- کمبود وسایل، امکانات و تجهیزات ورزشی.
در این راستا هم راهکارهای کاربردی زیر ارائه شده است:
- جذب کارشناسان غیر دبیری به صورت حق‌التدریس.
- تشکیل کلاس‌های تربیت‌بدنی در فضاهای سبز شهرداری.
- افزایش ساعت درس تربیت‌بدنی در مدارس کشور.
- تنظیم نورم های جدید جهت ارزشیابی دقیق معلم تربیت‌بدنی.
- برگزاری اردوهای تفریحی- ورزشی که در آن محدودیتی برای حضور والدین نباشد.

- گردهمایی معلمین تربیت‌بدنی مناطق جهت بحث و تبادل نظر راجع به روش‌های تدریس خود در مدارس.
- تهیه نورم های منطقه ای یا کلاسی جهت هر چه دقیق‌تر کردن نمره درسی تربیت‌بدنی.
- تشویق و ارتقای درجه به معلمان خلاق و فعال مناطق [۴۵].
بهزاد پور (۱۳۸۳) تحقیقی با عنوان “ارزشیابی اجرای درس تربیت‌بدنی در مدارس متوسطه ناحیه ۲ کرمان” انجام داد. نتایج تحقیق نشان داد که، ارزیابی زمین و تجهیزات نامطلوب گزارش شده است. ۴۸ درصد مدارس دارای زمین مناسب بودند، در صورتی که تنها ۱۱ درصد مدارس وسایل کافی داشتند [۱۴].
شریفی (۱۳۸۴) تحقیقی با عنوان “بررسی اماکن و تجهیزات ورزشی مدارس راهنمایی پسرانه استان گلستان و مقایسه با استانداردهای موجود” انجام داد. بعضی از نتایج تحقیق به این شرح است: سرانه فضای ورزشی دانش آموزان ۴۳ درصد از مدارس کمتر از ۴ متر مربع بود. حدود ۸۰ درصد مدارس از هیچ فضای ورزشی غیر از حیاط مدرسه استفاده نمی‌کنند. حدود ۵۰ درصد مدیران و معلمان ورزش از وضعیت تجهیزات راضی نیستند. حدود ۶۰ درصد مدیران و معلمان ورزش از وضعیت اماکن ورزشی مدرسه راضی نیستند. حدود ۶۵ درصد مدیران و ۷۵ درصد معلمان مهم‌ترین مشکل را کمبود فضا ذکر کردند. بیش از نیمی از مدیران و معلمان در اختیار نداشتن سالن و متناسب نبودن وسعت حیاط با تعداد دانش آموزان را اولین اولویت برای مشکلات اماکن ذکر کردند. حدود ۶۰ درصد مدیران و معلمان کمبود توپ‌های ورزشی و فقدان تجهیزات سرمایه ای را اولین اولویت برای مشکلات تجهیزات ذکر کردند [۳۴].
ضرابیان (۱۳۸۴) در تحقیقی با عنوان “بررسی عوامل مؤثر بر توسعه درس تربیت‌بدنی در مدارس راهنمایی تهران"، نشان داد که از نظر بیشتر مسئولان، مشکل اساسی اجرای مطلوب درس تربیت‌بدنی در اولویت اول کمبود بودجه، اولویت دوم کمبود امکانات و اولویت سوم کمبود معلم متخصص است [۴۱].
علی محمدی (۱۳۸۵) در تحقیقی با عنوان “مقایسه نگرش مدیران، معلمان و والدین دانش آموزان نسبت به برنامه تربیت‌بدنی و ورزش در مدارس ابتدایی شهرستان اقلید” نتیجه گرفت که کلاس تربیت‌بدنی و ورزش در مدارس ابتدایی وضعیت نسبتاً ضعیفی دارد که به نظر می‌رسد دو عامل کمبود امکانات و معلمان متخصص تربیت‌بدنی و ورزش در این زمینه از نظر گروه مدیران، معلمان تربیت‌بدنی و والدین دانش آموزان از جمله عوامل اصلی باشند [۴۳].
صانعی فرد و همکاران (۱۳۸۶) تحقیقی با عنوان “بررسی و مقایسه اهمیت و وضعیت اجرایی درس تربیت‌بدنی از دیدگاه مدیران و دبیران تربیت‌بدنی مدارس متوسطه دولتی شهرستان ارومیه” انجام دادند. نتایج تحقیق نشان داد که:
- شاخص‌های اهمیت درس تربیت‌بدنی در مدارس مورد بررسی ۷/۹۴ % و وضعیت کیفی اجرای درس تربیت‌بدنی ۲/۷۱ % و وضعیت کمی اجرای درس تربیت‌بدنی ۷۰% بالاتر از حد متوسط هستند.
- هر دو گروه مدیران و دبیران تربیت‌بدنی وجود کتاب درسی را در پیشبرد اهداف درس تربیت‌بدنی زیاد و بسیار زیاد اعلام نموده‌اند.
- وضعیت کیفی اجرای درس تربیت‌بدنی در این شهرستان در سطح مطلوب قرار دارد. که این نتیجه می‌تواند متأثر از عواملی چون نگاه تخصصی به دبیران تربیت‌بدنی و افزایش برنامه آموزش ضمن خدمت همکاران تربیت‌بدنی و تغییر در نگرش اولیاء و مدیران مدارس نسبت به درس تربیت‌بدنی باشد.
- وضعیت کمی اجرای درس تربیت‌بدنی در این شهرستان در سطح مطلوب قرار دارد. به نظر می‌رسد که این نتیجه با عنایت به تعیین و افزایش سرانه ورزشی در مدارس، گسترش فضاهای ورزشی و تجهیز مدارس به وسایل ورزشی باشد.
- بین دیدگاه های مدیران و دبیران تربیت‌بدنی جامعه تحت بررسی در مورد وضعیت کیفی و کمی اجرای درس تربیت‌بدنی تفاوت معنی دار وجود ندارد ولی در خصوص شاخص اهمیت درس تربیت‌بدنی در مدارس بین دیدگاه های جمعیت تحت بررسی تفاوت معنی دار آماری وجود دارد و معلمان اهمیت آن را بالاتر ارزیابی نموده‌اند (معلمان ۳/۹۶% و مدیران ۱/۹۲%).
- بین دیدگاه های دو گروه جنسی جامعه تحت بررسی از نظر شاخص کمی اجرای درس تربیت‌بدنی اختلاف معنی دار آماری وجود دارد. ولی بین دیدگاه دو گروه جنسی جامعه تحت بررسی در مورد وضعیت کیفی اجرای درس تربیت‌بدنی و اهمیت آن تفاوت معنی دار آماری وجود ندارد.
در پایان این تحقیق، راهکارهای زیر برای ارتقاء وضعیت کیفی اجرای درس تربیت‌بدنی مدارس پیشنهاد شد:
۱- تأثیر شرایط نامناسب آب و هوایی در اجرای برنامه های تربیت‌بدنی با توجه به شرایط اقلیمی استان اهمیت بسزایی دارد. لذا ایجاد هماهنگی برون بخشی و برنامه ریزی اصولی در جهت استفاده از پتانسیل‌ها و امکانات سالن‌های سرپوشیده سازمان تربیت‌بدنی و سایر ارگان‌ها و تقسیم عادلانه این امکانات به صورت ناحیه ای و منطقه ای در سطح شهر، فراهم سازی امکان ایاب و ذهاب برای حضور دانش آموزان در سالن‌های برون بخشی و تدوین آیین نامه‌هایی برای هدایت ساخت و ساز اماکن ورزشی در مدارس بر اساس مختصات جغرافیایی و استانداردهای موجود راهکار مناسبی برای بهبود وضعیت موجود می‌باشد.
۲- جهت تأثیر برنامه های تربیت‌بدنی در بهبود نگرش آحاد جامعه و کاهش نگرانی از عدم پذیرش تیم‌های ورزشی آموزشگاه ها، هماهنگی با سازمان تربیت‌بدنی و هم سویی با برنامه های آموزشی آنها و توجه به استعدادهای ورزشی هر منطقه، اطلاع رسانی عمومی و استفاده از پتانسیل‌های انجمن اولیاء و مربیان در قالب برگزاری کارگاه های کوتاه مدت و انتشار بروشور و پمفلت می‌توانند راهکار مناسبی در این خصوص باشند [۴۰].
توتونی (۱۳۸۷) تحقیقی تحت عنوان “اولویت‌های ورزشی دانش آموزان و تسهیلات ورزشی مدارس ابتدایی و راهنمایی اصفهان” انجام داد. هدف از این تحقیق، مشخص نمودن اولویت‌های ورزشی عملی و نظری دانش‌آموزان دختر و پسر مقاطع ابتدایی و راهنمایی شهر اصفهان و همچنین تعیین وضیعت امکانات و تسهیلات ورزشی مدارس مربوطه بود.
برخی از نتایج تحقیق به شرح ذیل خلاصه شده است:
- پسران فوتبال را به عنوان اولویت اول برای تماشا، علاقه، انجام در مدرسه و خارج مدرسه انتخاب کرده‌اند و اولویت‌های بعدی آنها شنا، دوچرخه‌ سواری، والیبال و بسکتبال می‌باشد، ولی در مدارس به واسطه نبود امکانات، ورزش‌های شنا و دوچرخه ‌سواری انجام نمی‌شود.
- دختران ورزش‌های شنا، دوچرخه‌ سواری، والیبال، اسکیت، بدمینتون و بسکتبال را به ترتیب جزء اولویت‌های خود قرار داده‌اند، اما امکان انجام ورزش‌هایی مثل شنا، دوچرخه ‌سواری و اسکیت در مدارس بسیار ضعیف یا غیر ممکن بود.
- امکانات ورزشی مدارس بسیار ضعیف است، به طوری که در ۷%‌ مدارس هیچ توپی جهت انجام ورزش وجود ندارد، و در ۵۰% مدارس، توپ‌ها با کیفیت ضعیف هستند. وضعیت تسهیلات و فضای ورزشی مدارس نیز بسیار تأسف ‌بارتر از این است [۱۷].
خاوری و یوسفیان (۱۳۸۷) تحقیقی با عنوان “بررسی وضعیت اجرای درس تربیت‌بدنی در مدارس راهنمایی و متوسطه استان یزد” انجام دادند. نتایج تحقیق نشان داد:
- از دیدگاه افراد جامعه تحقیق (معلمان تربیت‌بدنی، کارشناسان تربیت‌بدنی آموزش و پرورش، رابطان گروه های آموزشی درس تربیت‌بدنی و مدیران مرد و زن مدارس راهنمایی و متوسطه استان یزد)، افزایش میزان سرانه ورزشی مدارس و تدوین کتاب درسی تربیت‌بدنی برای تدریس در مدارس از ضروری‌ترین اقدام‌ها، برای بهبود وضعیت اجرای درس تربیت‌بدنی است.
- در بیشتر موارد به استثناء مورد کفایت ساعت‌های هفتگی درس تربیت‌بدنی، شرایط آب و هوایی و اقلیمی جهت اجرای درس تربیت‌بدنی در فضای روباز، میزان عمل معلمان تربیت‌بدنی به بخش نامه های ورزشی در مدارس و میزان علاقه‌مندی معلمان تربیت‌بدنی به وظایف و فعالیت‌های شغلی، تفاوت معنی‌داری بین نگرش معلمان تربیت‌بدنی مرد و زن و همچنین معلمان تربیت‌بدنی راهنمایی و متوسطه مشاهده نشد.
- اختلاف بین فضای رو باز مدارس راهنمایی و مجموع فضای رو باز مدارس راهنمایی و متوسطه استان با وضعیت موجود کشوری معنی دار بود.
- در مجموع، وضعیت فضای ورزشی مدارس استان یزد از وضعیت موجود کشوری مطلوب‌تر می‌باشد (دو متر مربع فضای روباز و ۵۶ ۰/۰ متر مربع فضای سرپوشیده برای هر دانش آموز در یزد) [۲۲].
زندی و فراهانی (۱۳۸۷) تحقیقی با عنوان “مطالعه تطبیقی وضعیت تربیت‌بدنی آموزش و پرورش در ایران با کشورهای آمریکا و کانادا” انجام دادند. با توجه به اطلاعات به دست آمده از این تحقیق به منظور ارتقای وضعیت آموزش تربیت‌بدنی در ایران راهکارهای زیر پیشنهاد شد:
الف) حوزه ها و گرایش‌های مفهومی:
۱- پیشنهاد می‌شود با دیدگاه وسیع‌تری به درس تربیت‌بدنی نگریسته شود و حوزه‌هایی مثل مهارت‌های زندگی شامل مهارت‌های برنامه ریزی، مدیریت (خود رهبری، یادگیری مستقل، مدیریت زمان، مدیریت استرس و …)، مهارت ارتباط بین فردی، خود باوری و مهارت‌های جنسیتی نیز به حوزه‌ی فعلی تربیت‌بدنی ایران افزوده شود.
۲- پیشنهاد می‌شود با در پیش گرفتن رویکرد برنامه ریزی تلفیقی، مانند تلفیق دروس دیگر مثل علوم (بخش اندام‌های انسان) و بهداشت فردی و محیط و نگارش (گزارش نویسی و وقایع نگاری) و درس تربیت‌بدنی هماهنگی بیشتری به وجود آید.
ب) اهداف و استانداردهای آموزشی:
۳- پیشنهاد می‌شود استاندارد های آموزشی تربیت‌بدنی در حوزه های مفهومی گوناگون و برای دوره پیش بستانی و دبیرستان تدارک دیده شود و یا ابلاغ آنها به مدارس، سازوکار لازم برای نظارت بر اجرای استانداردها فراهم شود.
پ)راهبردهای آموزشی:
۴- پیشنهاد می‌شود علاوه بر روش‌های تدریس فعلی (ترکیبی از روش سنتی و اکتشافی)، انواع روش‌های فعال دیگر نیز مورد توجه قرار گیرد.
۵- پیشنهاد می‌شود علاوه بر راهبردهای سازماندهی انفرادی و گروهی، راهبرد سازماندهی دو نفره (جفتی) نیز مورد استفاده قرار گیرد.
۶- پیشنهاد می‌شود ضمن ارائه برنامه درسی ملی و استاندارد های لازم برای معلمان اختیار و آزادی بیشتری جهت ارائه ابتکارات شخصی فراهم شود.
۷- پیشنهاد می‌شود مدارس غیر انتفاعی ملزم به پیش بینی ابزارها و تسهیلات و تجهیزات کافی برای درس تربیت‌بدنی شوند و بودجه لازم برای فراهم کردن این امکانات برای مدارس دولتی پیش بینی شود.
۸- پیشنهاد می‌شود علاوه بر لوحه و کتاب از فیلم‌های آموزشی و محصولات رایانه ای برای ارائه درس تربیت‌بدنی استفاده شود.
۹- پیشنهاد می‌شود برنامه تربیت‌بدنی با فعالیت‌های فوق برنامه و برنامه های تفریحی تلفیق شود.
۱۰- پیشنهاد می‌شود از روش‌های مبتنی بر حل مسأله و پژوهش محور مانند پژوهش‌های صحرایی، کتابخانه ای و اینترنتی در امر تدریس تربیت‌بدنی استفاده شود[۳۲].

۲-۸-۱ پشتیبانی ساختاری^[۷۲]
ساختار سازمانی، راه یا شیوه های است که به وسیله آن فعالیتهای سازمانی تقسیم،سازماندهی و هماهنگ می شوند. سازمانها، ساختارهایی را به وجود می آورند تا فعالیتهای عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و کارهای اعضاء را کنترل کنند. ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را مشخص می کند. همچنین ساختار سازمانی دربرگیرنده طرح سیستمهایی است که به وسیله آنها همه واحدها هماهنگ و یکپارچه می شوند و در نتیجه ارتباط مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد.
سازمان ها از جهتی شبیه به اثرات انگشتانند. هر سازمانی، ساختار منحصر به فرد خود را داراست. با این وجود هیچ ساختاری نمی توان یافت که به طور کامل منحصر به فرد باشد.
برای داشتن یک سازمان بهره ور(کارایی واثربخشی) باید از ابتدا ساختار مناسب آن تدوین شده باشد،که نقش خشت اول را بازی می کند، چرا که اگر سازمانی بر مبنای مأموریتهای خود دارای ساختار مناسبی نباشد ولی دارای نیروهای متخصص و کارآمد باشد باز هم نمی تواند به موفقیت های مورد انتظار با توجه به منابع در دسترس برسد، به عبارتی امکان بهره ور بودن سازمان زیر سئوال خواهد رفت. لذا به منظور توانمندسازی کارکنان یک سازمان، اولین اقدام تعیین ساختار آن سازمان است.

۳۶
در سازمان های توانمند، ساختار سازمانی طوری طراحی شده است که کارکنان می توانند برای نیل به نتایج مورد نظر و آنچه انجام آن لازم است، کار کنند، نه اینکه صرفاً ادای تکلیف کنند و در ازای آن پاداش دریافت نمایند. در دهه های اخیر، تغییر ساختار سازمانی، از ساختار هرمی که مبتنی بر کنترل شدید است، به ساختاردایره ای(شبکه ای) آغاز شده است که در آن درگیری ذهنی، عاطفی وخودگردانی کارکنان، فراوان و کنترل نیز حداقل است. بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) دومین کلید توانمندسازی را ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید یا ساختار سازمانی می دانند. با پیشرفت فرایند توانمندسازی، حیطه و محدوده ساختارها گسترش می یابد تا افراد بتوانند به اختیار و مسئولیت پذیری بیشتری دست یابند. به اعتقاد آرمسترانگ ^[۷۳]، به جرأت می توان گفت که منافع اقتصادی سازمان، در گرو اقدامات مدیریتی به منظور ایجاد عملکرد مطلوب کارکنان و توانمندسازی آنان است و طراحی ساختار سازمان بر مبنای گروه و هدایت گرو ههای خود – مدیریتی، کلید این برتری است.(نیکزاد، ۱۳۸۴ ) کوین و اسپریتز^[۷۴] (۱۹۹۷) در پاسخ به این پرسش که آیا واقعاً می خواهیم کارکنان توانمند باشند؟ می گویند در حقیقت، بسیاری از ما، با تقویت ساختار سازمانی دیوانسالاری و نظام های کنترلی، به طور عمدی یا غیرعمدی، پیام می فرستیم که واقعاً به کارکنان اعتقاد نداریم. این امر موجب سست کردن برنامه های توانمندسازی می شود. آنها در نتیجه پژوهش های خود، یکی از موانع عمده توانمندسازی را موانع ساختاری معرفی کردند. گلن لاوراک^[۷۵](۲۰۰۳) در پژوهش خود در مناطقی از فیجی، به تدوین مدل توانمندسازی پرداخت و در آن ساختار سازمانی را به عنوان یکی از اصول نه گانه توانمندسازی معرفی کرد والاس و استورم^[۷۶]، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان معرفی کردند. به اعتقاد دو پژوهشگر مذکور، ساختار سازمانی ماتریسی با رخنه در سلسله مراتب اداری و تمرکز بر مشتری در راستای راهبرد سازمان، ساختارهایی توانمندکننده هستند. به اعتقاد رابینز، کرینو و فرندال، گرچه در بسیاری از پژوهش ها،توانمندسازی کارکنان، محرکی غریزی یا واکنش فرد در برابر یک محرک غریزی تعریف شده است، ولی در واقع، توانمندسازی، پذیرش یک طرح خاص و پذیرش ساختاری جدید در سازمان است. به اعتقاد سه پژوهشگر مذکور، ساختار سازمانی تأثیر بسیار مهمی بر فرایند توانمندسازی کارکنان دارد و با تمرکز بر عوامل محیطی و عناصر فردی، می توان به بهترین حالت فرایند توانمندسازی دست یافت. مهمترین گام در این فرایند، خلق محیط های داخلی کار با بافت سازمانی وسیع است تا فرصتی برای بکارگیری همه زمینه ها و جنبه های توانمندسازی ایجاد شود و انگیزه های لازم برای پیشبرد آن حاصل گردد.
۳۷
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
نتایج پژوهش ها نشان می دهند که ساختار سازمانی، مهمترین عامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان است، از این رو، صاحب نظران مدیریت، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان می دانند. ( اسکات^[۷۷]، ۱۹۹۰ ؛ کانگر و کاننگو^[۷۸]،۱۹۹۸؛اسپریتزر^[۷۹]، ۱۹۹۷) آنها معتقدند که ساختارهای دیوانسالار و سبک های استبدادی مدیریت، موجب ناتوانی کارکنان می شوند.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
۲-۸-۲ راهبردهای سازمانی^[۸۰]
مقصود از راهبرد^[۸۱] برنامه ها و شیوه ای است که شرکت بدان وسیله نقاط قوت و ضعف داخلی را با تهدیدات و موقعیت ها یا فرصت های موجود در خارج متوازن و هماهنگ می کند تا بتواند در صحنه رقابت باقی بماند و از مزایای رقابتی بهره مند گردد.(دسلر،۱۳۷۸: ۲۰)
دنیای امروز ، دنیای سازمانهای گسترده است که در محیطی پرتلاطم فعالیت می کنند. این محیط می تواند فرصت ها و تهدیداتی برای توسعه سازمان ایجاد کند. اثرات فناوری بر محیط های کاری ، رشد سریع تجهیزات و ابزارهای جدید در جهان،کلیه ابعاد سازمان را به نحوی تحت تاثیر خود قرار داده است. این تاثیر در سازمانهای نظارتی و حاکمیتی جامعه امروز به عنوان دستگاه های به عنوان دستگاه های برنامه ریز بسیار مشهود می باشد.
همین امر باعث شده است راهبردها در تقویت جنبه های رقابتی این سازمانها و تقویت کارکنان آنان در صحنه پر رقابت کنونی نقش مهمی داشته باشند.
مدیران سازمانهای حاکمیتی و نظارتی به عنوان مدیران عالی در تدوین برنامه های آرمانی و راهبردی خود در سطح استان (استاندار،فرمانداران و بخشداران)می کوشند بین دو دسته از نیروها توازن برقرار کنند:از یک سو تهدیدات و فرصت های خارج از استان و از سوی دیگر نقاط قوت و ضعف داخلی استان. همچنین نرخ شتاب آمیز تغییرات ، محیط رقابتی تر ، چشم انداز جهانی ، مشتری گرایی ، سازمان های یادگیرنده ، بهبود مستمر، لزوم تاکید بر کارآفرینی ، لزوم خلاقیت و نوآوری ، انفجار اطلاعات و عصر دانایی ، نیروی کار متنوع ، فن آوری های پیشرفته و… موجب شده است تا مدیران سازمان های حاکمیتی به کلیدی بودن عنصر انسانی پی برده و زمان بیشتری صرف برنامه ریزی های استراتژیک منابع انسانی نمایند.
۳۸
اتخاذ راهبردهای سازمانی منعطف و مبتنی بر مقتضیات زمان، هماهنگی و انسجام بین اهداف و استراتژی های سازمانی در راستای تحقق بخشیدن به اهداف توسعه ای یک استان یکی از وظایف مهم مدیران دستگاه های حاکمیتی است که مستلزم وقت می باشد. اگر مدیران این سازمانها با کمبود وقت روبرو شوند و کارکنان آنان نیز در کار کم بیاورند و این مدیران احساس کنند حضورشان برای هر کاری ضرورت دارد برای کارکنان و سازمان در سطح خرد و استان و کشور در سطح کلان زیانبار است زیرا آنان بدون آن که ضروری باشد وظایف دیگران را بر عهده می گیرند و بدین ترتیب در انجام وظایف ویژه خود کوتاهی می کنند و در این جریان نه تنها مدیر از وظایف اصلی خود باز می ماند بلکه اعتماد به نفس و جرات کارکنان را نیز تضعیف می کند . بدین ترتیب در یکی دو دهه اخیر با توجه به تغییرات محیطی و اهمیت به نیروی انسانی به عنوان دارایی یک سازمان و کشور و توانمندسازی از وظایف مهم و اجتناب ناپذیر مدیران به شمار آمده است.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
امروزه سازمانها از درون و بیرون مورد تهدید شرایط پیچیده تغییر ، رقابت و خواسته های ذینفعان داخلی و خارجی قرار دارند. از نظر بیرونی ، رقابت شدید در سطح جهانی، تغییرات سریع و باور نکردنی ، تقاضاهای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع ، پاسخگویی سریع را می طلبد.
در سازمانهایی که توانمندسازی در آنها انجام گرفته است، کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خودشان بلکه نسبت به بهبود عملکرد کل سازمان مسئولیت دارند.
۲-۸-۳ ارتباطات سازمانی^[۸۲]
برای اینکه یک اندیشه به واقعیت بپیوندد باید برنامه ای وجود داشته باشد و هنگامی که یک برنامه توسعه می یابد باید با افرادی که درگیر اجرای آن هستند ارتباط برقرار شود. در این زمینه ارتباطات وسیله به دست آوردن حاصل کار از دیگران به شمار می رود و به عنوان فرایند انتقال و دریافت اطلاعات تعریف می شود. ارتباطات نقطه آغاز کلیه وظایف مدیریتی است. بدون ارتباطات، برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل مقدور نیست زیرا درک اطلاعات وانتقال آنها ممکن نیست.
۳۹
ارتباطات عبارت است از فرایند ارسال اطلاعات از طریق یک شخص به شخص دیگر و درک آن توسط شخص گیرنده یعنی انتقال و سهیم شدن در اندیشه ها و عقاید و واقعیتها به گونه ای که گیرنده، آنها را دریافت و درک کند. به عبارت دیگرارتباطات فرایندی است که به وسیله آن افراد در صدد برمی آیند تا در سایه مبادله پیامهای نمادین به مفاهیم مشترک دست یابند. (رضائیان،۳۶۵:۱۳۹۲)
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
موضوع ارتباطات در سازمان در جهت توانمندسازی کارکنان از چنان اهمیتی برخوردار است که می‌توان گفت اولین و مهمترین وظیفه مدیر این است که سیستم ارتباطات را در سازمان توسعه دهد. اطلاعات لازم باید قبل از این که تصمیمی در جهت توانمندسازی کارکنان اتخاذ شود مورد توجه قرار گیرد، بنابراین چنانچه هدف سازمان دستیابی به حداکثر بهره‌وری باشد، سیستم ارتباطات باید به گونه‌ای باشد که در همه حال اطلاعات مربوطه در اختیار اعضای کمیته قرار گیرد.
عمل سازماندهی و مدیریت مستلزم برقرای ارتباط موثر است به گونه ای که کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود آگاه شوند. عمل رهبری هم بدون وجو د ارتباطات مطلوب موفق نخواهد بود. به این ترتیب مدیران وظایف خود را فقط در صورت برقرار کردن ارتباطات موثر می‌توانند انجام دهند و بنابراین ارتباطات، اساس کار مدیران در جهت توانمندسازی کارکنان را تشکیل می دهد.
ارتباطات برای مدیریت به دلایل زیر مهم است: اولا ارتباطات فرایندی است که مدیران با بهره گرفتن از آن وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل را به انجام می رسانند. ثانیا ارتباطات فعالیتی است که مدیران قسمت اعظم وقت خود را به آن تخصیص می دهند.
ارتباطات نه تنها وظایف سازمانی را تسهیل می‌کند، بلکه وسیله ای است که سازمان را با محیط خارج مرتبط می‌سازد. به عبارت دیگر باید گفت که از طریق ارتباطات، هر سازمانی به صورت یک سیستم باز در می‌آید و با محیط خارج ارتباط برقرار می‌کند، ارتباطات را به عنوان خونی به حساب می‌آورند که در رگ حیات سازمان جریان دارد و نبودن اطلاعات باعث بروز اختلال در قلب سازمان خواهد شد. خلاصه این که بدون ارتباطات موثر انجام وظایف سازمان و ادامه حیات آن امکان پذیر نخواهد بود.
۲-۸-۳-۱ جریان ارتباطات در سازمان
در پژوهش حاضر یکی از عوامل توانمندسازی کارکنان استانداری چهارمحال و بختیاری و فرمانداری های تابعه ارتباطات سازمانی می باشد. لذا با توجه به شاخصهای مورد نظر به انواع ارتباطات سازمانی مورد نظر در این تحقیق در جهت توانمندسازی کارکنان می پردازیم .
۴۰
انواع ارتباطات سازمانی عبارتند از: الف. ارتباط عمودی ب. ارتباط افقی ج. ارتباط مورب
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
الف. ارتباط عمودی: شامل ارتباط رو به پایین و ارتباط رو به بالا است. هدف ارتباطات رو به پایین، هدایت، آموزش ،درخواست اطلاعات، ابلاغ دستورات مقام مافوق به زیردستان میباشد. هدف اصلی ارتباطات رو به بالا این است که اطلاعاتی درباره سطوح پایین تر سازمان به مقامات بالاتر سازمان برساند که شامل ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و یا درخواست های مختلف است. در ارتباط رو به بالا هر گاه زیر دست دریابد که سرپرست نسبت به پاره ای اطلاعات واکنش منفی از خود بروز می دهد، آن گاه در ارسال آن اطلاعات امساک کرده و یا آنها را تعدیل میکند. در ارتباط رو به پایین هرگاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به کارکنان خودداری کنند، کارکنان اعتماد خود نسبت به آنها از دست داده و نمیتوانند پاسخ های صحیحی به پیام های ارتباطی آنها بدهند و این امر باعث ایجاد تنش هایی در سازمان میشود. نتایج تحقیقی که درباره اهمیت ارتباطات عمودی در سازمان انجام شده نشان میدهد که دوسوم ارتباطات مدیران با کارکنان ارتباطات عمودی است.
ب. ارتباط افقی: معمولا شبکه ارتباطی افقی دارای الگویی از جریان کارها در یک سازمان است که بین اعضای یک گروه،این گروه و گروه های دیگر و بین اعضای دوایر مختلف برقرار میشود. هدف ارتباطات افقی ایجاد هماهنگی و حل مسائل ازطریق کانال مستقیم در سازمان است.
ج. ارتباط مورب: ارتباط مورب هنگامی صورت می گیرد که افراد در سطوح مختلف که رابطه گزارش دهی مستقیم ندارند،با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. در تقسیم بندی دیگر برای انواع ارتباطات سازمانی موارد زیر در نظر گرفته میشود: ارتباطات عمودی، ارتباطات رسمی و ارتباطات غیر رسمی. ارتباط رسمی در گروه های کوچک رسمی، شامل شبکه های همه جانبه، چرخی و زنجیرهای است. در ارتباط همه جانبه همه اعضا می توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبکه چرخی، رهبر به عنوان کانون و مرکز این ارتباط، فعالیت می کند. در شبکه زنجیره ای یک زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد. وجود هر یک از این سه شبکه به هدف گروه بستگی دارد.افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف از جمله علایق، سلیقه های مشترک، همفکری هاو… با هم رابطه برقرار می کنند و شبکه ارتباطی غیر رسمی را تشکیل می دهند. ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آن قدر توسعه می یابد که ارتباطات رسمی در آن محو می شود. در صورتی که ارتباطات رسمی با اهداف سازمان در تعارض باشند، در راه نیل به این اهداف، اختلال ایجاد می کنند و در سازمان تنش به وجود می آورند. هرگاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمان ببیند باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را بازدارنده ببیند باید در توقف این روابط بکوشد تا بتواند تنش زدایی کند .
۴۱
ممکن است شبکه ارتباطی غیر رسمی به این دلیل ایجاد شود که شبکه های رسمی توجهی به نیازهای اطلاعاتی اعضای سازمان نمی کنند. بنابراین شبکه های غیر رسمی در ارضای نیازهای مربوط به اطلاعات اضافی سراسر سازمان مفید تلقی میشود. یکی از اصول اساسی ارتباطات غیر رسمی شایعه می باشد. با وجود این که اطلاعات ناشی از شایعه در اتخاذ تصمیم صحیح چندان مورد استفاده نیست ولی اعضای سازمان آن را برای ارسال و دریافت پیام های مربوط به محیط داخلی شان مورد استفاده قرار می دهند.
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم
به منظور کاهش مسائل مربوط به شایعه یا صحبت های درگوشی، مدیران باید در قدم اول تمام تلاش خود را به کار گیرند که شکافهای موجود در سیستم ارتباطات رسمی را مسدود کنند. مسلما زمانی که کارکنان، اطلاعات مناسب را دریافت کنند احساس می کنند که به نحو بهتری از مسائل آگاه هستند و در مورد نقش خود در سازمان اطمینان خاطر بیشتری پیدا می کنند. همچنین با حذف پیام های رسمی مبهم، انتشار شایعه کم می شود. در حقیقت در هر سیستم ارتباطی اثربخش باید به شبکه های غیر رسمی اجازه داده شود که با هماهنگی با کانال های رسمی عمل کنند تا نیل به هدفهای سازمان امکان پذیر شود.
۲-۹ ابعاد رفتاری (محتوایی)^[۸۳] مدل توانمندسازی کارکنان درسازمان مورد مطالعه
منظور از بعد رفتاری (محتوایی) فرمهای غیر رسمی و الگوهای خاص به هم پیوسته و محتوای اصلی سازمان می باشد و در واقع عوامل زنده سازمان محسوب می شوند. عوامل ساختاری و محتوایی داخل سازمان بوده و محصور محیط می باشند.
۲-۹-۱ سبک رهبری مشارکتی
سبک رهبری کارآمد جزء مکمل ایجاد یک محیط برای پرورش کارکنان توانمند است . مدیران خودکامه کهنه پرست^[۸۴] به دلیل نگرش سنتی به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستانشان نخواهد بود. آنها تصور می کنند که توانمندسازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیب است. برخلاف مدیران خودکامه ، که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیردستانشان عمل می کنند، مدیران توانمند به عنوان یک هادی، مباشر و تسهیل کننده و مربی عمل می کنند.
۴۲
مدیریت مشارکتی «بستر» توانمندسازی را فراهم آورده است . حقیقت وجود این امر باعث توجه روز افزون و ظهور اشکال مختلف مدیریت مشارکتی در عرصه سازمانها شده است. برخلاف مدیریت استبدادی که تنها عده اندکی از حق رهبری برخوردار بوده و منافع مالی سازمان از آنها تامین می شود، در نظام مدیریت مشارکتی ضرورت این امر که همه افراد دارای سهمی مساوی بوده و باید با آنها به عنوان «شریک» رفتار شود به اثبات رسیده است. به شرکا نمی توان دستور داد بلکه باید آنها را مجاب و ترغیب به کار کرد. به اعتقاد گریس آرگریس ، کارکنان خواهان آنند که سازمان با آنها همانند بزرگسالان رفتار کند و آنها را به سوی آشکار ساختن ویژگی های بزرگسالی رهنمون سازد. به همین دلیل ، در ادبیات مدیریت از رهبری به عنوان «هنر توانمندسازی دیگران» یاد می شود. بر طبق نظر کانگر ، توانمندسازی بر پایه این ادله واقع شده که باید برای کارکنان فرصت خودکنترلی، پرورش احساس شایستگی و هدفمند بودن فراهم آید . به اعتقاد وی توانمندسازی عبارت است از:«فرایند تغییر باورهای درونی برای افزایش احساس برخورداری از حق تعیین سرنوشت و قدرت».
مدلسازی توانمندی کارکنان استانداری و فرمانداری های استان فصل دوم

در الگوهای بالا، برابر با نسبت زمان شکست به تمام دوره­ های زمانی (T) ، عرض از مبدأ و t متغیر روند می­باشند. هم­چنین، یک متغیر مجازی است که نمایانگر شکست در عرض از مبدأ بوده و برای سال­های برابر یک و برای بقیه­ی سال­ها برابر صفر است. شکست در شیب تابع روند را نشان می­دهد که کمیت آن برای سال­های برابر و برای بقیه­ی سال­ها برابر صفر است، به طوری­که ­متغیرهای مجازی به صورت زیر تعریف می­شوند:

و
زیوت - اندریوز بیان می­ کنند که، محدوده­ زمانی که شکست ساختاری در آن اتفاق
می­افتد و به دنبال حداقل مقدار t آن هستیم، بین قرار دارد.
در این روش، الگوهای A، BوC با بهره گرفتن از روش حداقل مربعات معمولی، برای دامنه­ای از تخمین زده می­ شود و آماره­ی t- استیودنت برای هر یک از ها محاسبه می­ شود. سپس
کم­ترین آماره­ی t به عنوان زمان شکست ساختاری تعیین می­ شود.
آن­چه که در برآورد این سه الگو باید به آن توجه کرد، مقدار و کمیت آماره­­ی t است. در این­صورت، آزمون ریشه­ واحد فرضیه ­های صفر و رقیب به صورت زیر بایستی مورد توجه قرار بگیرد:
آماره­ آزمون مربوطه براساس صحت فرضیه­ با بهره گرفتن از رابطه­ زیر قابل محاسبه
می­باشد:
این آماره با مقادیر بحرانی توزیع حدی آماره آزمون -که توسط زیوت و اندریوز محاسبه شده است- و تغییر ساختاری را نشان می­دهد مقایسه می­ شود.

جدول ۳- ۱- مقادیر بحرانی آماره­ی t در آزمون ریشه واحد زیوت- اندریوز^[۱۶۱]) ۱۹۹۲(
حال چنان­چه، قدرمطلق این آماره از قدرمطلق تمامی کمیت­های بحرانی ارائه شده در سطوح معناداری بزرگتر باشد، فرضیه­ «وجود ریشه­ واحد بدون شکست ساختاری برون­زا» در برابر فرضیه­ مقابل «مانایی متغیر با وجود یک شکست ساختاری در زمانی نامعلوم» رد می­ شود. بنابراین می­توان این ادعا را پذیرفت که، شکست ساختاری که به صورت درون­زا تعیین شده ­اند از نظر آماری معنادار هستند.
۳-۳-۱-۲- آزمون ریشه واحد لامسداین و پاپل^[۱۶۲]
همان­طور که بیان شد، زیوت- اندریوز (۱۹۹۲) فقط وجود یک شکست ساختاری را در متغیرها مدنظر قرار می­دادند. در حالی­که، در ساختار بسیاری از کشورها دیده شده که، ممکن است یک کشور با شکست­های ساختاری متعددی مانند جنگ، انقلاب و نوسانات قیمت نفت طی زمان مواجه گردد. در این صورت در نظر گرفتن تنها یک شکست ساختاری (مهم­ترین شکست) و عدم توجه به وجود چندین شکست ساختاری، ممکن است منجر به از دست دادن اطلاعات مفیدی شود. هم­چنین هنگامی که تنها یک شکست ساختاری در الگو لحاظ می­کنیم، عدم رد فرض ریشه­ واحد ممکن است به علت وجود شکست­های ساختاری چندگانه باشد. به همین دلیل بایستی احتمال وجود شکست­های دیگری در روند متغیرها هم مورد بررسی قرار گیرد.
اهمیت این موضوع باعث شد که لامسداین و پاپل (۱۹۹۷) روش جدیدی را برای تعیین دو شکست ساختاری معرفی کنند. آن ها بیان می­ کنند که آزمون ریشه واحد با دو شکست ساختاری بسیار قدرتمندتر از آزمون­هایی است که فقط یک شکست را در الگو لحاظ می­ کنند. این محققان برای انجام آزمون ریشه­ واحد برای متغیر سه الگوی زیر را ارائه کردند:
(۶-۳ )
(۷-۳)
(۸-۳ )
به­ طوری_­­که، متغیرهای و شکست در عرض از مبدأ تابع روند را به ترتیب در زمان­های و نشان می­ دهند. هم­چنین متغیرهای مجازی و نشان دهنده وقوع شکست در عرض از مبدأ تابع روند در زمان­های و می­باشند. نقاط شکست و براساس کم­ترین مقدار آماره t برای انتخاب می­شوند.

الگوی «تجزیه و تحلیل جریانی» جری پوراس (۱۹۹۹)

الگوی ترسیمی برای نشان دادن مشکلات اصلی سازمان

الگوی «ماتریس دو بعدی» کلارک و منتن (۱۹۹۷)

ارائه ماتریس دو بعدی از عوامل بحرانی موفقیت و فرایند تحوّل

الگوی «رهبری فرایند تحوّل فرهنگی» بروکز (۱۹۹۶)

بررسی نقش رهبری در پشتیبانی فرایند تحوّل با بهره گرفتن از نمادهای فرهنگی

الگوی «مفهومی نقش ارتباطات در ایجاد تحوّل سازمانی» الوینگ (۲۰۰۵)

ارائه چارچوبی مفهومی به‌ منظور تبیین نقش ارتباطات در تحوّل سازمانی

۲-۲-۱۴-۱)الگوی مکعب یخی تغییر
کرت لوین (۱۹۵۰)، نوعی تئوری تغییر اجتماعی تدوین کرد که بر اساس آن نهادهای اجتماعی، محملی متوازن از نیروها (نیروهای سوق دهنده و نیروهای بازدارنده) در نظر گرفته میشوند. بر اساس نظر وی، تعادل هنگامی برقرار است که مجموع نیروهای سوق دهنده مساوی با مجموع نیروهای بازدارنده باشد. شکل ۲-۲- وضعیت توازن نیروها (حالت تعادل) را نشان میدهد.
شکل ۲-۲: وضعیت توازن نیروها ، (لوین^[۳۴]، ۱۹۵۰)
بر اساس الگوی کرت لوین، تغییر، مستلزم فعالیت جداگانه، شامل خروج از انجماد، حرکت و انجماد مجدد است. وضعیت تعادل را میتوان با تضعیف نیروهای بازدارنده و یا با تشدید نیروهای سوق دهنده و یا هر دو، تغییر داد. اگر مدیریت سازمان از طریق افزایش نیروهای سوق دهنده، تولید و بازدهی را افزایش دهد، در کوتاه مدت موفق میشود. اما هنگامی که مدیر کار را ترک میکند و فشار روی کارکنان کاهش مییابد، نیروهای بازدارنده افزایش و در نتیجه قدرت تولید دوباره کاهش مییابد. بنابراین در این حالت مدیر موفق، اما غیر اثربخش است. در مقابل اگر مدیریت تصمیم بگیرد که از طریق تضعیف نیروهای بازدارنده، تولید را افزایش دهد، (مثلاً آموزش کارکنان، و یا حل مسایل انگیرشی آنان) اگر چه ممکن در کوتاهمدت تولید و بازدهی کاهش یابد، اما در بلندمدت میتواند تولید و بازدهی را افزایش دهد. بنابراین مدیر، هم موفق و هم اثربخش است. انتقادات زیادی بر الگو لوین وارد شده است. براساس نظر برخی از نظریه پردازان، الگو وی نوعی تئوری ثبات است تا تئوری تغییر، زیرا وی تغییر را به عنوان نوعی بیثباتی زودگذر تعریف می‌کند. (کانتر ،۱۹۹۲)، الگو لوین را به علت برداشت ایستا و خطی کمی از تغییر، مورد انتقاد قرار میدهد.
۲-۲-۱۴-۲) الگوی سه سطحی تغییر
کانتر و همکارانش (۱۹۹۲)، برای بررسی پدیده تغییر در سازمان، نوعی روایت بزرگ ارائه میدهند که نظریه‌های روابط سازمان و محیط، ساختار اجتماعی سازمان، و قدرت و سیاست در سازمان را با هم ترکیب میکند.
بر اساس این الگو، سازمان مجموعهای از فعالیتهاست و زمانی که این فعالیتها تغییر کنند، سازمان نیز تغییر میکند. الگو سه سطحی، تغییر را در سطوح تحلیل محیطی، سازمانی و فردی، مورد بررسی قرار میدهد:
-در سطح محیطی، نیروهای کلان تکاملی برای تغییر مطرح میشوند. این نیروها از طریق روابط جدید سازمان و محیط شکل میگیرند. یعنی بر اساس تئوری بومشناسی جمعیت سازمانی، تغییر در جمعیتهای سازمانی که برای منابع کمیاب با هم رقابت میکنند، روابط جدید سازمان و محیط را شکل میدهد و سازمانها برای کاهش وابستگی خود به محیط (نظریه وابستگی به منبع) و بقا در محیط (اصل بقای داروین)، در رشته فعالیتهای خود، تغییرات اساسی ایجاد می‌کنند.
-در سطح تحلیل سازمانی، نیروهای خرد تکاملی برای تغییر مطرح میشوند. این نیروها از طریق تغییر در چرخه حیات سازمان و به تبع آن تغییر در تکنولوژی، استراتژی و اهداف سازمانی ظاهر میشوند که در نهایت ساختار سازمانی را تغییر میدهند.
-در سطح تحلیل فردی، نیروهای سیاسی برای تغییر مطرح می شوند. در این سطح سازمان به عنوان نوعی میدان کارزار دیده میشود که ذی‌نفعان متعدد، فعالیتهای سازمانی را حول منافع شخصی خود، تغییر میدهند.
بر اساس الگوی سه سطحی تغییر، هرکدام از نیروهای کلان تکاملی، نیروهای خرد تکاملی و نیروهای سیاسی تغییر، شکلهای مختلفی درون سازمان به خود میگیرند. در سطح محیطی، تغییر در روابط سازمان و محیط، به صورت هویت سازمانی جدید ظاهر میشود. در سطح سازمانی، تغییر در چرخه حیات سازمان به صورت تغییر در شیوه‌های هماهنگی ظاهر میشود. در سطح تحلیل فردی تغییر در ائتلاف حاکم، به صورت تغییر در الگوهای کنترلی ظاهر میشود (کانترو همکاران ،۱۹۹۲)
۲-۲-۱۴-۳)مدل تغییر و عملکرد سازمانی «بورک و لیتوین»
این مدل به روابط علّت و معلولی اشاره می نماید که تعیین کننده سطح عملکرد سازمان بوده فرایند تحول را تحت تأثیر قرار میدهد. همچنین دو نوع متفاوت از انواع تحول را مورد توجه قرار میدهد. که به ترتیب «تغییر مبادلهای جزیی و تدریجی» و «تغییر تحولگرا» نامیدهاند. تغییر تحولگرا که در واکنش نسبت به تغییر و تحولات مهم محیطی روی میدهد و تغییر مبادلهای جزیی و تدریجی که در پاسخ به نیاز سازمان به ایجاد پیشرفت های تدریجی و کوتاه مدّت، اعمال میگردد.
مدل تغییر و عملکرد سازمانی مشتمل بر ۱۲ مؤلفه به هم وابسته است که یکی از انواع مدلهای سیستمهای باز میباشد. داده ها، از محیط بیرونی سازمان به دست می‌آیند و ستادهها حاصل عملکرد افراد و عملکرد کل سازمان هستند. حلقه های بازخور در هر دو جهت مشاهده میشوند. عملکرد سازمان بر محیط خارج و محیط خارج بر عملکرد سازمان تأثیر میگذارند. ده مؤلفه باقی مانده نشانگر فرایند تبدیل داده به ستاده هستند و سطوح مختلف این فرایند را نشان میدهند.
به عنوان مثال، استراتژی و فرهنگ، جنبه هایی از کل سازمانی یا کل سیستم را نشان میدهند. جوّ سازمانی، مؤلفهای است که در ارتباط سطح واحدهای محلی میباشد، و انگیزه، ارزشها و نیازهای فردی، تناسب میان ویژگیهای فردی و ویژگی شغلی از جمله مؤلفه های سطح فردی محسوب میشوند.
این مدل از آن جهت به شکل عمودی ترسیم شده است که نشانگر روابط علت و معلولی و تأثیر نسبی عناصر بر یکدیگر باشد. «بورک و لیتوین» عقیده دارند تأثیر مؤلفههایی چون استراتژی، رهبری و فرهنگ که در قسمت بالای مدل قرار گرفتهاند، بر سایر مؤلفه ها، بیشتر میباشد. به عبارت دیگر این مؤلفه ها بیش از آنکه از سایر مؤلفه ها تأثیر بپذیرند، بر آنها تأثیر میگذارند. در واقع موقعیت قرارگیری مؤلفه ها در مدل، مبین میزان اهمیت و تأثیرگذاری آنها میباشد.(بورک و لیتوین ،۱۹۹۲)
در شکل ۲-۳ مدل تغییر و عملکرد سازمانی نشان داده می شود.
شکل ۲-۳: مدل تغییر و عملکرد سازمانی، (بورک و لیتوین^[۳۵]، ۱۹۹۲)
۲-۲-۱۴-۴) مدل تغییر اثربخش کامینگز و اورلی
کامینگز و اورلی^[۳۶] (۱۹۹۳) معتقدند که ابزارهای عملی برای مدیریت تحوّل را می‌توان در ضمن پنج فعالیت عمده به گونهای که در شکل۴-۳. نشان داده شده است، سازمان‌دهی کردند. در شکل ۳-۴. فعالیت‌هایی که به مدیریت تحوّل اثربخش کمک می‌کند به ترتیب انجامشان فهرست شده است. فعالیت اول «انگیزش تغییر» است و شامل ایجاد آمادگی برای تغییر میان اعضای سازمانی و کمک به آنها برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر است. این فعالیت مستلزم ایجاد محیطی است که در آن افراد ضرورت تغییر را می‌پذیرند و از لحاظ فیزیکی و روان‌شناختی به منظور تغییر انرژی می‌گیرند. «انگیزش تغییر» بحث مهمی در شروع تغییر است. شواهد زیادی دلالت می‌کند بر اینکه افراد و سازمان‌ها درصدد حفظ وضع موجودند و تنها وقتی مشتاق تغییرند که دلایل جذابی برای آن وجود داشته باشد. فعالیت دوم «ایجاد چشم‌انداز» است. چشم‌انداز یک هدف و دلیلی را برای تغییر و وضعیت آینده مطلوب توصیف می‌کند. روی هم رفته، دو فعالیت «انگیزش تغییر» و «ایجاد چشم‌انداز» به چرایی و چیستی تغییر برنامه‌ریزی‌ شده اشاره می‌کند. سومین فعالیت مدیریت تحوّل «ایجاد پشتیبانی سیاسی از تغییر و تحوّل» است. بر اساس این فعالیت، سازمان‌ها متشکل از افراد و گروه‌های قدرتمندی هستند که می‌توانند مانع یا حامی تحوّل باشند و کارگزاران تحوّل برای اجرای تغییرات نیازمند حمایت این افراد و گروه‌هاهستند. چهارمین فعالیت مدیریت تحوّل «مدیریت گذار از وضع موجود به آینده مطلوب» است. هدف از این فعالیت ایجاد یک برنامه برای مدیریت فعالیت‌های تغییر و نیز برنامه‌ریزی ساختارهای مدیریتی خاص برای فعالیت سازمان در خلال انتقال است. فعالیت پنجم در مدیریت تحوّل «حفظ میزان شتاب برای تغییر» است، به گونه‌ای که به تکمیل کار منتهی شود. این فعالیت شامل فراهم کردن منابع برای اجرای تغییر، ایجاد یک نظام حمایتی برای عاملان تغییر، ایجاد صلاحیت‌ها و مهارت‌های جدید، و اجرای رفتارهای جدیدی است که برای اجرای تغییر لازم است.
هر کدام از فعالیت‌های نشان داده شده در شکل۲-۴- برای مدیریت تحوّل مهم است. اگر افراد برانگیخته و متعهد به تغییر نباشند در این صورت، انجمادزدایی از وضعیت موجود بسیار سخت خواهد بود. در نبودِ چشم‌انداز، احتمال دارد تغییر، سازمان‌نیافته و پراکنده باشد. بدون حمایت افراد و گروه‌های قوی، ممکن است تغییر با ممانعت مواجه شود و احتمالاً مختل گردد. اگر فرایند انتقال (گذار) به‌خوبی مدیریت نشود سازمان در هنگام انتقال از وضع موجود به آینده، ممکن است از نظر عملکردی با مشکل مواجه گردد. بدون تلاش در زمینه حفظ میزان شتاب تغییر، سازمان در به سرانجام رساندن تغییر، با مشکل مواجه خواهد شد. ازاین‌رو، اگر در نظر است تغییر و تحوّل موفق باشد لازم است تمام پنج فعالیت به صورت اثربخش مدیریت شود.
شکل ۲-۴-مدل مدیریت تغییر اثربخش، (کامینگز و اورلی^[۳۷]، ۱۹۹۳)
۲-۲-۱۴-۵) مدل تغییر جامع رالف کیلمن
مدل تغییر جامع که بر اساس نتایج تحقیقات انجام شده کیلمن در شرکتهای کداک، فورد، جنرال الکترونیک و … تنظیم شده است، نقاط اهرمی را معرفی میکند که برای وقوع تغییر لازم است به آن توجه شود؛ این نقاط بدین شرح است: محور فرهنگ؛ محور مهارتهای مدیریت؛ محور تیمسازی؛ محور استراتژی و ساختار؛ مجور سیستم پاداش.
بر اساس این پنج مرحله فرایند تغییر را به شرح زیر ذکر میکند:
تدوین برنامه؛
تشخیص مسائل و مشکلات
تهیه جدول زمانبندی محورهای تغییر
اجرای مراحل تغییر روی محورهای مورد نظر

شکل ۱۲ تکنیک برنامه‌نویسی خود بررسی با آزمون پذیرش
در شکل برنامه‌نویسی خود بررسی به کمک فرایند مقایسه نشان داده شده است. مزیت این روش در این است که یک برنامه مستقل از الگوریتم تصمیم گیری (فرایند مقایسه) برای آشکارسازی نقص به کار میرود.

شکل ۲۰تکنیک برنامه‌نویسی خود بررسی با کمک مقایسه
بلوک‌های بازیابی توزیع‌شده
این تاکتیک ترکیبی از پردازش توزیع‌شده و بلوک‌های بازیابی است که تحمل‌پذیری خطا را هم در سخت افزار و هم درنرم افزار ایجاد می کند. این تکنیک در کاربردهای بلادرنگ، سیستم های محاسباتی توزیع‌شده و موازی و کنترل نقص های نرم‌افزاری و سخت افزاری به کار می رود.
بلوک‌های بازیابی اجماعی
تاکتیک بلوک‌های بازیابی اجماعی(CRB) ترکیبی از پیاده سازی دو تاکتیک بلوک‌های بازیابی و برنامه‌نویسی چند نسخه‌ای است. این تاکتیک همانندبلوک‌های بازیابی از n گونه استفاده می کند.این n گونه در ابتدا به طور همزمان درحالت چندنسخه‌ای اجرا می شوند و نتایج آن‌ها توسط یک رأی گیرنده بررسی می شود.

شکل ۲۱ساختار و عملکرد بلو کهای بازیابی اجماعی
اگر رأی گیرنده نتیجه درستی تعیین نکند )توسط یک الگوریتم تصمیم گیری اکثریت(، آنگاه نتایج بالاترین گونه برای آزمون های پذیرش ارائه می گردد. اگر نتایح گونه مورد نظر درست نباشد، نتایج یک گونه دیگر برای آزمون پذیرش ارسال می گردد و این روند تا تولید یک نتیجه قابل قبول ادامه دارد. ساختار و عملکرد این تاکتیک در شکل بالانمایش داد شده است.
رأی‌گیری پذیرش
تاکتیک رأی‌گیری پذیرش^[۱۰۸] از یک آزمون پذیرش و یک ماشین تصمیم گیرنده بر اساس رأی‌گیری استفاده می کند و دارای یک سازوکار بازیابی رو به جلو برای انجام تحمل‌پذیری خطا می باشد . در این تاکتیک تمامی نسخه ها می توانند به صورت موازی اجرا شوند. نتایج این نسخه ها توسط یک آزمون پذیرش ارزیابی می شود و تنها نتایج پذیرفته شده به رأی گیرنده ارسال می شود. در این تاکتیک یک الگوریتم رأی‌گیری پویا وجود دارد.
در شکل ذیل ساختار و عملکرد تاکتیک رأی‌گیری پذیرش نشان داده شده است.
شکل ۲۲ساختار و عملکرد تکنیک رأی‌گیری پذیرش
شاخصهای عملکردی^[۱۰۹]
شاخص‌ های عملکردی، معیارها و شاخصهای اندازه‌گیری درون سازمانی هستند که به منظور اندازه گیری کیفیت اهداف و عملکرد های عملیاتی و همراستایی با استراتژی های سازمانی در یک سازمان بکار برده می شوند . این شاخص ها جهت ارزیابی وضعیت فعلی سازمان و تعیین راه کارهای مناسب برای هوشمند کردن کسب و کار استفاده می‌شوند. شاخص‌های عملکرد کلیدی معمولا با بهره گرفتن از تکنیکهایی مانند کارتهای متوازن^[۱۱۰] به استراتژی سازمان متصل میشوند.
شاخصهای عملکردی را میتوان به سه گروه تقسیم کرد:
۱-شاخصهای کلیدی نتیجه^[۱۱۱]:که نشان دهنده عملکرد سازمان شما در یک منظر خاص می‌باشد.
۲-شاخصهای عملکرد^[۱۱۲]: که کارهایی که ما میبایست انجام دهیم نشان می‌دهد.
۳-شاخصهای عملکرد کلیدی^[۱۱۳]: که به ما میگویند چگونه عملکرد سازمان را بصورت چشمگیری ارتقاء دهیم.
روش‌های رایج برای ارزیابی قابلیت اطمینان سیستم ها
قابلیت اطمینان یک مقیاس مهم از کارایی یک سیستم است و برای محاسبه احتمال اینکه دستگاه دستورات مورد نظر خود را بصورت رضایت بخش در فاصله زمانی خاص تحت شرایط عملیاتی خاص اجرا نماید ایجاد شده است. برای دستگاه های ساده و ارزان اغلب تست های آزمایشگاهی منجر به بدست آوردن میزان پایایی دستگاه می شود. این دستگاه ها اغلب بخشی از سیستم های پیچیده تر و گرانتر هستند. بصورت معمول تست توقف سیستم های پیچیده اقتصادی نیست. به جای آن، داشتن دانش از ساختار سیستم بعنوان دستورالعمل از بخش‌های آن جهت محاسبه قابلیت اطمینان سیستم از قابلیت اطمینان بخش‌های آن معمولا استفاده شده است. در این بخش ما الگوریتم ها و متدهایی جهت ارزیابی قابلیت اطمینان سیستم بوسیله قابلیت اطمینان بخش‌های آن ارائه می کنیم.
فاکتور های زیادی قابلیت اطمینان سیستم را بعنوان تابعی از قابلیت اطمینان عناصر تحت تاثیر قرار می دهند. در این بخش ما مفروضات زیر را بدون هیچ چیز دیگری قبول می کنیم:
سیستم هایی مورد بحث قرار می گیرند که محدود هستند به سیستم های منسجم و همسان. به عبارت دیگر، همه اجزا وابسته اند.
سیستم و بخش‌های آن تنها دو حالت ممکن دارند: کار^[۱۱۴] و توقف^[۱۱۵]
براساس این ، ما با قابلیت اطمینان سیستم ها و بخش‌های آن نسبت به توابع قابلیت اطمینان آن‌ها از زمان t سر و کار داریم.
مدت زمان متدها و الگوریتم ها مورد بحث قرار می گیرد تا مشخص شود که قابلیت اطمینان سیستم ها وابسته به تعداد بخش‌های سیستم و ساختار سیستم است. الگوریتم های متفاوتی جهت ارزیابی قابلیت اطمینان سیستم روی یک سیستم با ساختار یکسان ارائه خواهد شد. کارایی این الگوریتم ها ممکن است متفاوت باشد.
بسیاری از سیستم ها می تواند بوسیله نمودار بلوک دیاگرام قابل اطمینان^[۱۱۶] ارائه شوند. کارایی مورد نظر یک سیستم می تواند توسط نمودار بلوک دیاگرام قابل اطمینان ارائه شود که اغلب بوسیله جریان سیگنال هایی از انتهای سمت چپ تا انتهای سمت راست نمودار تفسیر می شوند.
اینجا سیستم هایی وجود دارند که می توانند بوسیله نمودارهای شبکه‌ای ارائه شوند. برای مثال: شبکه های کامپیوتری، شبکه های مخابراتی و شبکه های عمودی. یک شبکه از گره ها و لینک ها تشکیل شده است و معمولا هر دو بخش در معرض خرابی هستند.
در این جا، ما فرض می کنیم که یا گره ها و یا لینک ها و نه هر دو مورد خراب می شوند.
با این فرض، یک نمودار شبکه‌ای می تواند شبیه به نمودار بلوک دیاگرام قابل اطمینان رفتار کند با فرض اینکه یک منبع و مقصد ساده در شبکه وجود دارد.
عملیات موفق یک شبکه ممکن است برای اهداف مختلف بصورت متفاوتی تعریف شود. کارکرد شبکه ممکن است به این صورت تعریف شود که گره منبع قادر به ارتباط با گره مقصد باشد. در این مورد می گوییم ما با مسئله قابلیت اطمینان شبکه دو ترمیناله^[۱۱۷] مواجه ایم. اگر کار به این صورت تعریف شود که K گره می توانند با یکی دیگر ارتباط داشته باشند با مسئله قابلیت اطمینان شبکه ( (K-Terminal مواجه ایم. الگوریتم های ارائه شده در این جا جهت ارزیابی قابلیت اطمینان تجهیزات و شبکه دو ترمیناله قابل‌استفاده اند. در ادامه، متدهای جهت ارزیابی قابلیت اطمینان سیستم ارائه خواهد شد.
ساده‌سازی سری و موازی^[۱۱۸]
ساختار سری و موازی یکی از ساختار های پایه ای قابلیت اطمینان سیستم می باشد. آن‌ها بطور گسترده ای در سیستم های قابل اطمینان استفاده می شوند. قابلیت اطمینان چنین سیستم هایی می تواند به آسانی ارزیابی شود. قبل از بکار گیری روش دیگری جهت ارزیابی پایایی سیستم باید زیر سیستم های موازی و سری ای که در ساختار یک سیستم پیچیده وجود دارد را استخراج کند و ساده‌سازی سری و موازی را به کار گیرد.
یک زیر سیستم سری n بخشی با یک بخش مافوق که قابلیت اطمینان آن برابر حاصل ضرب قابلیت اطمینان بخش‌های زیر سیستم است جایگزین می شود.
بعنوان مثال برای یک سیستم که نمودار بلوک دیاگرام قابل اطمینان آن بصورت ذیل می‌باشد و پایایی و ناپایایی هر بخش i بوسیله p_i و q_i نمایش داده می شود قابلیت آن بصورت ذیل محاسبه می‌شود.
جدول ۱ ساده‌سازی سری