۱- محدودیت های پنهان را آشکار کنید. برای اجتناب از زندانی شدن در محدودیت های پنهان، یک سازمان باید نسبت به رفتارهای بالقوه بازار و مشتری دانش و قابلیت های جدید کسب کند. و برای اینکار به دو مجموعه فرایند اساسی نیاز دارد:

فرآیندهایی که دانش سازمان را نسبت به بازار و رفتار جدید آن توسعه می دهند.
فرآیندهایی که قابلیت های سازمان را توسعه می دهند.
۲- فرآیندهای لازم را ایجاد کنید. ایجاد دانش و قابلیت نسبت به بازارهای بالقوه، برای شرایط متحول و پدیده های غیرمنتظره «گزینه» خلق می کند. این امر (توسعه دانش و قابلیت) به فرآیندهای خاص خود را نیاز دارد. کسب دانش در مورد ویژگی های بالقوه بازار می توانند پرریسک و پرهزینه باشد، توسعه قابلیت و توانمندی های سازمانی نیز اینگونه است. فرایند «گزینه سازی» برای آینده نه تنها باید اثربخش ترین دانش و قابلیت را برای سازمان بیافریند بلکه از سوی دیگر باید هزینه های اینکار را نیز به حداقل ممکن کاهش دهد.
۳- سبد گزینه ها را بهینه کنید. چنانچه نقش استراتژی خلق سبدی از گزینه ها برای شرایط غیرقابل پیش بینی آینده دانسته شود، دیگر موفقیت استراتژیک سازمان ها مستلزم توانمندی در پیش بینی دقیق شرایط آینده نخواهد بود. استراتژی به عنوان گزینه های آینده برای هر شرایط خاصی گزینه ای مناسب ارائه می کند و هزینه ایجاد سایر گزینه های استفاده نشده نیز بعنوان هزینه بیمه سازمان در مقابل شرایط غیرقابل پیش بینی توجیه پذیر خواهد بود.
۴- برنامه ریزی و فرصت جویی را تلفیق کنید. برنامه ریزی جهت ایجاد گزینه های آینده، قدرت مانوور سازمان را افزایش داده و آن را از بن بست شرایط دشوار، غیرقابل پیش بینی رهایی می بخشد، ولی این تنها فایده این رویکرد نیست. قابلیت های توسعه یافته سازمان می تواند در یک فرصت ویژه به نحو موثری علیه رقیب اصلی بکار گرفته شود. این قابلیت سازمان را در موقعیت کنشی قرار می دهد و در صورت عدم آمادگی رقیب برای واکنش مناسب، او را در وضعیت دشوار رقابتی قرار خواهد داد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۹۱)
غفاریان و کیانی
پنج فرمان برای تفکر استراتژیک
فرمان اول: بیش از اطلاع گیری به دنبال یادگیری از محیط باشید. لازمه موفقیت در هر محیطی شناخت قواعد حاکم بر آن است و بدون این شناخت، تفکر استراتژیک امری محال است.
فرمان دوم: بیش از پاسخگویی به نیازهای کشف شده، به دنبال کشف نیازهای پاسخگویی نشده باشید. کشف نیاز پاسخگویی نشده، زیربنای استراتژیهای بدیع و اثربخش است.
فرمان سوم: بیش از اهداف میانی، چشم به اهداف نهایی داشته باشید. باید همواره به یاد داشت که حل مسئله و تحقق اهداف میانی اصل نیست، آنچه اصالت دارد تحقق هدف نهایی و حرکت به سوی چشم انداز است.
فرمان چهارم: بیش از قابلیت سازی برای تولید به دنبال قابلیت سازی برای رقابت باشید. باید به دنبال کشف شایستگی های کلیدی و تبدیل آنها به مزیت رقابتی برای سازمان بود.
فرمان پنجم: در حرکت به سوی هدف بیش از سرعت به فکر راه میان بر باشید. مهم این است که به جای پذیرش قواعد موجود در چارچوب های آن به دنبال خلق قواعد بهتری برای پاسخگویی به نیاز باشیم. (ربیعی، ۱۳۸۷، ص۹ و ۱۰)
۱-۵-۱-۲ چگونگی تشخیص موضوعات استراتژیک
همواره، پی‌بردن به موضوعات استراتژیک یا اساسی یکی از مهمترین دغدغه های برنامه ریزی و مدیریت سازمانها بوده و هست. تشخیص موصوعات استراتژیک یعنی شناخت موضوعاتی که ضریب تأثیر بالاتری نسبت به سایرین در نتیجه کار سازمان دارد. این تشخیص شرط اساسی برای اداره موفق سازمان است. در شرایطی که طول عمر فرصتها کوتاه و کوتاهتر میشود، مدیران موفق آنهایی هستند که وقت و منابع محدود سازمان را بر روی این موضوعات تمرکز میکنند. با این وجود قالب سازمانها در کشور ظرفیتهای خود را صرف یافتن راهحل درست برای مسایل غلط میکنند. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۲) دیده شده است که مدیران،مدیریت استراتژیک را در قیاس با سایر روش های برنامه ریزی نقد کرده اند و بر آن خرده گرفته اند. با این حال همگان بر قدرت و توانایی آن صحه گذارده اند.مدیریت استراتژیک تمایز خود را با سایر روش های برنامه ریزی،با تغییر در کانون مسئولیت و استفاده از تکنیک های تحلیلی ویژه (انواع مدل ها و ماتریس ها) نشان می دهد. (استیسی، ۱۳۸۷، ص ۲۰)
استراتژی با بروز فرصت معنا می یابد و با از بین رفتن آن اعتبار خود را از دست می دهد. عمر استراتژی به اندازه عمر عوامل زیر بنایی آن یعنی فرصت ها ، تهدید ها، نقل قوت و نقاط ضعف است و با تغییر این عوامل اعتبار و اثربخشی آن از بین می رود. (غفاریان، ۱۳۸۹، ص۲۸) پس چگونه میتوان موضوعات استراتژیک را تشخیص داد؟ در این ارتباط روشها یا نگرشهای مختلفی برای تشخیص موضوعات در ادبیات برنامه ریزی استراتژیک مشاهده میشود که در زیر به برخی از آنها به عنوان نمونه اشاره میشود:
مدل زنجیره ارزش پورتر: دستهبندی امور براساس فعالیتهای اصلی و پشتیبانی و بررسی نقش آنها در ارزشآفرینی برای مشتری.
مدل BSC: بررسی موضوعات براساس این منطق که دستیابی به منافع مالی مستلزم جلب رضایت مشتری است که این خود نیازمند تحول درون سازمان میباشد که جز از طریق توسعه افراد ایجاد نمیشود.
نگرش سیستمی: دستهبندی موضوعات در سیکل بسته ورودی–فرایند– خروجی و رسیدگی به اساسیترین نقشها در راستای توسعه سیستم.
نگرش مستقیم: بررسی موضوعات بر اساس مروی مستقیم بر ترمهای برنامه ریزی در سازمان: مانند چشمانداز، استراتژیها و اهداف. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۳)
باید ابتدا مدیران را در هنگام تفکر استراتژیک مورد کاوش و بررسی روانشناسی قرار داد. سپس برای دستیابی به دستورالعمل تفکر استراتژیک تلاش نمود. پرسش بنیادین: آیا عملکرد مدیران در هنگام تفکر استراتژیک مطابق مدل یا دستورالعمل ذهنی خاصی است؟در دنیای آنان چه می گذرد؟ اگر چنین دستور العمل (هایی) وجود داشته باشد،آنگاه عملکردشان همانند یک فیلتر خواهد بود. پر واضح است که نباید از نقش تجربه و نوآوری در این چشم پوشید.این نکته را به خاطر بسپارید که تجربه ی استراتژیک می تواند بارها بدون تبعیت از نظم خاصی رخ دهد. بعضی نیز معتقدند در فرایند تفکر استراتژیک ابتدا یک هسته ی فکری شکل می گیرد و بعد با توحه به وضعیت وشرایط، تغییراتی در آن رخ می دهد تا به ایده ی مطلوب تبدیل شود. بر اساس نظر این عده، سلسله اصلاحاتی که رخ می دهند تا هسته ی فکری اولیه به ایده ی منجر به تصمیم تبدیل شود، تفکر استراتژیک می نامند. در این تعریف صحت عملی ایده و اینکه آیا در واقعیت نیز ایده یمورد نظر مفید واقع می شود، لحاظ نشده است. (استیسی، ۱۳۸۷، ص ۲۵)
تمامی روشهایی از این نوع میتوانند برای ما شمعی در جهت تشخیص موضوعات استراتژیک بیافروزند، بهشرطی که هیچکدام را ماشین تشخیص موضوعات استراتژیک نبینیم. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۳)
موضوعات استراتژیک اعتبار خود را از نقشی که در مسیر تحقق چشمانداز ایفا میکنند میگیرند. به عبارت دیگر، چشمانداز ملاک خوبی برای تشخیص موضوعات استراتژیک میباشد. چشمانداز اعلامیه جهتگیری سازمان است و به ما میگوید که میخواهیم به کجا برسیم. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۴)
۲-۵-۱-۲ تفاوت برنامه ریزی استراتژیک شرکتی و دولتی
نخست باید به خاطر داشت که برنامه ریزی استراتژیک شرکتی یک مفهوم واحد، رویه یا ابزار صرف نیست. در واقع این برنامه ریزی شامل یک رشته رویکردهاست که از نظر امکان کاربرد در بخشهای دولتی و غیر انتفاعی و بر اساس اوضاع حاکم بر کاربرد موفقیت آمیز آنها، با یکدیگر تفاوت دارند. افزوده بر این، این رویکردها بر اساس سیاست گذاری کلی، ارزیابیهای داخلی و خارجی، توجه به علاقه مندان، تعیین امور اساسی و کلیدی، تدوین استراتژی های مناسب در رابطه با هر یک از مسایل، تصمیم گیری، اقدام و استمرار نظارت بر نتایج نیز با یکدیگر اختلاف دارند.
دوم، فرایند برنامه ریزی استراتژیک قابل استفاده در سازمان دولتی و غیر انتفاعی و در جوامع، به مجموعه ای کامل از اقدامهای برنامه ریزی استراتژیک، که دامنه آن از سیست گذاری وتعیین جهت تا نظارت بر نتایج گسترش دارد، نیازمند است. بنابراین، فرایند مورد بحث با رویکرد های بخش خصوصی که هر یک بر بخش متفاوتی از این فرایند تاکید دارند، تفاوت دارد. اختلاف دیگر آن است که رویکردهای بخش خصوصی صرفا بر سازمان ها تاکید دارند، نه بر ماموریت هایی که از مرزهای دولتی و سازمانی فراتر می روند و نه بر جوامع یا نهادهای بزرگتر. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۵۶)
باید با اجرای تحقیقات بیشتر، به منظور بسط وگسترش دانش وامور اجرایی برنامه ریزی استراتژیک در بخشهای دولتی و غیر انتفاعی به امور نظری و تجربی مفیدی دست یازید. به ویژه در رابطه با موفقیتهای مختلفی که در بخش های دولتی و غیر انتفاعی پیش می آید، فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک مناسبی باید توسعه یابد و مورد آزمایش قرار گیرد. این فرایندها باید: عوامل موقعیتی اصلی حاکم بر به کار گیری آنها را مشخص ساخته صراحتا سیاسی باشد چگونگی برخورد با اهداف و مقاصد گروهی، مبهم یا متضاد را تبیین کند، محتوا و فرایند را به هم پیوند دهد، نشان دهد که با همکاری و نیز با رقابت چگونه باید برخورد کرد، و نقشهایی برای برنامه ریزی استراتژیک مشخص سازد. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۵۸)
هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک تنها زمانی ارزشمند است که به تصمیم گیرندگان کلیدی کمک کند تا به شکل استراتژیک «تفکر» و «اقدام» نمایند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف شناخته نمی شود و صرفا مجموعه ای از مفاهیم است برای یاری دادن به رهبران اتخاذ تصمیمهای مهم و دست زدن به اقدامات مهم. اگر فرایند برنامه ریزی استراتژیک، در راستای تفکر و اقدام استراتژیک جریان نداشته باشد، در واقع باید آن را (ونه تفکر و اقدام استراتژیک را) به کناری نهاد. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۶۶)
۳-۵-۱-۲ مدیریت مسایل استراتژیک
یک موقعیت را فقط به این دلیل استراتژیک می نامند که پیش از این هرگز به این صورت اتفاق نیفتاده است. در موقعیت استراتژیک، تنظیم اهداف، شناسایی مشکلات و فرصت ها و تهدیدها دشوار است. بنابراین نظر، مدیران مجبورند برای هر موقعیت استراتژیک جدید، راه های تازه ای ارائه دهند و این، مستلزم ارتقای دائمی دانش و فهم استراتژیک است. در موقعیت استرتژیک که بنابر تعریف فوق منحصر به فرد هم هستند، استفاده از تفکر گام به گام و تصمیم گیری چند مرحله ای تقریبا غیر ممکن است. در چنین موقعیتی، مدیران باید همزمان با انجام کار، به تفکر بپردازند و حتما می بایست به منظور یافتن و تنظیم اهداف و طریقه ی تأمین آنها راهکاری تازه ارائه دهند. در چنین شرایطی و در حالی که وضعیت بحرانی باشد، تفکر گام به گام نه تنها کارآمد نیست بلکه موجب زیان می شود. موقیعت های استراتژیک و منحصر به فرد، معمولا به عنوان پیامد، ایجاد اغتشاش می کنند. برای آنکه بتوان از پس این اغتشاش برآمد، می بایست تفکر استراتژیک را با مانورهای سیاسی و پویایی رفتار گروهی همراه کرد. تفکر استراتژیک می تواند درهنگام عمل، نتایج گوناگونی دربر داشته باشد. (استیسی، ۱۳۸۷، ص ۲۴)
در بخش دولتی، مدیریت مسایل استراتژیک، در درجه اول به ایدی (۱۹۸۶) نسبت داده می شود. مفهوم مسایل استراتژیک برای اولین بار زمانی مطرح شد که برنامه ریزان استراتژیکی شرکتی، بین تحلیل SWOT مدل هاروارد و تدوین استراتژی ها، با مرحله ای فراموش شده (یا حلقه ای مفقوده) مواجه شدند. این مرحله عبارت بود از شناسایی مسایل استراتژیک. امروزه، بسیاری از شرکتها، مرحله شناسایی مسایل استراتژیک را به عنوان بخشی از تجدید نظر کامل استراتژی و نیز به عنوان بخشی از بررسی استراتژیک سالانه تلقی می کند. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۵۱)
بسیاری از شرکتها، فرایندهای امور استراتژِک را جدا از فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک سالانه به انجام می رسانند. بسیاری از مسایل مهم که با سرعت و فوریت بیش از حد پیش می آیند، به عنوان بخشی از فرایند سالانه رفع و رجوع می شوند. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۵۲)
مدیریت مسایل استراتژیک در حکومتها، سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی قابل کاربرد است، زیرا برنامه ها و دستور کار این سازمانها شامل مسایلی است که باید به شکل استراتژیک اداره شوند. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۵۲)
به عبارت دیگر، این مسایل باید با توجه به رسالت و تکلیفهای سازمانی و در چارچوپ ارزیابی محیطی مدیریت شوند. نقطه قوت این رویکرد، توانایی آن در شناسایی و تحلیل امور اساسی با سرعتی قابل توجه است. نقطه ضعف آن این است که درباره چگونگی تنظیم و بیان مسایل بحث انگیز، به جز نوعی تحلیل موقعیتی آنها پیش از شناسایی، هیچگونه توصیه مشخص و دقیقی عرضه نمی دارد. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۵۲)
جامعیت، دستور کارهای متعدد، و کنترل بیش از حد می تواند توجه ها را از فلسفه وجودی، استراتژی و ساختار سازمانی منحرف سازند. به عبارت دیگر، ای نظامها خود می توانند به هدف تبدیل شده، و باعث شوند که خلاقیت، نوآوری و توسعه محصولات جدید و یافتن بازار جدید که عامل ادامه حیات اکثر سازمانها هستند به فراموشی سپرده شوند. از این رو بسیاری از سازمانها تاکید بر استراتژی های ابداعی را به عنوان عامل خنثی کننده زیاده روی در کنترل بسیاری از سیستمهای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می کنند. به عبارت دیگر، در حالی که یکی از دلایل مهم ناظر بر طراحی نظام برنامه ریزی استراتژیک، نیاز به اعمال کنترل بر وظایف و سطوح مختلف است، به همین اندازه نیز این احساس وجود دارد که سازمانها به طراحی نظامهایی نیاز دارند که خلاقیت و کار آفرینی را در سطح ملی ارتقا بخشیده و مانع از آن گردد که تمرکز و بروکراسی، سر چشمه های رشد و تغییر سازمان را متوقف سازند. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۵۴)
چه خوب و چه بد تصمیمات استراتژیک نتایج چند وجهی و آثار دیرپا بر سازمان می گذارند. مدیران ارشد برای درک جوانب گوناگون فرایند تصمیمات مختلف دارای بهترین دیدگاه می باشند. آنها این قدرت یا اختیار را دارند که منابع موجود را برای اجرای تصمیمات مختلف به مصرف رسانند. (دیوید، ۱۳۸۷، ص۲۴)
۴-۵-۱-۲ قاعده شکنی، راهی به سوی تعالی
امروز« مورخان آینده» از جایگاه فردا، گذشته ای که هنوز نیامده است را می نگارند. آینده پژوهی (Futurism) به یک علم متدولوژیک و ابزارمند تبدیل شده است. تفکر استراتژیک را نیز باید در بستری از ادراکات خاقلانه پرورش داد. شاید این توصیه قدری پیچیده به نظر برسد. ولی نباید انتظار داشت کلید دستیابی به گنجیه های ثروت آفرین کسب و کار، در لایه اولیه دسترسی قرار داشته باشد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۱۹)
نوئل زابریسکی و آلن هوئلمانتل در مقاله ای در در مجله یLong Range Planning می نویسند: مدیران ارشد، با بهره گیری از تفکر استراتژیک ابتدا، وضعیت سازمان را آن چنان که هست وآن چنان که باید باشد، مجسم می کنند، سپس به منظور کسب مزیت رقابتی در بازار آینده، در روش استفاده از منابع، تجدید نظر می نمایند. دوم تفکر استراتژیک به مدیران این امکان را می دهد که ریسک، سود و هزینه های حاصل از تصمیماتشان را ارزیابی کنند.سوم اینکه تفکر استراتژیک به سوالاتی که در هنگام برنامه ریزی استراتژیک مطرح می شود، پاسخ می گوید. و در آخر با تفکر استراتژیک، می توان به صورت منطقی و نظام یافته در برنامه ریزی استراتژیک به مدل دلخواه دست یافت. مدل هایی که گهگاه می توانند منجر به بهبودهای شگرف شوند.دیدگاه سنتی درباره ی تفکر استراتژیک اینست که آن را از ادوات و زیر مجموعه ی مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک به شمار می آورند.این در حالیست که عنصر تفکر بر عنصر مدیریت محاط است.این ، اندیشه است که سبک و روش را تعیین می کند. (استیسی، ۱۳۸۷، ص ۲۲)
باید همواره به یاد داشت که حل مساله و تحقق اهداف میانی اصل نیست، آنچه اصالت دارد تحقق هدف نهایی و حرکت به سوی چشم انداز یک «راه» صرفاً به عنوان وسیله ای برای رسیدن به هدف اهمیت پیدا می کند، و باید همواره در جستجوی جایگزین بهتر برای آن بود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۲۴) پژوهش های انجام شده نیز نشان می دهد که بیشتر راه کارهای توسعه تفکر استراتژیک توصیفی بوده تا تجویزی. (سرهنگی، ۱۳۸۷، ص۹)
بر اساس نظر جین لیدکا استراتژی خلاق حاصل تفکر استراتژیک است و برنامه ریزی استراتژیک تسهیل روند کار و پیاده سازی نتایج آن را بر عهده دارد. در یک سازمان موفق به طور حتم ردپایی از به کار گیری تفکر استراتژیک دیده می شود.
۱- چه عواملی در عمل برای موفقیت یک بنگاه ایرانی موثر است؟
۲- چه مولفه های استراتژیک در این عوامل وجود دارد؟
۳- چه رابطه مفهومی بین مولفه های تفکر استراتژیک و موفقیت سازمان وجود دارد؟ (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۱)
لیدکا تعریفی جامعتر از تفکر استراتژیک عرضه میکند و با ارائه مدلی رابطه برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک را بیان میکند. در مدل لییدکا هیچ تعارضی بین نظر مینتزبرگ و پورتر وجود ندارد. وی مقصود تفکر استراتژیک را خلق استراتژیهای نو میداند که قادرند قواعد بازی را بازنویسی کنند و چشمانداز آینده را کاملاً متفاوت از وضعیت موجود ترسیم نمایند. درحالی که از نظر لییدکا مقصود برنامه ریزی استراتژیک،عملیاتی کردن استراتژیهای خلق شده از طریق تفکر استراتژیک و همچنین حمایت از فرایند تفکر استراتژیک میباشد. بر این اساس برنامه ریزی دو وظیفه اساسی برعهده دارد:
تسهیل تفکر استراتژیک برای خلق استراتژی
عملیاتی کردن استراتژی خلق شده
بنابراین استراتژی حاصل تفکر استراتژیک است و برنامه ریزی، تفکر استراتژیک را تسهیل نموده و به عملیاتی کردن استراتژی میاندیشد. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۲۳)
پاسخگویی موثرتر به مسائل امروز نیازمند دستگاه فکری فرداست. دستگاه فکری چیست؟ دستگاه تجلی لایه ای از حقیقت است که ما بدان دست می بابیم. حقیقت هیچگاه نمی تواند به طور کامل بیان شود و ما همواره به تقریبی از آن دسترسی داریم. به این برداشت انسان از حقیقت «پارادایم» گفته می شود: پارادایم، تجلی لایه ای از حقیقت هستی است. هر پارادایم محدوده ای از عالم هستی و قواعد آن را بر روی ما می گشاید و پیش فرض ها، باورها و برداشت های ما نسبت به موضوعات را تعیین می کند. یک پارادایم محدوده ای را مشخص ساخته و با ارائه مجموعه ای از قواعد نشان می دهد که برای موفقیت در آن محدوده چه باید کرد. این قواعد بسیاری از مسائل را به خوبی حل می کند، برخی از مسائل را به نسبی پاسخگویی می کند و پاره ای دیگر بدون پاسخ باقی می ماند. در اینجاست که بشر به پارادایمی قوی تر و لایه عالی تری از حقیقت نیاز پیدا می کند. پارادایم بعدی با ارائه دستگاه فکری صحیح تر (نزدیک تر به حقیقت هستی) بسیاری از مسائل لاینحل دستگاه فکری قبلی را حل و سایر مسائل را نیز به نحو موثرتری پاسخگویی می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۵۸)
بروز پارادایم جدید و قواعد آن همواره به قیمت کنار رفتن و محدود شدن پارادایم قبلی انجام می‌گیرد و این امر نه از طریق انکار قواعد پارادایم قبلی بلکه صرفاً و صرفاً از طریق عرضه پارادایم برتر به وقوع می پیوندد. شکستن قواعد موجود، نه از طریق نفی، بلکه از طریق ارائه قواعد عالی تری به جای آن صورت می پذیرد. قواعدی که به نحو موثرتری برای مشتری (به مفهوم آن) ارزش بیافریند. کسانی که در عصر خود به لایه بالاتری از پارادایم و قواعد موثرتری برای پاسخگویی به نیاز و مسائل موجود دست یابند، به طور طبیعی در جایگاه برتری در حوزه رقابت (علمین صنعتی، اقتصادی، نظامی و …) قرار می گیرند و تمامی منافع نهفته در فرصت های مرتبط را از آن خود می سازند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۶۰)
۱- قواعد پارادایم موجود را بشناسید: برای شکستن قواعد موجود باید عمیقاً آن را فهمید، عوامل اصلی و رابطه بین این عوامل را تشخیص داد و از همه مهم تر مرزهای آن را شناخت. با شناخت مرز یک پارادایم، اندیشه و ذهن خود را به مجاورت و همسایگی پارادایم های دیگر کشانده اید. اینکار را می توان «نهایت شناسی» نامید. نهایت شناسی یک پارادایم ذهن را در مجاورت پارادایم های دیکر قرار می دهد. این یک موقعیت استثنایی برای رهایی از پارادایم ذهنی موجود و ورود به پارادایم های مجاور است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۶۰)
۲- متمایز بیاندیشید: چنانچه ذهن شما در مرز یک پارادایم قرار گرفت حال باید از آن عبور کنید. روش عبور، اندیشیدن به نحو غیر متعارف است. اندیشه متعارف همواره انسان را در محدوده پارادایم موجود حبس نگه می دارد. در حالیکه اندیشه غیرمتعارف می تواند ما را به ماورای پارادایم حاکم (فکری) سوق دهد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۶۱)
۳- ریسک پذیر باشید: هر نوآوری ای با ریسک همراه است علی الخصوص هنگامی نوآوری بر پایه قواعد جدید باشد. بدون ریسک پذیری نمی توان در باشگاه نوآوران تحول آفرین عضو شد. به هر میزان که موضوع متفاوت تر و نوآورانه تر باشد ریسک همراه آن نیز بیشتر است. کسانی که قابلیت پذیرش ریسک را نداشته باشند، حتی اگر در فضای ذهنی نیز به ایده های تحول آفرین دست یابند، در تغییر واقعی قواعد ناتوان خواهند بود.
(غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۶۲)
سازمانهای با ظرفیت تفکر استرتژیک بالا میدانند به کجا میروند. در چنین سازمانهایی جهتگیریهای اساسی مشخص است. این سازمانها محیط کسب و کار خود را به خوبی میفهمند و به ندرت در برابر تغییرات آن غافلگیر میشوند. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۶)
۲-۲ مدیریت شهری و حرکت به سوی رویکرد استراتژیک
مدیریت شهری یک فرایند است که در مجموع به یک نظام تصمیم گیری منجر خواهد شد, میزان موفقیت و یا عدم موفقیت مدیریت شهری بستگی به قدرت و مشروعیت و ساختار حقوقی و اجتماعی و اقتصادی جامعه مورد نظر است. از نگاهی, این نوع مدیریت را می توان نوعی حکومت محلی و خودگردان برای جلب مشارکت پذیری مردم دانست که باعث سبک شدن بار دولت ها خواهد شد.
برای شناخت مفهوم مدیریت شهری ,توجه به ترکیب دو واژه مدیریت و شهرلازم است. مدیریت شامل هنر انجام کارها به وسیله دیگران است و می توان آن را فرایند برنامه ریزی, ساماندهی, هدایت و کنترل اعضای سازمان برای دستیابی به اهداف تعریف شده دانست.