ناتوانی در برقراری این تناسب به دلسردی این قبیل کارکنان که مجبور خواهند بود در صف طولانی انتظار برای منصوب شدن در یکی از مشاغل سرپرستی و مدیریت بایستند منجر شود . برای برآورد نیازهای مدیریتی شرکت باید از همه تکنیک ها و فنون مربوط به “برنامه ریزی انسانی ” استفاده کرد و از توصیه ها ونقطه نظرات خبرگان بهره گیری نمود. همچنین باید از اولین گام های اجرای برنامه ، کارکنانی را که مخاطب برنامه هستند آکاه و توجیه کرد که ارتقاء و انتصاب آن ها منوط به فعلیت یافتن نیازهای پیش‌بینی شده سازمان به مدیران جدید است. به هر حال باید کاملا” مراقب بود که برنامه جانشین پروری انتظارات نابجا و توقعات غیر ممکن در افراد ایجاد نکند(اسونسون^[۳۶]،۲۰۱۱).

۶) کارکنانی که از سوی مافوق خود به طرح معرفی شده و یا با اعلام مراتب داوطلبی خود وارد فرایند ارزیابی می‌شوند اما پس از مراحل ارزیابی دارای استعدادهای مدیریتی تشخیص داده نشد و یا در اولویت شرکت در برنامه های آموزشی وپرورشی طرح قرار نمی گیرند نیز باید کاملا” مورد توجه و مراقبت باشند، روحیه و انگیزه جریحه دار شده این قبیل ‌افراد می تواند به تدریج به مانع بزرگی در توسعه ‌و توفیق طرح تبدیل شود. توصیه صاحب‌نظران این است که طرح های استعدادیابی و جانشین پروری نباید کارکنان ناراضی داشته باشد.این امر مستلزم آن است که اولا” اعتماد این کارکنان به معیارهای انتخاب واعتبار آن ها جلب شود. آن ها همچنین باید اطمینان داشته باشند که ارزیابی ها توسط ارزیابی به اینگونه افراد باید حداکثرتلاش ودقت صورت گیرد تا پاسخ های ارائه شده ، متفاعد کننده تلقی شود. ‌به این دسته از کارکنان همچنین باید کمک کرد تا با بررسی همه جانبه و دقیق گزارش(نتیجه ) دریافتی علاوه بر جنبه هائی که ممکن است نشانه فقدان برخی قابلیت ها و مهارت‌های مدیریتی در آن ها‌ است به جنبه‌های مثبت و نقاط قوت خود(که آن ها هم باید در گزارش درج شده باشد) نیز توجه کرده و تلاش کنند تا این نقاط قوت را بیش از پیش تقویت کنند(گامسون^[۳۷]، ۲۰۱۲).

فراهم کردن امکان اعتراض برای این کارکنان ، رسیدگی سریع ‌به این اعتراضات ، همچنین در نظر گرفتن فرصت برای شرکت مجدد آن ها در فازهای بعدی طرح نیز می‌تواند از ابعاد منفی این ریسک ومخاطره بکاهد. توصیه می شود تا ارائه بازخور به همه شرکت کنندگان در ارزیابی های “مراکزارزیابی” به صورت حضوری و چهره به چهره انجام شود تا امکان شفاف سازی گزارش، ارائه اطلاعات تکمیلی و جلب اعتمادآنها بیشتر شود.

۷) افراد بدبین و منفی باف همه جا حضور دارند. سازمان‌های مجری طرح های جانشین پروری نیز از این بدبینی ها و منفی بافی ها در امان نیستند. این بدبینی که ممکن است تا حدودی ریشه در پدیده “حسادت” نیزداشته باشد می‌تواند پایه های اعتماد ذینعفان به طرح و دستاوردهای آن را سست کند. افراد منفی باف علاقه مند ند تا نگاه منفی و بدبینانه خود را به دیگران نیز سرایت دهند. مجریان طرح باید ‌به این افراد و اقدامات آن ها توجه کنند و به انحاء مختلف از تاثیر این اقدامات بکاهند. بزرگترین عاملی که می‌تواند برخی از این تاثیرات مخرب را کاهش دهد استمرار طرح، پایداری مجریان ودست اندرکاران و موفقیت های تدریجی و تکاملی است که در پی اجرای طرح عاید سازمان مربوط می شود. تبلیغات، اطلاع رسانی و دوره ها و برنامه های توجیه و فرهنگی نیز می‌تواند در این راه به کمک گرفته شود(می یر و هرسکویچ^[۳۸]،۲۰۱۱).

۸) سازمان ها همواره به افراد جدیدی در سطوح مدیریت که حانل افکار و ایده های جدید و متفاوت هستند نیاز دارند. افراد جدید می توانندفرصت های ناشناخته را تشخیص دهند، تهدیدهائی را که در نقطه کور سازمان قرار دارد ببینند وافشا کنند ‌و تجارب قبلی خود را به تجربیات سازمان بیفزایند. آن ها به عادت های سازمان عادت ندارند و می‌توانند سنت شکنی کنند، آن ها در قبال عملکردها وسیاست های موجود یا قبلی سازمان مسولیت و به تبع آن تعصب ندارند و به همین دلیل، از نظر روحی و روانی ، آمادگی بیشتری برای زیر سوال بردن و به چالش کشیدن این عملکرد ها وسیاست ها دارند. واردنشدن افکار و افراد جدید در مناصب مدیریتی سازمان می‌تواند از انعطاف پذیری سازمان بکاهد وآن را در مقابل تغییرات و تحولاتی که ریشه و منشاء بیرونی دارند، به شکلی منفی و نامطلوب مقاوم سازد. به همین دلیل هیچ یک از شرکت های موفق ‌و برتر دنیا همه پست های مدیریتی خود را منحصراً” توسط کارکنان و کارشناسان شایسته خود پر نمی کنند و همواره سهمی از این انتصاب ها به افراد جدید بیرونی اختصاص دارد(تودور^[۳۹]،۲۰۱۳).

طراحان و مجریان فرایند استعداد یابی و جانشین پروری نیز باید این الزام را همواره رعایت کنند وضمن تأکید ویژه بر “درون زائی” و توجه ویژه به کارکنان سازمان، چشم خود را به روی افراد شایسته و مناسب بیرونی نبندند. (وانگ^[۴۰]، ۲۰۱۴).

۹) طرح های استعداد یابی باید توانایی زیادی در انتخاب صحیح و معتبر افراد شایسته و تشخیص قابلیت های آنان داشته باشند. افکار عمومی سازمان،بویژه مدیران باید این توانایی و اعتبار را احساس و تأیید کنند. اگر بین تشخیص ها و ارزیابی های این طرح ها با تشخیص ها و ارزیابی های مدیران اختلاف و تفاوت زیادی وجود داشته باشد طرح به طور حتم با موانع جدی روبرو خواهد شد. در تجارب مربوط به “طرح مدیران آینده” در شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران ، خوشبختانه همبستگی مثبت قابل قبولی (در حدود ۷۰تا۸۰درصد ) در این مورد حاصل شده است . سازمان هایی که عزم خود را برای اجرای این طرح ها جزم می‌کنند باید با طراحی دقیق فرایند واستفاده از ابزارهای معتبر و ارزیاب های ماهر و باتجربه در افزایش این همبستگی بکوشند(هاوکینز و دیگران^[۴۱]، ۲۰۱۳).