۱۰

 

ارزیابی منابع دانشی

 

مدل مسینگهام/مدل زیمنس

 

 

 

۱۱

 

ساختار سازمانی

 

متدولوژی CELEVER

 

 

 

۱۲

 

استراتژی فناوری اطلاعات

 

مدل برنامه ریزی استراتژی دانش

 

 

 

۱۳

 

استراتژی منابع انسانی

 

مدل برنامه ریزی استراتژی دانش

 

 

 

۱۴

 

شناسایی دانش استراتژیک

 

مدل گپ مدیریت دانش/ متدولوژی CELEVER

 

 

 

۱۵

 

پویایی دانش سازمانی

 

مدل منطقه مؤثر مدیریت دانش

 

 

 

۲-۱۱. اصول مدیریت دانش:

 

 

• مدیریت دانش مستلزم سرمایه گذاری است. دانش یک دارایی اسـت امـا اثربخـشی آن مـستلزم سرمایه گذاری در دارایی‌های دیگر نیز هست. همچنین بخش زیادی از فعالیت‌های مدیریت دانش نیازمند سرمایه گذاری هستند به‌عنوان مثال آموزش کارکنان فعالیتی است که بـه سـرمایه گذاری نیازمند است.

 

 

 

• • مدیریت اثربخش دانش نیازمند پیوند انسان و تکنولوژی است. انـسان و رایانـه هـر کـدام توانـایی خاص خود را دارند، رایانه‌ها می‌توانند اطلاعات را سریع پـردازش کننـد امـا قـدرت آن‌ها محدود به داده‌ها و اطلاعات است ولی دانش در ذهن انسان است و فقـط در آنجـا پـردازش می‌شود از آنجا که دانش مبتنی بر داده و اطلاعات است این دو در ارتباط بـا هـم می‌توانند مؤثر باشند، لذا سازمان‌ها برای مدیریت اثربخش دانش نیازمند راه حل‌هایی هستند که انـسان و دانش را با هم پیوند بزند.

 

 

 

• مدیریت دانش به مدیران دانش نیازمند اسـت. مـدیران دانـش مـدیرانی هـستند کـه می‌توانند دانش‌های نهفته را دریافت و برای آن ارزش و اعتبار لحاظ کنند.

 

 

 

• مدیریت دانش به معنی بهبود فرایندهای کار دانش است. بهبود کار دانشی مستلزم این است کـه دخالت‌های از بالا به پایین کمتر شود. کارکنان بایـد آزادی عمـل و اسـتقلال لازم را در کـار خود داشته باشـند، تـا بتواننـد دانش‌های خـود را در راسـتای حـل مـسائل و تـصمیم گیـری به‌کارگیرند.

 

 

 

• دستیابی به دانش، تنها شروع کار است. دستیابی به دانش مهم است اما موفقیت مدیریت دانش با آن، تضمین نمی‌شود. دانـش را بایـد بکـار گرفـت و در فراینـدهای سـازمانی وارد کـرد به‌گونه‌ای که منجر به بهبود عملکرد سازمانی شود. برای موفقیت این امر نیز بایـد انگیزه‌های لازم را در افراد ایجاد نمود.

 

 

 

• رهبری ضروری است، فردی از میان مدیران ارشد باید مسئول فعالیـت در زمینـه مـدیریت دانـش باشد. این مدیر اغلب “کارشـناس ارشـد دانـش” نامیـده می‌شود بـه شـرطی کـه وظیفه‌اش دربرگیرنده همه افراد باشد، در غیر این صورت “کارشناس ارشد اطلاعات” یـا دیگـر مـدیران ارشد ممکن است این مسئولیت را به‌عنوان مسئولیت اضافی قبول کننـد. صرف‌نظر از اینکـه چـه کسی این نقش را می‌پذیرد، مدیریت دانش موجـب اسـتفاده از تمـام قابلیت‌های کارکنـان در همه سطوح سازمان می‌شود.

 

 

 

• مدیریت دانش ثمربخش است. فواید بالقوه مدیریت دانـش بـسیار گـسترده اسـت و به طور بـالقوه می‌تواند برای هر نوع کسب و کاری مفید باشد، به‌ویژه برای آن دسته از کسب و کارهـا کـه در حوزه فن آوری اطلاعات و منابع خدماتی هستند. یک مدیر ارشد، از اجرای مدیریت دانـش در یک سازمان چه توقعی می‌تواند داشـته باشـد؟ در شـرایط مطلـوب، مـدیریت دانـش کـاهش هزینه‌ها، بهبود خدمات، افزایش کارایی و حفظ سرمایه‌های فکری را تضمین می‌کند.

 

 

 

• مدیریت دانش نیازمند آموزش است. آموزش مدیران و کارکنـان بـرای اجـرای مناسـب در هـر مرحله از فرایند مدیریت دانش حیاتی است. کارکنان و مدیران مجبور هستند برای تمرکز بر فرایندهای عمومی مربوط به مـدیریت دانـش، آمـوزش ببیننـد حتـی زمانی که آن‌ها در حـال مـشارکت بـرای حـل مـشکلات ویژه‌ای هـستند به‌منظور موفقیـت برنامـه مـدیریت دانـش سرمایه‌گذاری اساسی در آموزش مدیریت و کارکنان مورد نیاز می‌باشد.

 

 

 

• انتظارات باید مدیریت و کنترل شوند. اجرای برنامه مـدیریت دانـش مـستلزم تغییـرات اساسـی در چگونگی تعاملات ارتباطات و دستورات بین کارکنان و مدیران و چگونگی انجام آن می‌باشد. مسئولیت‌ها و جهت گیری‌های مدیریت تغییر پیدا می‌کند تا نیازهای مدیریت دانش سازمان را برآورده کند و کارکنان و مدیریت باید برای این تغییر آماده باشـند. زمـانی که غالب افراد از تغییر بترسند، بهره‌وری آسیب می‌بینند. مگـر اینکـه انتظـارات کارکنـان بـه شـکلی پیـشگیرانه مدیریت و کنترل شود. یـک رویکـرد اثـربخش در ایـن خـصوص به تعیین اهـداف آشکار و تفضیلی در حوزه مدیریت دانش است. فقط بعد از تعیین دقیق این اهـداف اسـت کـه می‌توان کارکنان و مدیریت را به دنبال کردن فعالیت‌های عمومی مدیریت دانش ترغیب کرد.

 

 

 

• مدیریت دانش یک فرایند است نه یک محصول. مدیریت دانـش فراینـدی پویـا و پیوسـته در حـال تکوین و تکامل است. معمولاً فعالیت‌های مدیریت دانش دریک سازمان پیشرفته شامل بدسـت آوردن دانش از مشتریان، کسب درآمدهای جدید از دانش موجود، اخذ دانش از کارکنان برای استفاده دوباره در فرایند و الگوبرداری از برنامه‌های موفق مدیریت دانش می‌باشد.

 

 

 

• مدیریت دانش زمان‌بر است. زمان اجرای واقعی برای ایجاد سیستم عملی مدیریت دانش ممکن است از چند ماه تا چند سال طول بکشد که به تحلیل و پیچیدگی فرایندها، انـدازه شـرکت و تعداد مدیران و کارکنان درگیر در فرایند بستگی دارد. حتی غالـب چالش‌های مربـوط بـه سیستم فناوری در اجرای مدیریت دانش، سرعت تغییر فرهنگ سازمان‌ها، و عدم دسترسـی به منابع، عوامل بسیار محدودکننده‌ای در این رابطه محسوب می‌شوند.

 

 

 

• رویدادهای عملیاتی موجود سازمان باید تأیید شـود. به‌طورکلی در طراحـی سیـستم مـدیریت دانش، راه آسان‌تر این است که از ابتدا شروع کنیم. تعجب‌آور نخواهد بود که رویای غالـب متصدیان دانش، داشتن یـک کـسب و کـار جدیـد، در یـک زمینـه بکـر و بـدون هـیچ گونـه اطلاعات اولیه باشد. هر چند واقعیـت ایـن اسـت کـه غالـب برنامه‌های مـدیریت دانـش در سازمان‌های فعلی با فرآیندهای تدوین شده به منظـور اجـرای دسـتورات، اخـذ تصمیم‌های مطلوب برای فعالیت‌ها و برای رسیدگی به موضـوعات حمایـت از مـشتری اجـرا می‌شوند. علاوه براین این فرآیندها و نگرش‌ها باید در یـک فراینـد جدیـد از مـدیریت دانـش مجتمـع شوند. به عبارت دیگر، برنامه مدیریت دانش، باید کسب و کارهای موجود را تکمیـل کـرده، فرآیندهای فعلی را تقویت کند و بدون آنکه کل سازمان را دگرگـون و یـا متحـول کنـد، بـه توسعه فرایندهای نوینی در اجرای مدیریت دانش بیانجامد. اینکه مدیریت دانش بتوانـد بـرای کسب و کار خاصی مفید باشد به خود کسب و کار، فرهنگ سازمان و محدودیت‌های بودجه بستگی دارد. (احمدی و صالحی،۱۳۸۹)

 

 

۲-۱۲. چالش‌ها و موانع پیاده سازی استراتژی مدیریت دانش:
اجرای مدیریت دانش چالش‌های بسیاری را برای سازمان ایجاد می‌کند (داونپورت و همکاران،۱۹۹۸، ص ۵۳-۵۶) احتیاج به مقادیر زیادی از منابع سازمانی، تکنیک‌های گوناگون و ابزارهای مرتبط با آن‌ها دارد و هم‌چنین زمان زیادی برای رسیدن به موفقیت احتیاج دارد. در بسیاری موارد از متدولوژی‌های موجود برای پیاده‌سازی سیستم‌های اطلاعاتی برای اجرا و پیاده‌سازی و نیز برنامه‌ریزی مدیریت دانش استفاده شده است. برای مثال در رابطه با شناسایی دانش محوری و طراحی فرایند مدیریت آن از این نوع متدولوژی‌ها استفاده شده است. باوجود این تعدادی از سازمان‌هایی که به ایجاد متدولوژی مخصوص به خود دست زده‌اند، نیز در واقع با تمرکز بر تکنولوژی اطلاعات این کار را انجام داده‌اند (لی و کیم،۲۰۰۱، ص ۲۹۹-۳۱۱).
رنجبر فرد و همکاران در سال ۱۳۹۲ موانع مدیریت دانش را مورد بررسی قرار داده‌اند و نتایج حاصل شده در جدول ۲-۳ ذکر شده است: (رنجبر فرد،۱۳۹۲)
جد. ل ۲-۳: چالش‌ها و موانع پیاده سازی استراتژی مدیریت دانش (رنجبر فرد،۱۳۹۲)

 

 

فرایندهای جریان کارگرا

 

 

 

ویژگی‌ها

 

فرایندهای تکرار شونده هستند که کارایی و انعطاف‌پذیری در آن‌ها از اهمیـت بـالایی برخـوردار اسـت. به‌منظور افزایش کارایی از روش‌هایی چون افزایش همزمانی در انجام کارها و افزایش وظایف خودکـار در فرایندها استفاده می‌شود. برای افزایش انعطاف‌پذیری از روش‌هایی چون، افزایش تعداد کارکنانی که از جنبه‌های مختلف آموزش دیده‌اند و نیز بهبود روش‌های تخصیص منابع، استفاده می‌شود.