرف دیگر اگر سازمان متشکل از کارکنان حرفه‌ای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکم فرما باشد. پژوهش‌های انجام شده صحت‌این موضوع را تأیید کرده است. با وجود‌این، نوع تصمیم‌این رابطه را تعدیل می‌کند.
کارکنان حرفه‌ای انتظار دارند در خصوص تصمیماتی که مستقیماً بر کار آن‌ها تأثیر می‌گذارد عدم تمرکز حاکم باشد، اما‌این عدم تمرکز در مورد مسائل پرسنلی (نظیر حقوق و دستمزد و رویه‌های ارزشیابی عملکرد) و یا تصمیمات استراتژیک سازمان ضرورت ندارد. کارکنان حرفه‌ای پیش بینی را دوست دارند که‌این مهم با استاندارد کردن موضوعات پرسنلی برابر است. بنابراین شما باید انتظار داشته باشید که عدم تمرکز با قوانین و مقررات جامعه با هم پیوند داشته باشد. مضافاً‌این که منافع کارکنان حرفه‌ای در کار فنی آنها نهفته است. نه در تصمیم‌گیری استراتژیک آنها.‌این امر می‌تواند رسمیت و عدم تمرکز کم را موجب شود. از‌این رو تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات استراتژیک تأثیر کمی بر فعالیت‌های کاری کارکنان حرفه‌ای دارند (رابینز ۱۳۹۰).
۲-۲-۳- تعیین کننده‌های ساختار
نگرش اقتضایی که یک تفکر غالب در تئوری سازمان است، بر این نکته تأکید دارد که اعتبار، اثربخشی و کارایی و بهره‌وری ساختار سازمانی به عوامل اقتضایی؛ استراتژی، تکنولوژی، محیط و طرح سازمانی بستگی دارد. باید توجه داشت که آنچه امروز یک عامل مهم اقتضایی برای سازمان تلقی می‌شود، در آینده ممکن است با عامل دیگری جایگزین شود و یک ساختار سازمانی اثربخش و کارا باید بتواند بین سازگاری داخلی (رسمیت، تمرکز، پیچیدگی) و سازگاری خارجی (اندازه، تکنولوژی، استراتژی، محیط) سازمان تعادل برقرار کند. توجه به عوامل اقتضایی در محیط متلاطم امروزی امری حیاتی است و در مواردی بقای سازمان را رقم می‌زند. از این رو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا بتواند زمینه تحقق اهداف و استراتژی‌های سازمان را فراهم کند (بالی و همکاران ۱۹۹۶، به نقل از سلطانی ۱۳۸۵).
۲-۲-۳-۱- استراتژی
استراتژی می‌تواند به عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود. استراتژی به معنای اعمالی است که سازمان برای پاسخ یا پیش بینی تغییرات محیط خارجی طراحی می‌کند (رابینز ۱۹۸۴). نخستین بار پذیرش اهداف و استراتژی به عنوان عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی در مفروضات اقتصاد کلاسیک مطرح گردید. به اعتقاد پیتر دراکر، ساختار وسیله‌ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمان، از این رو هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد. از مهم‌ترین تحقیقاتی که در رابطه با تأثیر استراتژی بر ساختار صورت گرفته، می‌توان به تحقیقات آلفرد چندلر^[۱۷]در اوایل دهه ۱۹۶۰ و تحقیقات مایلزو اسنو^[۱۸] اشاره کرد (رابینز ۱۹۸۴، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴).
۲-۲-۳-۲- اندازه سازمان
اندازه یکی از عوامل اثرگذار روی ساختار سازمان و فرایندهای آن است. در مورد رابطه بین اندازه و ساختار نظرات متفاوتی ارائه شده است و عده‌ای آن را از علل ساختار و بعضی نتیجه ساختار می‌دانند. ولی آنچه مسلم است اندازه یکی از عوامل اثرگذار بر ساختار در کنار سایر عوامل می‌باشد (دفت، ترجمه پارسیان ۱۳۷۴).
یکی از مباحث بسیار جدی پیرامون اهمیت اندازه سازمان به عنوان عامل تعیین کننده ساختار سازمانی بوسیله پیتر بلاو^[۱۹]مطرح گردیده است. وی براساس تحقیقاتش در مورد مؤسسات دولتی، دانشگاه‌ها و فروشگاه‌ها دریافت که اندازه سازمان مهم‌ترین عامل مؤثر ساختار سازمان‌هاست از منتقدین به تعیین کننده بودن اندازه سازمان می‌توان به کریس آرجریس^[۲۰]، می‌هیو^[۲۱]، آلدریش^[۲۲]و هال^[۲۳] اشاره نمود (رابینز، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴).