تترا متیل اتیلن دی آمین [ TEMED ] : 01/0 میلی لیتر
۲) ژل بالا یا ژل متراکم کننده^[۵۳]
H₂O استریل : ۴/۱ میلی لیتر
اکریل امید %۳۰ : ۴/۰ میلی لیتر
تریس ۵/۰ مولار ( ۸/۶ = PH ) : 6/0 میلی لیتر
SDS %10 : 05/0 میلی لیتر
آمونیوم پرسولفات [ APS ] %10 : 05/0 میلی لیتر
تترا متیل اتیلن دی آمین [ TEMED ] : 01/0 میلی لیتر
جهت تهیه بافر مخزن، ۳ گرم تریس، ۴/۱۴ گرم گلایسین و ۱ گرم SDS در یک لیتر آب مقطر حل شد. برای تهیه بافر نمونه^[۵۴] نیز ۱۰ میلی لیتر از بافر ژل متراکم کننده را با ۵ میلی لیتر گلایسین، ۱ گرم SDS ، ۲/۰ میلی لیتر محلول بروموفنول بلو و ۱ میلی لیتر ۲-مرکاپتواتانول در یک ظرف مخلوط کرده و سپس با آب مقطر به حجم ۲۰ میلی لیتر می رسانیم.

برای تهیه ژل ابتدا صفحات شیشه ای و اسپیسر ها را با آب مقطر و الکل تمیز می کنیم. اسپیسر ها را در کناره های جانبی دو شیشه قرار داده و با گیره به خوبی محکم می کنیم. ابتدا به آرامی محلول ژل پایین را
بین دو شیشه ریخته به طوری که حدود دو سانتیمتر از بالای شیشه را برای ریختن محلول ژل بالا خالی نگه داشته شود. بلافاصله بر روی ژل پائین آب مقطر یا ایزوبوتانل ریخته تا از مجاورت با اکسیژن هوا دور بماند و عمل پلیمریزه شدن به خوبی انجام گیرد. پس از حدود ۳۰ دقیقه که ژل پائین کاملا پلیمریزه شد، آب مقطر را با کاغذ صافی بطور کامل خشک می کنیم. بعد از آن محلول ژل بالا را افزوده و شانه را که از قبل با آب مقطر و الکل شسته شده است را در حد فاصل دو شیشه، درون محلول ژل بالا قرار می دهیم. پس از پلیمریزه شدن ژل بالایی، صفحات شیشه ای را درون بافر تانک قرار داده و شانه در درون بافر از ژل خارج می کنیم.
۳-۶-۲-۲ Run کردن نمونه ها
جهت Run کردن نمونه ها، ۱۵ میکرولیتر از مخلوط رسوب باکتری و اوره ۸ مولار را با ۵ میکرولیتر از بافر نمونه مخلوط کرده و به مدت ۵ دقیقه در بن ماری ۹۵ درجه سانتیگراد قرار می دهیم. ۲۰ میکرولیتر از مخلوط مورد نظر را در چاهک ژل ریخته و در ولتاژ اولیه ۱۲۰ ولت تا خارج شدن از ژل بالایی و ۱۶۰ ولت برای ژل پایینی الکتروفورز می کنیم. الکتروفورز تا زمانی ادامه پیدا می کند تا رنگ آبی کاملا به کناره پایینی ژل برسد.
۳-۶-۲-۳ رنگ آمیزی با کوماسی G-250 کلوئیدی
رنگ آمیزی با محلول کلوئیدی G-250 بر اساس روش بلاکسلی و بوئر با بعضی تغییرات انجام شد. با توجه به حالت کلوئیدی کوماسی در این روش زمینه ی ژل آنچنان رنگ نمی گیرد. حساسیت این روش بارها بیش از روش رنگ آمیزی با کوماسی R250 و در حدود ۲۰ تا ۳۰ نانوگرم پروتئین در هر باند است. در ضمن برای رنگ آمیزی پلی پپتید های کوچک روش مناسبی می باشد.جهت رنگ آمیزی از محلول های زیر استفاده شد :
۱) محلول ثبوت ( تری کلرو استیک اسید % ۲۰ ) : ۲۰ گرم تری کلرو استیک اسید را در آب مقطر حل کرده، حجم نهایی را به ۱۰۰ میلی لیتر می رسانیم.
۲) محلول رنگ آمیزی: ۴/۰ گرم کوماسی بلو G-250 را در ۲۰۰ میلی لیتر آب مقطر حل می کنیم. سپس ۲۰۰ میلی لیتر محلول اسید سولفوریک ۱ مولار اضافه کرده، ۳ ساعت با همزن مغناطیسی هم می زنیم. محلول را با کاغذ صافی، صاف می کنیم. سپس به ترتیب ۴۵ میلی لیتر محلول هیدروکسید پتاسیم ۱۰ مولار و۶۰ میلی لیتر محلول تری کلرو استیک اسید خالص اضافه می کنیم. محلول را در دمای اتاق و به دور از نور می توان نگهداری کرد.
روش رنگ آمیزی به صورت زیر است:
۱) ژل را در یک ظرف شیشه ای یا پلاستیکی درب دار قرار می دهیم. مقدار کافی محلول ثبوت اضافه می کنیم و حداقل به مدت ۱ ساعت روی شیکر با حرکت آرام قرار می دهیم.
۲) محلول ثبوت را بطور کامل تخلیه می کنیم. مقدار کافی محلول رنگ آمیزی اضافه می کنیم و ظرف را به مدت ۳ ساعت در دمای ۴۵ تا ۵۰ درجه سانتیگراد یا به مدت ۱۲ ساعت در دمای اتاق روی شیکر با حرکت آرام قرار می دهیم.
۳) ژل را در به مدت ۱ تا ۲ ساعت با آب مقطر شستشو می دهیم تا زمینه شفاف گردد.
فصل چهارم : نتایج
۴-۱ نتایج حاصل از بهینه سازی توالی یا Optimization
در توالی نوکلئوتیدی اولیه پارامتر هایی وجود دارد که کارایی سیستم بیانی در میزبان E.coli را پایین می آورد. در نتیجه این پارامتر ها با جایگزینی نوکلئوتید های مناسب و ایجاد کدون هایی با راندمان بالا بهینه سازی شد. در تغییرات ایجاد شده نکات زیر مورد توجه قرار گرفت:
- هیچ اسید آمینه ای تغییر نکند.
- با توجه به دو قسمتی بودن پروتئین مورد نظر، تا حد امکان ساختار هر بخش پروتئینی در شکل نهایی تغییر ننماید.
- قالب خواندنی^[۵۵] در ژن نهایی تغییر نکند.
- کدون هایی انتخاب شود که بیشترین بیان را در میزبان داشته باشد.
- پایداری mRNA مورد بررسی و توجه قرار گیرد.
- جایگاه های آنزیم های محدود کننده در دو سر توالی بدون تغییر بماند.
پارامتر هایی که طی بهینه سازی دستخوش تغییر قرار گرفتند به شرح زیر می باشد :
) شاخص سازگاری کدون^[۵۶] یا ( CAI ) :
از لحاظ کمی مقدار تمایل کدونی، کدون های مترادف با بهره گرفتن از شاخص سازگاری کدونی یا CAI اندازه گیری می شود که بین صفر تا یک متغیر است. زمانی که این شاخص برابر صفر باشد به این معناست که همه کدون های مترادف به یک میزان در یک ژن استفاده شده اند و مقدار برابر یک به معنای حداکثر بودن میزان تمایل کدونی بوده و در این مورد فقط کدون های بهینه مورد استفاده قرار گرفته اند که بالطبع آن نشان دهنده بیان بیشتر و دائم یک ژن و به عبارتی تعیین کننده سطح بیان آن خواهد بود. با توجه به این پارامتر میزان CAI برابر با یک، بهترین حالت بیانی ممکن و بیشتر از ۸/۰ حالت بیانی خوب و ۶/۰ ، حالت بیانی متوسط را دارا خواهند بود. در توالی اولیه طراحی شده میزان CAI برابر با ۶۰/۰ بود که با تغییرات نوکلئوتیدی اعمال شده این میزان به ۸۸/۰ تغییر یافت. (شکل ۴-۲ )
شکل ۴-۱. شاخص سازگاری کدون. سمت راست: قبل از بهینه سازی، سمت چپ: بعد از بهینه سازی
بدین ترتیب میزان فراوانی کدون های بهینه^[۵۷] (FOP ) نیز افزایش یافت به صورتی که کدون های کاملا اپتیموم برای توالی آمینواسیدی در نظر گرفته شده از %۴۱ در توالی اولیه به %۶۹ در توالی بهینه شده افزایش یافتند. دیگر کدون ها هم در بهترین حالتی که در توالی می توانستند حضور یابند به صورت بهینه در آمدند. FOP اپتیموم نشان گر بیان کاملا دقیق کدون های کد کننده آمینو اسید ها هستند، بدین معنی که با توجه به میزان تغییراتی که در کل توالی می تواند صورت گیرد، برای یک آمینو اسید خاص، این کدون در میزبان بالاترین راندمان بیانی را می تواند داشته باشد. (شکل ۴-۲)
شکل ۴-۲. میزان فراوانی کدون های بهینه. سمت چپ: قبل از بهینه سازی، سمت راست: بعد از بهینه سازی
۲) شاخص محتوای G-C
میانگین محتوای G-C یک توالی مناسب بین %۳۰ تا %۷۰ ( بطور میانگین % ۵۰ ) می باشد. شاخص محتوای G-C توالی اولیه از میزان % ۵۵/۴۱ به % ۱۲/۵۱ در توالی بهینه سازی شده افزایش یافت که این امر موجب افزایش نیمه عمر mRNA ناحیه طراحی شده می شود. (شکل ۴-۳ )
شکل ۴-۳. شاخص محتوای G-C. سمت راست: قبل از بهینه سازی، سمت چپ: بعد از بهینه سازی.
با توجه به پارامتر های تغییر یافته، توالی ۴۲۲ نوکلئوتیدی نهایی برای ژن ناحیهC2 پروتئین ALCAM در شکل ۴-۴ نشان داده شده است. همچنین در شکل ۴-۶ نیز توالی اولیه و توالی بهینه سازی شده را بطور مقایسه ای و نوکلئوتید به نوکلئوتید می توان مشاهده کرد.
شکل ۴-۴. ترادف ناحیه C2مورد نظر پس از بهینه سازی کدون های مربوطه جهت بیان در میزبان E.coli .
شکل ۴-۵. مقایسه نوکلئوتید بصورت نظیر به نظیر در توالی های اولیه و بهینه سازی شده.
۴-۲ سنتز شیمیایی DNA ناحیه C2
توالی مورد نظر توسط شرکت Biomatik کانادا بصورت شیمیایی سنتز شد و درون وکتور pBSK قرار داده شد . این وکتور قبلا به نام pBMH شناخته می شد که طولی برابر با bp 2907 دارد. این وکتور دارای ژن مقاومت به آنتی بیوتیک آمپی سیلین می باشد که می توان از آن برای جداسازی کلونی های
نوترکیب استفاده کرد. طول توالی بعد از سنتز ژن به داخل پلاسمید به bp 3725 رسید. توالی سنتز شده تمام مراحل کنترلی کیفیت را با موفقیت گذارند. از جمله این مراحل می توان به موارد زیر اشاره کرد.
- تائید صحت توالی ژن نوترکیب
- تائید صحت توالی پلاسمید حامل
- تائید صحت شکل خواندن ( Reading Frame ) در فرایند رونویسی
- تائید اندازه ژن سنتز شده به کمک هضم آنزیمی ( شکل ۴-۶ )

۵-۱- مقدمه
در فصل حاضر ضمن مروری مختصر به هدف، مسئله تحقیق و چگونگی کار به نتیجه‌گیری، بحث و مقایسه، پیشنهادها و کاربردهای مدیریتی و پیشنهادها برای سیاست‌مداران بر اساس ادبیات موضوعی مربوط و نتایج آزمون‌ها پرداخته خواهد شد و در ادامه برای محققین آتی که سعی در انجام پژوهش‌هایی مرتبط با عنوان تحقیق دارند، پیشنهادهایی را ارائه خواهیم نمود.

۵-۲- مروری مختصر بر هدف، مسئله و چگونگی کار
در تحقیق حاضر به شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در توسعه محصول در صنایع پوشاک ورزشی کشور اولویت‌بندی این عوامل پرداخته ‌شده است. همان‌گونه که در فصل اول بدان اشاره شد مسئله تحقیق حاضر، نامشخص بودن عوامل حیاتی موفقیت در توسعه محصول جدید در صنایع پوشاک ورزشی کشور بوده است، بر این اساس هدف اصلی تحقیق حاضر شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در توسعه محصول جدید اولویت‌بندی این عوامل بوده است. منظور دسترسی به هدف بیان‌شده فوق، در تحقیق، ضمن مروری جامع و فراگیر بر ادبیات موضوعی مربوط در دنیای خارج (به علت جدید بودن تحقیق)، مدل مفهومی، تهیه و تنظیم‌شده و در ادامه بر مبنای آن، اهداف و سوا لات تحقیق بیان‌شده است.
همان‌طور که در متن تحقیق، هم آمده است با توجه به اینکه در قلمرو اجرایی بیان‌شده تاکنون تحقیقی در این مورد انجام‌نشده است، بنابراین جهت شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در توسعه محصول جدید، ابتدا از طریق مصاحبه با ۷ نفر از افراد باتجربه بالاتر از ۱۵ سال در این صنعت، عوامل حیاتی موفقیت جهت توسعه محصول جدید به‌صورت مقدماتی شناسایی گردید و پس از نمونه‌گیری از جامعه تحقیق عوامل مورد آزمون قرار گرفتند تا اولاً مطلوبیت عوامل شناسایی‌شده مورد تأیید یا رد قرار گیرند و ثانیاً عوامل شناسایی‌شده و اولویت‌بندی شوند و ثالثاً مشخص شود که همه این عوامل جز عوامل بحرانی موفقیت در توسعه محصول جدید به شمار می‌آیند یا خیر.
جهت حل مسئله و پاسخگویی به سؤالات تحقیق، گام‌های زیر پیموده شد: مطالعه ادبیات موضوع، استخراج متغیرها، طراحی ابزارهای اندازه‌گیری داده‌ها و اطلاعات، تهیه پرسشنامه نهایی و توزیع در بین جامعه تحقیق، مطالعات میدانی اصلی و جمع‌ آوری داده‌ها و اطلاعات، انجام آزمون‌های آماری مختلف و درنهایت تجزیه‌وتحلیل به‌دست‌آمده که البته در مبحث تجزیه‌وتحلیل نتیجه‌های به‌دست‌آمده از آزمون‌های مختلفی همچون آلفای کرونباخ، آزمون تی آزمودن، فریدمن و برازش مدل هست و نرم‌افزار آماری مورداستفاده همین‌طور تجزیه‌وتحلیل‌ها Spss و Lisrel بوده‌اند.
۵-۳- بحث و بررسی نتایج
ازآنجاکه در این تحقیق از دور روش کیفی و کمی به‌طور توامان استفاده شد و عوامل حیاتی موفقیت و شاخص‌های آن‌ها بر اساس بازار ایران و شرایط اجتماعی و سیاسی و اقتصادی آن از دیدگاه خبرگان با روش مصاحبه با کارشناسان این صنعت شناسایی و اولویت‌بندی شده و ساختار مدل نیز از دو بخش کل و جزئی تشکیل‌شده است، لذا نتایج تحقیق بر اساس همین مدل و بر اساس ساختار مدل نیز از دو بخش کل و جزئی تشریح می‌شود که در نتایج کلی به سؤال اصلی مسئله تحقیق به‌طور مبسوط پاسخ‌خواهیم داد و در نتایج جزئی به سؤالات فرعی پرداخته خواهد شد.
۵-۳-۱-نتایج پژوهش:
نتایج به‌دست‌آمده بر اساس آزمودن (تی تک نمونه) نشان می‌دهد که عامل‌های تکنولوژی، تجاری‌سازی، بازاریابی، طراحی و تولید، تیم توسعه محصول و توانایی سازمانی و مدیریتی از مطلوبیت کافی برخوردار هستند و به نظر می‌رسد عوامل مطرح‌شده به‌عنوان عوامل حیاتی مؤثر برای موفقیت توسعه محصول جدید لحاظ شود و توجه به این عوامل در شرایط کنونی و جامعه رقابتی کمک شایانی به شرکت‌های درحال‌توسعه و آن دسته از سازمان‌هایی که خواستار افزایش سهم بازار هستند بکند.
همچنین مطابق جدول زیر نتایج حاصل از آزمون فریدون نشان می‌دهد که از بین شش عامل اصلی مدل ارائه‌شده که پیش‌ازاین نحوه شناسایی آن توضیح داده‌شده عامل بازاریابی و فروش به‌عنوان مهم‌ترین وبرترین عامل شناخته‌شده است و باقی عوامل در اولویت‌های بعدی قرار گرفته‌اند.
جدول ۵-۱- رتبه‌بندی عوامل

مرور مطالعات و تحقیقات مرتبط با موضوع از منابع مختلف نظیر دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی داخل کشور و نیز سایت‌های اینترنتی متصل به مؤسسات، دانشگاه‌ها و مراکز تهیه و تدارک کننده منابع علمی و پژوهشی، مؤید این نکته هستند که در ایران تحقیقی در این بازه انجام‌نشده، ولی در یک نمونه در صنعت دیگر صورت گرفته که محقق با توجه به پیشنهادها برای تحقیقات آتی پژوهش ذکرشده اهمیت این موضوع را درک کرده و به این پژوهش پرداخته است ولی در سایت‌ها و منابع خارجی تحقیقات تقریباً مشابه تحقیق حاضر صورت گرفته است که هریک از آن‌ها به‌عنوان جزئی از تحقیق حاضر به شمار می‌روند. در مقایسه تحقیق با تحقیق‌های دیگر در قسمت نتیجه‌گیری جانی به موارد مشابه اشاره شد و در اینجا نیز به مدل‌های مختلف می‌پردازیم که مدل کوپر، عامل بازاریابی و فروش، توسعه محصول، طراحی و تولید، توانایی سازمان، تکنولوژی و تجاری‌سازی را عوامل حیاتی موفقیت توسعه محصول بیان کرده است و در یکی از مقالات خود بر عامل تکنولوژی تأکید کرده است که در این پژوهش ۵ عامل بازاریابی و فروش، توسعه محصول، طراحی و تولید، توانایی سازمان و تجاری‌سازی مورد تابید قرارگرفته و عامل تکنولوژی پذیرفته‌نشده است. در مقایسه با جیم‌فنگ مو، گنگ جنگ، بی تن ۲۰۰۷ چهار عامل تجاری‌سازی، تکنولوژی، بازاریابی و مدیریتی نیز تابید شده است.
در مقایسه با تحقیقات پولتن در سال ۱۹۹۸، لین در سال ۱۹۹۹ و لستر در سال ۱۹۹۸. میتزی منتایا ویز، راجر کلانتون ۱۹۹۴ و رابرت کوپر، الکو کلینزشمیت ۱۹۹۵، ۱۹۹۳a و ۱۹۹۳b، سنجاری میشرا، دونگووک کیم، دی هان لی ۱۹۹۶ و آنتونی دی بندتو در سال ۱۹۹۹ و رابرت کوپر، سکات ادگار، الکو کلنزشمیت ۲۰۰۴، هانگی سان، ونگ چاگ وین ۲۰۰۵، پیرسانا سواناپورن، ۲۰۱۰ و در نهایت کواکی آتواهن گیما، وینگ هانگ وی مارک سپیس در سال ۲۰۱۱، فرناز فرزانفر ۱۳۹۰، ۳۱ سنجه های موثر موفقیت جهت توسعه محصول جدید شناسایی شدند. همچنین در مقایسه با آن تحقیقات تحقیق حاضر ۴۷ سنجه شناسایی شده را در قالب ۶ عامل کلی طبقه بندی نموده و به اولویت‌بندی آنها نیز پرداخته ایم؛ که در هیچ کدام از تحقیقات به جز فرزانفر ۹۰ عوامل اولویت‌بندی نشده است. البته شایان ذکر است که اولویت‌بندی پژوهش حاضر در جامعه و محیط خاص خود بدست مده که تا به حال پژوهشی در این باب صورت نگرفته است.
در پاسخ به سوال اصلی، ۶ عامل ذکر شده شناسایی شده است در وحله اول که در نتیج بدست آمده از نرم افزار لیزرل بار عاملی عامل تکنولوژی تایید نشده و ۵ عامل دیگر از عوامل اصلی محسوب می شود.

• • پرواقع است که امروزه نقش بازاریابی و ایجاد یک واحد اختصاصی به مجموعه فعالیت های آن مثل فروش در زمینه های مختلف، تبلیغات بطور تخصصی (در زمینه صنعت پوشاک ورزشی استفاده از مجلات تخصصی) و مستمر و فعالیت های دیگر، در شناساندن محصول به مشتریان بازارهای داخلی و خارجی، نقش بسیار مهم و قابل توجه ای را در موفقیت توسعه محصول جدید خواهد داشت، چرا که با وجود رقبای مختلف و زیاد در این بازار و کوتاه تر شدن عمر محصول، به خصوص محصولات پوشاک ورزشی که با توجه به رشد بالای صنعت ورزش جزئی از محصولات مصرفی بشمار می آیند، یکی از راه های رویارویی با دنیای صنعتی پرداختن به مشتری و برآورده ساختن نیاز های ایشان و در نهایت جلب رضایت مشتری می باشد که همه فعالیت های ذکر شده از جمله وظایف واحد بازاریابی یک سازمان بشمار می رود و شرکت های موفق چه در داخل و چه در خارج از کشور همواره برنامه ها و استراتژی های بلند مدت و متنوعی را برای ارتقاء واحد و بازاریابی سازمان شان در نظر می گیرند.

• • عامل دوم تایید شده تیم توسعه محصول جدید خود نقش بسزایی در ارتقا موفقیت یک سازمان برای توسعه محصول جدید ایفا می کنند. این تیم با تخصص های کسب کرده و آموزش های متنوعی که در سازمان می بیند توانایی انجام کار تیمی و تخصصی را بدست آورده و برای تولید و طراحی یک محصول جدید زیر نظر مدیر تیم توسعه مشغول به فعالیت می شود. لذا شرکت های مختلف باید مد نظر داشته باشند که توجه به این عامل می تواند در افزایش سهم محصول و بازار بیشتر برای آن ها مفید باشد.

• • عامل تکنولوژی به عنوان سومین عامل شناخته شده برای موفقیت در توسعه محصول جدید محسوب می شود که تایید نشده است در این پژوهش و از آنجا کشور ما جزو کشورهای درحال توسعه است و از تکنولوژی دیگر کشورهای پیشرفته برای تولید محصول خود استفاده می کند. باید توجه داشته باشیم که هر محصول یا خدمتی که در قالب روز و در حال حاضر خود ارائه می شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج می شود و این تکنولوژی های جدیدتر هستند که پاسخ های مناسب تر و شایسته تری به ترجیحات و نیازمندی های متغیر و متفاوت انواع کاربران و مشتریان خواهند داشت. نکته حائز اهمیت دیگر آن است که توسعه محصولات جدید می بایست با توجه به منحنی عمر تکنولوژی صورت گیرد.

• • عامل طراحی و تولید در رتبه چهارم قرار دارد که از آنجا که در صنایع تولیدی بدلیل استفاده از ماشین آلات و دستگاه های تولیدی بسیار پیچیده و طراحی های تخصصی تر و ملموس تر است، صنعت پوشاک ورزشی از نوعی از صنایع است که هم به نحوی تولیدی و هم به نحوی مصرفی قلمداد می شود، اما پیچیدگی که ذکر شده در این صنعت کمتر به چشم می خورد و اثر این عامل در موفقیت در جایگاه چهارم قرار گرفته است.

• • همانگونه که در نتایج مشاهده شد، عامل توانمندی سازمان در رتبه پنجم قرار دارد و این عامل در برگیرنده کلیه توانایی های سازمانی از جمله توانایی های جذب منابع مالی، کارکنان و مدیریت است، این عامل به صورت مجموعه ای از فعالیت ها مطرح شده است، مدیریان موفق بسته به نوع و اندازه سازمان شان می توانند با تلاش ها و تخصص ها موفقیت چشم گیری در آن کسب کنند.

• • عامل تجاری سازی که همانا توانایی تولید انبوه و جهانی یک محصول در بازار بین الملل و داخل را شامل می شود از دیگر عوامل یاد شده در این گروه می باشد. شرکت های چابک به منظور جذب مشتریان بیشتر و جلب توجه دیگر رقبا، باید در زمان لازم و با توجه به شرایط رقابتی در بازار به تجاری سازی بپردازند یا همان پرتاب محصول و با صرف هزینه ها و منابع مالی مناسب به کارایی و اثر بخشی مورد نیاز خود در توسعه محصول جدیدشان دست یابند.

از آنجا که عوامل اصلی و حیاتی ذکر شده موفقیت در توسعه محصول جدید در نتایج کلی، خود دارای شاخص هایی می باشد، لذا در این بخش بر اساس نتایج حاصل شده در تحقیق به بررسی و تشریح زیر مجموعه ها و یا شاخص های مطرح شده برای هر عامل بر اساس اولویت می پردازیم:
در عامل بازاریابی نبود رغبای غالب در بازار به عنوان اولین عامل تاثیر گذار در موفقیت توسعه محصول جدید صنعت پوشاک ورزشی بدست آمده است و این عامل نیز از عواملی است که در تحقیقات دیگر (کوپر ۱۹۷۹، کوپر و کلیشمنت ۱۹۹۳b، دی بنت ۱۹۹۹a، مونتویو ویس وکلانتون ۱۹۹۴، مو و همکاران ۲۰۰۷، پاری و سونگ ۱۹۹۴، یاپ و سوندر ۱۹۹۴) اهمیت بیشتری کسب کرده و در پژوهش حاضر این موضوع تایید شده است طی تحقیقات بدست آمده از افراد خبره به این موضوع رسیده ایم که در این صنعت تولید کننده های کمی وجود دارد که با برند خود کار میکنند و بر بازار حکم رانی دارند.

ماری بر دیواری می‌رفت، ناگهان خانه‌ی موشی را دید که سوراخ آن در باغ پادشاه راه داشت. مار از آن خانه خوشش آمد. منتظر شد و موش که از خانه بیرون آمد، در سوراخ رفت و ساکن شد. موش که دشمن قوی را در خانه‌ی خود دید، دلتنگ شد. چون امکان مقابله را نداشت، ناچار نزد بزرگ موش‌ها رفت و حکایت را به اوگفت. بزرگ موش‌ها گفت: تو نمی‌دانی که هر کس در درون حصار جای داشته باشد، نباید پا را از آنجا بیرون بگذارد؟ بهتر بود که از خانه بیرون نمی‌رفتی! و اکنون که خانه به دست دشمن افتاده، چاره‌ای نیست که خانه‌ی دیگری بسازی. موش گفت: من به زیرکی تو بیش از این اعتقاد داشتم و اکنون که از تو ناامید شدم، هرگز به این خواری تن ندهم و با حیله مار را بیرون می‌کنم. پس منتظر شد تا مار از سوراخ بیرون آمد و در باغ پادشاه رفت. موش نیز به باغ آمد و باغبان را کنار حوض در حال خواب دید. بالای شکم باغبان پرید و او را بیدار کرد. باغبان به تعقیب موش می‌رفت و موش به طرف مار می‌دوید. وقتی به مار نزدیک شد، از چشم آن‌ها دور شد. باغبان نیز وقتی مار را دید، بیلی بر سر او‌‌ زد و مار را کشت. فایده حکایت این است که تا وقتی می‌توانیم با چاره‌سازی کارها را انجام دهیم، احتیاجی به لشکر و هزینه نیست. دشمن را به وسیله‌ی دشمن می‌توان سرکوب کرد و دوستان را نباید به زحمت انداخت.
حکایت پنجم: قباد و دزدان جواهر
زمانی از خزانه‌ی قباد، جواهرات و مروارید بسیاری گم شد و هیچ کس نفهمید آن‌ها را چه کسی برده است! پس به یکی از شاگردان خود گفت: «کمربندی که بر آن شمشیر می‌آویزند و جواهرنشان است، بدون آگاهی دیگران از خزانه بیرون آورد و در جایی که نشان داده بود، دفن کند. با او قرار گذاشته بود که من از تو آن شمشیر را طلب می‌کنم، پس تو انکار کن! و بدان که حقّ تو در نزد من محفوظ است.» شاگرد خزانه آن کار را کرد و بعد از آن، قباد جشن گرفت و نزدیکان را جمع کرد. میان جمع، آن کمربند مرصّع را خواست. شاگردان به خزانه رفتند و آن را نیافتند. قباد اندکی فکر کرد و آن شاگرد را صدا زد و از او کمربند را خواست. جوان انکار می‌کرد! قباد گفت: اگر آن کمربند را ندهی، دستور می‌دهم تو را بر دار کنند و اگر بدهی، آزاد می‌شوی! چون او را به زیر دار آوردند، گفت: مرا به نزد شاه ببرید و از شاه امان خواست و کمربند را تسلیم کرد. شاگردان خزانه که گوهرها را دزدیده بودند، با خود گفتند: پادشاه از دزد خبر دارد و بهتر است جواهرات را به جای خود بازگردانیم. وقتی جواهرات را بازآوردند، قباد از آن به بعد افراد مورد اعتمادی را با آن‌ها گماشت و با این حیله، به هدف خود رسید.
حکایت ششم: حیله رای هند
در شهر نهرواله، رایی بود که به او جسینگ می‌گفتند و خیلی زیرک بود. او با حیله و نیرنگ، پادشاهی می‌کرد. وقتی خبر او به همه جا رسید، بزرگ رایان هند نزد او نماینده‌ای فرستاد که تو را چه کار به این حرف‌ها که ادّعای پادشاهی کنی؟ اگر این ادّعا را کنار نگذاری، با تو وارد جنگ می‌شوم! یک شب جسینگ لباسش را عوض کرد و پیراهن قاصدان را پوشید و به خانه‌ی زن بدکاره‌ای رفت. وقتی زن خوابید، جسینگ کالاهای آن خانه را برداشت و رفت در جایی آن‌ها را دفن کرد. در راه، بافنده‌ای دید. به او گفت: فردا صبح تو را به نزد رای می‌آورند و می‌گویند دیشب دزدی کرده‌ای! تو اوّل انکار کن و در آخر آن را گردن بگیر و جای آن را نشان بده. مطمئن باش پاداش زیادی به تو می‌دهیم! صبح فردا رای سوار بر فیل به صحرا رفت و در راه آن زن بدکاره را دید. زن به نگهبان می‌گفت دیشب لباس‌های مرا برده‌اند؛ یا دزد آن را پیدا کنید یا جریمه‌ی آن را بدهید. رای به نگهبان گفت: بر تو واجب است که حقّ او را به او بدهی و اگر کوتاهی کنی باید جریمه بپردازی و دزد آن را به ما تحویل بدهی. نگهبان گفت: مقدور نیست. رای گفت: می‌خواهی من او را ظاهر کنم؟ پس بتی که از سنگ ساخته شده بود، به او اشاره کرد و گفت: دیشب لباس زن بدکاره‌ای را برده‌اند. پس خودش گفت: سنگ می‌گوید لباس او را در فلان جا دفن کرده‌اند و جای آن را نشان داد. لباس‌ها را آوردند. نگهبان پرسید: دزد چه کسی است تا او را گوش‌مالی دهیم؟ رای از زبان سنگ گفت: اگر به او امان می‌دهید، به شما می‌گویم. سپس رای دستور داد تا مرد بافنده را آوردند و او بعد از این کار اقرار کرد. فرستادگان رایان هندی این حکایت را دیدند. جسینگ به آن‌ها گفت: بروید و به رای بگویید که من بنده‌ای دارم، اگر اشاره کنم فوراً سر تو را نزد من می‌آورد، امّا تو پادشاه بزرگی هستی و مملکت تو دور از دسترس واقع شده است. من قصد تو نمی‌کنم و از این به بعد اگر با من وارد جنگ شوی، سزای خود را می‌بینی. نمایندگان برگشتند و همه‌ی چیزها را تعریف کردند. رای ترسید و برای او هدایای زیادی فرستاد و از این طریق بدون اینکه خونی ریخته شود، به هدفش رسید.

حکایت هفتم: حیله‌ی جنگی هرثمه
زمانی که هرثمه با ابوالسّرایا وارد جنگ شد، از آب فرات گذشت. لشکر ابوالسّرایا در کنار فرات بودند. وقتی هرثمه از آب رد شد، محلّ جنگ را خیلی کوچک دید. نگران شد! و با خود گفت: این بد جایگاهی است! اگر پیروز شویم از اینجا بیرون نمی‌توانیم برویم و اگر دشمن پیروز شود، یک نفر از ما زنده نمی‌ماند، امّا چون از آب گذشته بود، چاره‌ای نداشت که در همان‌جا با ابوالسّرایا وارد جنگ شود. هرثمه چاره‌ای اندیشید و سواری را روانه کرد. نامه‌ای نوشت و به او داد تا آن سوار هنگام لشکرکشی نامه را به خود هرثمه بدهد. هرثمه به ابوالسّرایا پیغام فرستاد که همین ساعت به من نامه‌ای رسید و در آن نوشته که خلیفه از دنیا رفته است و جنگ بین من و تو تمام شد، بهتر است که صلح کنیم. ابوالسّرایا با دیدن نامه صلح کرد. فکر کرد که هرثمه در بیعت او خواهد ماند. هرثمه فوراً از آب عبور کرد و به جایگاه دیگری آمد. سپس به نزد ابوالسّرایا پیغام داد که خلیفه زنده است و هرثمه به دستور خلیفه بر جنگ باقی است. اینک از آب گذشتیم و محلّ مناسبی برای جنگ پیدا کردیم، بیا تا قدرت‌نمایی ما را ببینی. ابوالسّرایا فهمید که آن مکری بود که هرثمه اندیشیده است، امّا ملامت سودی نداشت و از هرثمه شکست خورد و این پیروزی از عجایب روزگار است.
حکایت هشتم: یعقوب لیث و رتبیل
خداوند به یعقوب لیث همّتی بزرگ داده بود، چنانکه توانست خود را از پستی و خواری به بزرگی و سعادتمندی برساند. خود را به زحمت انداخت تا از مهلکه‌ی نابودی، به تصرّف ممالک رسید. زمانی که صالح نصر از او فرار کرد و به سپاه رتبیل پیوست، رتبیل را تشویق می‌کرد تا لشکر جمع کند و یعقوب لیث را از میان بردارد. رتبیل، لشکر جمع کرد و صالح نصر را همراه گروهی از سربازان که پیشاپیش سپاه می‌رفتند، فرستاد. وقتی یعقوب لیث از آمدن آن‌ها باخبر شد، با پیران مشورت کرد که چگونه می‌توان رتبیل را شکست داد؟ آن‌ها گفتند: باید با او جنگید، حتّی اگر لشکر تو کم باشد، ولی باید بر خدا توکّل کرد. یعقوب سه‌هزار سوار جمع کرد و به جنگ رتبیل فرستاد و مورد مسخره‌ی دیگران قرار گرفت که با این مقدار کم، چگونه با رتبیل مقابله خواهد کرد! پس یعقوب به حیله و چاره‌اندیشی روی آورد. دو نفر از افراد مورد اعتماد خود را به عنوان نماینده به نزد رتبیل فرستاد و گفت: که به او بگویید: یعقوب می‌خواهد به خدمت تو درآید و می‌داند که یارای مقابله با تو ندارد. اگر من بگویم به خدمت او می‌روم، لشکر از من پیروی نمی‌کند و امکان دارد که مرا بکشد. من با این جماعت می‌گویم که با او خواهم جنگید تا ایشان با من همراهی کنند. وقتی به او پیوستم، ضرورتاً ایشان هم با من همراهی خواهند کرد. فرستادگان یعقوب به رتبیل رسیدند و پیام یعقوب را رساندند. رتبیل خوشحال شد و به یعقوب پیام‌های خوبی داد. یعقوب هم فرستادگانی پی‌درپی می‌فرستاد. چون لشکرها در مقابل یکدیگر قرار گرفتند، رتبیل به صالح نصر گفت: چون دشمن به اطاعت درآمد، باید جنگ را ترک کنیم و روزی را برای دیدار معیّن کرد. رتبیل بر تخت نشسته بود و یعقوب لیث با سه‌هزار مرد شمشیرزن خونخوار در میان صف‌های آن‌ها تاختند و نیزه‌ها را مخفی کرده بودند تا لشکر رتبیل نبیند. وقتی یعقوب لیث به نزدیک رتبیل رسید، سر را پایین آورد که تعظیم کند، ناگهان نیزه را برگرداند و بر سینه‌ی رتبیل زد و او را در دم کشت و لشکر حمله کردند. چون کفّار سر رتبیل را بر نیزه دیدند، فرار کردند و پیروزی نصیب یعقوب لیث شد. روز دیگر شش‌هزار سوار کفّار به سیستان فرستاد و شصت پیشوا و رهبر را سوار بر الاغ کردند و از گوش‌های کشته‌شدگان گردن‌بند ساخته و بر گردن چارپایان انداختند و به بُست فرستادند و از مال و خزینه‌ها آنقدر به‌دست آورد که تصوّر آن نیز نمی‌توان کرد. صالح نصر از این معرکه فرار کرد و به ملک زاولستان پناه برد. یعقوب او را از ملک درخواست کرد و ملک را به نزد یعقوب فرستاد. یعقوب او را زندانی کرد تا در آن فوت شد و مکافات نشناختن حدّ خود که اهل بُست کرده بودند، یعقوب با آن‌ها نکرد. دستور داد تا از آن‌ها پولی را به عنوان جزیه بگیرند و این پیروزی در نتیجه‌ی نیرنگ بود که قبل از او کسی چنین نیرنگی نکرده بود.
حکایت نهم: مکر عمرو عاص در جنگ صفّین
وقتی امیرالمؤمنین علی (ع) در جنگ صفّین پیروز شدند و لشکر معاویه را پراکنده کردند، معاویه به عمرو عاص گفت: هیچ کس بهتر از تو حیله و چاره‌اندیشی نمی‌داند. چاره‌ای بیندیش! عمرو عاص گفت: باید قرآن‌ها را بر نیزه کنیم و بگوییم میان ما و شما حکم، قرآن است. اگر قبول کردند، جنگ پایان می‌یابد و اگر عدّه‌ای بر جنگ اصرار کردند، عدّه‌ای دیگر خلاف آن را می‌گویند و اختلاف بین آن‌ها به وجود می‌آید. پس این کار را انجام دادند، عدّه‌ای از سپاه امیرالمؤمنین سست شدند و حضرت علی (ع) فرمودند: ثابت‌قدم باشید در سخن حق، این جماعت اهل دین و قرآن نیستند و چون مغلوب شده‌اند، از روی مکر و نیرنگ قرآن برداشتند، امّا مردم گفتند: چون ما را به کتاب خدا می‌خوانند، امکان ندارد که آن را قبول نکنیم. پس گروهی از آن‌ها که در گروه خوارج جمع شدند، گفتند: ای علی! اگر اجابت نکنی، تو را می‌کشیم و حضرت را مجبور کردند تا نماینده‌ای به مالک‌اشتر که به جنگ میمنه رفته بود، فرستاد تا مالک برگردد. مالک در جنگ، به پیروزی نزدیک شده بود، امّا نمایندگان به او گفتند: جنگ را تمام کن و به کمک امیرالمؤمنین (ع) بیا، زیرا ممکن است لشکر، او را بکشند یا به دست دشمنش بدهند! مالک گفت: اکنون شما فریب خورده‌اید و بین ایشان دعوا درگرفت. علی (ع) هر دو را منع کرد. مردم فریاد زدند: حکم قرآن را قبول کرده‌ایم. پس شامیان عمروعاص را حَکَم کردند و خوارج ابوموسی اشعری را حَکَم نمودند. حضرت علی (ع) راضی نبود که ابوموسی حَکَم باشد! می‌خواست عبدالله عبّاس حَکَم باشد. آن‌ها چون عبدالله‌بن‌عبّاس پسر عموی حضرت علی (ع) بود، قبول نکردند. حضرت، مالک‌اشتر را پیشنهاد کردند، امّا خوارج قبول نکردند و فقط ابوموسی را قبول داشتند. برای نوشتن حَکَم‌نامه چنین نوشتند که: این کاری است که امیرالمؤمنین علی (ع) بدان راضی شد، امّا عمروعاص گفت: به جای امیرالمؤمنین، نام او و پدر او را بنویسید، زیرا ما به امارت او راضی نیستیم (امیرالمؤمنین علی (ع)، به یاد پیامبر (ص) در صلح حدیبیّه افتادند که سهل‌بن‌عمرو گفت: رسول‌الله را از اسم پیامبر پاک کنید و پیامبر با دست خود این کار را کردند). احنف گفت: اگر امیرالمؤمنین را ننویسیم، می‌ترسم هرگز خلافت به تو برنگردد! پس حَکَم‌نامه را نوشتند و هر دو جانب شهادت دادند، امّا مالک‌اشتر شهادت نداد و گفت: دست راست من بریده باد اگر خطّ من در آنجا آید. پس مهلت تعیین کردند و هر دو حَکَم وارد شور و مشورت شدند. معاویه به مکان معیّن رفت، امّا حضرت علی (ع) چون می‌دانستند کار او بر اساس مکر است، حضور نیافتند. عمروعاص، ابوموسی اشعری را فریب داد و از اوخواست کسی را به جهت خلافت تعیین کند، امّا ابوموسی، عبدالله عمرو را در نظر داشت. عمروعاص معاویه را پیشنهاد کرد، ابوموسی نپذیرفت. پس به ابوموسی گفت: تو علی را خلع کن تا من نیز معاویه را از حکومت خلع کنم، سپس فرد سومی انتخاب می‌کنیم و هر دو برای این نظر متعهّد شویم. ابوموسی به عمروعاص گفت: معاویه را خلع کن، امّا عمروعاص گفت: تو باید شروع کنی، پس ابوموسی به منبر رفت و گفت: ای مردم! تا آنجا که امکان داشت، شرط اجتهاد را به‌جا آوردیم و بر صلاح مسلمانان اندیشیدیم و هیچ نکته‌ای را در رعایت مصلحت مردم رها نکرده و مصلحت را در این دیدیم که هر دو مرد را از حکومت خلع کنیم و شخص سومی را انتخاب کنیم و آتش فتنه را خاموش کنیم. پس با گفتن این مقدّمه، علی و معاویه را از خلافت بیرون کردیم. پس عمروعاص بر منبر رفت و گفت: من در خلع کردن حضرت علی (ع) با او موافقم، امّا معاویه را برقرار می‌دانم. سپس مردمان متفرّق شدند و ابوموسی بعد از شرح آن واقعه، در مکّه ساکن شد و شام به دست معاویه افتاد.
حکایت دهم: شوهر فریب‌خورده
نقل کرده‌اند که: مرد باغیرتی مدّتی حیله‌های زنانه را تحقیق می‌کرد و بر قسمتی از مکرهای آن‌ها آگاهی یافته بود. مرد زنی داشت که او را در خانه زندانی و درب خانه و پشت‌بام را قفل کرده بود. زنش نیز معشوقی داشت، که مدّت‌ها با هم خوش بودند. وقتی آن زن در تنگنا قرار گرفت، معشوقش پیرزنی را به در خانه فرستاد که پیام او را برای زن بیاورد. پیرزن از شکاف در، پیغام را گفت و دختر به پیرزن گفت: سلام مرا به او برسان و بگو: اسیر زندان غم شدم و به دست مردی غیرتی افتاده‌ام که همه‌ی درها را به رویم بسته، امّا حیله‌ای اندیشیده‌ام. تو به معشوق بگو تا نیمه‌های شب به خانه‌ی تو بیاید و تو باید بر در خانه‌ی خود آب بسیاری بریزی و منتظر رسیدن من باشی. پیرزن برگشت. شب زن با شوهرش گفتگو می‌کرد، از او دلجویی می‌کرد و به او گفت: مدّتی است هوس کرده‌ام به حمّام بروم و خود را نظافت کنم و اگر تو لطف کنی و مرا به حمّام ببری، از تو کار عجیبی نخواهد بود. شوهر قبول کرد و صبح زود با هم بیرون رفتند تا به در خانه‌ی پیرزن رسیدند، که آب بسیار ریخته بود. پس زن خود را عمداً، بر آن آب و گل انداخت و چادر او کثیف شد. به شوهرش گفت: از این پیرزن اجازه بگیر تا چادرم را در خانه‌اش بشویم. شوهرش از پیرزن درخواست کرد و پیرزن گفت: من مانند او، دختران زیبایی دارم و او هم مثل فرزند خودم، بگو تا به خانه بیاید و چادر خود را بشوید. زن درون خانه رفت و پیرزن وقتی چادر او را می‌شست، معشوق که نیز در خانه‌ی پیرزن بود، از وصال آن زن نصیبی می‌برد. آن زن مکّار بیرون آمد و به خانه رفت. آن‌گاه به شوهرش گفت: تو نمی‌توانی از من محافظت کنی؛ یا مرا رها کن یا اینکه از محافظت من دست بردار. آن‌گاه حکایت حمّام رفتن و در خانه‌ی پیرزن و معشوق را، به شوهرش گفت و شوهر که مرد عاقلی بود، فهمید که زن با او مکر کرده است. پس فوراً او را طلاق داد و دیگر بر هیچ زنی اعتماد نکرد.
حکایت یازدهم: کتاب حیل‌النّساء
نقل کرده‌اند که: مردی بود که همیشه در مورد مکرهای زنان تحقیق می‌کرد و هیچ زنی را مورد اعتماد نمی‌دانست و کتاب حیل‌النّساء را مطالعه می‌کرد. در بین سفر، به قبیله‌ای رسید و مهمانِ خانه‌ای شد. مرد خانه نبود، ولی زن با نهایت لطافت در خانه بود و با مهمان مهربانی می‌کرد. مهمان از لحظه‌ی ورود مشغول مطالعه کتاب شد تا زن میزبان برسد. زن گفت: این چه کتابی است که می‌خوانی؟ گفت: حکایت‌های مکر زنان است. زن خندید و گفت: همان طور که نمی‌توان آب دریا و ریگ‌های بیابان را اندازه گرفت، مکر زنان نیز قابل اندازه‌گیری نیست، پس از در عشق و دوستی پیش آمد و آن مرد را دلبسته‌ی خود کرد. در آن حال، شوهر زن رسید. زن گفت: هر دو ممکن است کشته شویم، پس به مرد گفت: در صندوق برود. در صندوق را قفل کرد. وقتی شوهرش آمد، به نزد شوهر آمد و شروع به چرب‌زبانی کرد، مدّتی که گذشت گفت: امروز مهمانی آمد، جوانمردی لطیف و خوش‌سخن بود. کتابی در مکر زنان مطالعه می‌کرد. من خواستم او را فریب دهم، امّا آن مرد عاقل بود، فریفته‌ی من شد و در دام افتاد و بساط عشق‌بازی پهن کرد. در آن حال تو رسیدی و عیش ما را ناخوش کردی. شوهر به جوش آمده بود و آن بیچاره در صندوق از ترس رو به مرگ بود. شوهر پرسید: او کجاست؟ زن گفت: او را در صندوق کردم، کلید را بگیر تا او را ببینی. همانا آن زن و شوهر با هم شرط بسته بودند و مدّتی بود که مواظب بودند و هیچ کدام شرط را نمی‌باختند. مرد چون خیلی خشمگین بود، شرط را فراموش کرد و کلید را گرفت. زن فریاد زد: یادم تو را فراموش. مرد چون این سخن را شنید، کلید را انداخت و گفت: لعنت بر تو که این ساعت آتش بر جان من نشاندی و مکری قوی به کار بردی تا شرط را ببری. پس با شوهر شوخی کرد و او را خوشحال کرد. چندان که شوهرش از خانه بیرون رفت. پس در صندوق را باز کرد و گفت: ای خواجه! حالا که این را دیدی، دیگر هرگز در مورد زنان تحقیق نکن. گفت: توبه کردم و این کتاب را کنار می‌گذارم که مکر و حیله‌ی شما، بیشتر از آن است که بتوان نوشت.
حکایت دوازدهم: مناره‌ی اسکندریّه و حیله‌ی راهبان
مناره‌ی اسکندریّه، یکی از بنای عجیب در جهان است و ذوالقرنین آن را بنا کرده است. گویند بلندی آن مناره، سیصد ارش است که از سنگ تراشیده شده و زیر آن به شکل مربع و بالای آن، هشت‌ضلعی است و آنچه به عنوان نخستین پایه‌ی آن بنا ساخته‌اند، هشت‌ضلعی است و هر سنگی به اندازه‌ی چهارصد من می‌باشد و بر زبر آن آیینه‌ی چینی نهاده‌اند و طلسمی در آن به کار رفته که به وقت غروب، آفتاب آینه را در مقابل کشتی گذاشته و شعاع آن بر آن افتاده و همه را می‌سوزاند و ممکن نبود که اثر حرارت شدید خورشید را که به‌وسیله‌ی آن آینه بر کشتی‌ها می‌تافت، دفع کنند. وقتی اهل رم خواستند به اسکندریّه حمله کنند، همه‌ی آن‌ها سوختند. وقتی عمارت اسکندریّه به دست عمروعاص افتاد، طایفه‌ی رومیان حلیه‌گر آمدند و خواستند که آن طلسم را باطل کنند. گروهی از عابدان و راهبان مسیحی با هم متّفق شدند و تزویر و حیله ساختند و در آنجا نوشتند که همه‌ی پول‌ها و خزاین و ذخیره‌های ذوالقرنین در زیر این مناره است و برای مقابله با آینه، جماعت اسکندریّه از روی نفاق دین اسلام را قبول کردند و مدّتی در میان مسلمانان زندگی کردند. وقتی خبر به عمروعاص رسید، با حیله‌ی آن‌ها فریفته شد و دستور داد که آن آینه را باید پایین آورد و وقتی خزاین و ذخیره‌ها را درآوردند، دوباره آن را سر جایش بگذارند. سپس مناره را خراب کردند و چیزی از آن حاصل نشد و راهبان که مسلمان شده بودند، گریختند و عمرو دستور داد تا آینه را سر جایش بگذارند و خاصیّت آن آینه دگرگون شود و دیگر سود و فایده‌ای نداشت و رومیان وقتی بی‌اثر بودن آینه را فهمیدند، از دادن خراج امتناع کردند و عمرو پشیمان شد. طایفه‌ای از جهانگردان آن مناره را دیده‌اند و گویند که: در میان دریایی نزدیک اسکندریّه است و پلی ساخته‌اند، از سنگ که وقتی بر آن پل وارد می‌شوی، از طرف دست راست، دری است به اندازه‌ی بیست ارش مربع و به جانب دست چپ، خانه‌های بسیار است و همه‌ی خانه‌ها در یکدیگر راه دارند و به همه‌ی آن‌ها، یک راه بیشتر نیست و همه به هم شبیه هستند و بسیار افراد در آن‌جا گم شوند. وقتی از این خانه‌ها بیرون می‌آیند، راه بر مغازه پیدا می‌شود. خلاصه، اتّفاق نظر است که در جهان بنایی از آن عجیب‌تر کسی نساخته است.
حکایت سیزدهم: خاصیّت مغناطیس
نقل کرده‌اند که: آن زمان که سلطان‌محمود به جنگ سومنات رفت و آن دیار را خراب کرد و بت‌خانه‌ها را سوزاند، در آن دیار بت‌خانه‌ای دید که بتی معلّق میان هوا و زمین بدون بند به ستونی ایستاده! سلطان تعجّب کرد و گفت: این قوم بدین سبب گمراه شده‌اند؟ پس علما و حکما را جمع کرد و راز آن را از آن‌ها پرسید. گفتند: این آسان است. حکمای هند طلسمی ساخته‌اند که چهار دیوار بت‌خانه و سقف آن از آهنربا هست و این بت از آهن است. چون هر چهار طرف خاصیّت جذب آهن وجود دارد این بت که از آهن است، چنین معلّق مانده است. اگر پادشاه می‌خواهد درستی این گفته را آزمایش کند، دستور دهید! تا یک دیوار را خراب کنند، همین که دیوار فرو افتاد، حلیه و تزویر آن‌ها باطل شد.
حکایت چهاردهم: پیروزی به‌وسیله‌ی پوست شتران
نقل کرده‌اند که: در ولایت روم، شتر زندگی نمی‌کرد و آنجا شتر کم است. اسب‌های رومیان شتر ندیده بودند! وقتی محمّدبن‌مسلمه با لشکر اسلام به روم آمد، چند شهر و قلعه را فتح کرد، پادشاه روم لشکرش را جمع کرد. محمّد مسلمه وقتی شمار زیاد آن‌ها را دید، فکری کرد و فرستادگانی را فرستاد تا آن‌ها را سرگرم کنند. به لشکر خود گفت: هزار پوست شتر را جمع کنند و دستور داد تا آن پوست‌ها را پر از کاه کنند و بر آفتاب گذاشتند؛ مانند شتران! وقتی زمان جنگ فرارسید، محمّد مسلمه دستور داد تا هزار اسب توسن تیز پا بیاورند و پوست‌ها را بر ریسمان محکم بستند و جلوی صف قرار دادند، آنچنان که وقتی نگاه می‌کردی، فکر می‌کردی که شترها هستند. وقتی رومیان صف را درست کردند، محمّد مسلمه با اسب، آن پوست‌های شتران را به سوی آن‌ها راند. اسب‌هایشان وقتی شتران را دیدند، رم کرده و مردان خود را بر زمین زدند. لشکر اسلام پشت سر آن‌ها حمله کردند و همه را شکست دادند. به‌وسیله‌ی چنین حیله‌ای، چنان لشکری را شکست دادند.
۴-۱-۹٫ مشاغل مذموم
حکایت اوّل: بازرگان و دختر گدا
در شهر نیشابور بازرگانی بود که در میان بازرگانان نشسته بود و از هر دری با هم سخن می‌گفتند. دختری دیدند بسیار زیبا با اندامی نرم و صاف، دست و پاهایی زیبا، لباسی پاره پوشیده بود و می‌کوشید که اندامش را بپوشاند. پیش آن‌ها آمد و گفت: ای مردان ثروتمند! رحمت کنید بر اصحاب رنج و درد که از توانگری به فقر دچار شده‌ام. آن‌ها از جمال و کمال او تعجّب کردند و هر کس پول خورده‌ای به او داد. یکی از بازرگانان گفت: ای دختر! با این جمال و زیبایی که داری، چرا با کسی ازدواج نمی‌کنی تا تو را از سختی نجات دهد؟ دختر گفت: چه کسی به دامادی با درویشان رغبت می‌کند؟ آن بازرگان گفت: اگر قبول کنی تو را به عقد خود درآورم؟ دختر گفت: منّت دارم، ولی من پدری دارم که اگر اجازه دهد، به عقد تو درمی‌آیم. بازرگان گفت: پدر تو کجاست؟ گفت: با من بیا تا پدرم را به تو نشان دهم. بازرگان همراه او شد تا به کوچه‌ای رسیدند. دختر داخل کوچه شد و بازرگان بر در دکّانی نشست. یکی بیامد و بازرگان را صدا زد. خواجه وقتی آنجا رفت، خانه‌ای دید آراسته و زیبا، پیرمردی دید خوش‌سخن و ظریف‌دیدار بود. از او احوال‌پرسی کرد، نشستند و طعام لذیذ آوردند و خوردند. پیرمرد گفت: آیا شراب لطیف که غذا را هضم کند، میل دارید؟ بازرگان پرده‌ی حیا را کنار گذاشت و از پیر پرسید: تعجّب می‌کنم دختری به این زیبایی را چرا برهنه مشاهده کردم و حال، تجمّل و بی‌نیازی می‌بینم. آن فقر و کمی و با این زیادی چه مناسبتی دارد؟ شیخ گفت: ای خواجه! بدان که من مردی گدایم و شغل من این است با این دختر قرارداد دارم که هر روز یک دینار بیاورد و زن من و خودم نیز همین طور و روزی ما از این شغل است. صبح که شد با ما به مسجد بیا تا چگونگی شغل ما را ببینی. وقتی صبح شد، خواجه بیدار شد. شیخ گفت: باید وضو بگیریم و به مسجد برویم تا شغل ما را ببینی. به مسجد رفتند، وقتی همه جمع شدند، پیر برخاست و شروع به سخن گفتن کرد. وقتی دل‌ها نرم شد، گفت: مردم! من مردی محتاجم و سائل و صبح به لطف شما به مسجد آمدم و پایم به کیسه‌ای خورد، آن را برداشتم و آن کیسه‌ای چرمی است سربسته و هر لحظه ممکن است برای آن مدّعی پیدا شود و اکنون امام مسجد لطف کند و سر آن را باز کند، بیند که چیست که اگر مدّعی آمد، آن را به او بدهند. کیسه را به امام جماعت داد، درش را باز کردند، در آن زیورها و زینت‌ها و خلخال و گوشواره و دویست دینارسرخ بود. همه‌ی جمعیّت ستایش کردند کسی به این فقر و نیازمندی، چنین امانتداری به جای نمی‌آورد. پس گفت: آنقدر مرا بدهید که غذای یک ماه من باشد، پس مردم در حقّ او لطف بسیار کردند و انعام دادند. نزدیک به ده دینار سرخ به دست آورد. پس زن او آمد بر در مسجد شروع به گریه و زاری کرد و بر سر خود می‌زد. گفتند: تو را چه می‌شود؟ گفت: من زنی آرایشگرم و در همسایگی ما مردی درویش است که دخترش را عروس می‌کرد. از من خواست تا زیورآلاتی از خانه‌ی ثروتمندان برایش به امانت بگیرم تا عروسی را برگزار کند. من صبح همه را بردم تا به صاحبش بدهم، در این کوچه کیسه از دستم افتاد و گم شد و بدتر این است که هیچ کس باور نمی‌کند. اهل مسجد گفتند: نشانه‌های آن کیسه را بگو که آن به دست مردی دیندار افتاده است، زن همه‌ی نشانه‌ها را داد، پس کیسه را به او دادند. آن زن گفت: ای مردم! عهد کرده‌ام دیگر هرگز آرایشگری نکنم، به خاطر خدا به من پولی بدهید تا قدری پنبه بخرم و بریسم و از بهای آن غذایی برای فرزندانم تهیّه کنم و گریه کرد. مردم رحمشان آمد و به او پول دادند. آن بازرگان را به خانه آوردند و گفتند: شغل ما را دیدی و این یک روش از هزار روش ما برای گدایی است. اکنون اگر به معاشرت با ما رغبت داری، برای ما دامادی بهتر از تو نیست، امّا پیمانی بسته‌ام که دخترم را به کسی بدهم که مالش از گدایی به دست آمده باشد، اگر او را می‌خواهی، باید از راه گدایی چیزی به دست آوری. بازرگان گفت که: من از سرشناسانم، چگونه گدایی کنم؟ شیخ گفت: من به تو یاد می‌دهم. چند روزی باید خودت را به مردم تنگدل و ناراحت نشان دهی و هر کس حال تو را پرسید: بگویی که این راز مرا نگهدارید و مرا زیان بسیار رسیده است و پولی ندارم که خرج کنم و خودم را تسلیم کرده‌ام تا مرگم فرا برسد. خواجه نصحیت را گوش کرد و رفت و به هر کس از دوستانش می‌آمد، می‌گفت. آن‌ها هر کدام به او چیزی می‌دادند و او از این راه نعمتی به دست آورد و به نزد شیخ می‌آورد و شیخ او را ستایش کرد. شیخ گفت: اکنون دخترم را به تو می‌دهم، به شرط اینکه دیگر گدایی نکنی. مرد گفت: چندین سال بازرگانی می‌کردم و خودم و مالم را به خطر می‌انداختم تا سودی به دست آورم، اکنون بی‌هیچ مایه و سرمایه‌ای، چندین دینار به دست آوردم. هرگز از این کار توبه نکنم، پس آن پیر گدا گفت: این کار در دل تو شیرین شد، پس داماد او شد و دخترش را به او داد.
حکایت دوم: سقّای گنگ
قاضی اوش، جملات مسجّع می‌گفت و در این باب، کتابی به نام مفتاح‌النّجاح نوشته است. می‌گویند: پیوسته سجع‌نویسان از مردم سیستان گلایه می‌کردند که حیله‌ها و نیرنگ‌های ما، در آن‌ها اثر نمی‌کند. قاضی اوش گفت: من می‌روم و از ایشان مال زیادی به دست می‌آورم. پس به سیستان رفت و کوزه‌ای خرید و سقّایی کرد. خود را گنگ نشان می‌داد و در ازای آب دادن، پول نمی‌گرفت. با اشاره به آن‌ها می‌گفت: برای من دعا کنید تا زبانم باز شود. وقتی در آن شهر مشهور شد، به او سقّای گنگ می‌گفتند. شبی وقت سحر به در خانه‌ی قاضی آمد و گفت: به قاضی بگویید سقّای گنگ آمده و خبر مهمّی دارد. او به قاضی گفت: بدان که الآن در خواب، پیامبر (ص) را دیدم و به دست و پای ایشان افتادم و گریه کردم. پیامبر (ص) آب دهان خود را در دهان من انداخت و دست مبارک را به سینه‌ی من گذاشت و دعا کرد. وقتی بیدار شدم، زبان خود را گشاده دیدم. اگر قاضی دستور دهد، فردا صبح به منبر می‌روم و همه‌ی خلق را از این معجزه آگاه می‌کنم. پس اجازه داد. روز دیگر این خبر در شهر پیچید که گنگ می‌خواهد صحبت کند. همه‌ی مردم در مسجد جمعه حاضر شدند و قاضی اوش به منبر رفت و گفت: ای مسلمانان! مدّتی در اطراف جهان گشتم و از هر کسی التماس دعا خواستم، به زیارت مردگان هم رفتم و کمک خواستم، امّا کلید قفل زبان من مقدّر بود که به همّت بزرگان این سرزمین باز شود. اکنون می‌خواهم به شهر خود بروم، هر کس به من لطفی کند و پولی بدهد. پول شما را برای فقیران آن شهر می‌رسانم، پس هر کس به او پولی داد و مبلغی پول جمع شد، آن پول‌ها را گرفت و از سیستان به مراغه برگشت و نامه‌ای فرستاد و نوشت: حیله‌ی من شما را فریفت. من گنگ سقّا نبودم، بلکه فردی صاحب علم و دانش بودم.
حکایت سوم: ترفند گدایان
یکی از واعظان لطیف‌طبع، به شهری از شهرهای عراق رفته بود و در مجالس وعظ، خوب موعظه می‌گفت. مردم آن شهر مریدش شدند و به گوش دادن پند او رغبت نشان می‌دادند. شبی برای جمعی از مردم وعظ می‌گفت و مردم را منقلب کرده بود. در آن میان، جوانی آمد و بدون ترسی از منبر بالا رفت و گریبان او را گرفت و گفت: ای دزد ناپاک! مدّت یکسال است که پدر مرا کشته‌ای و الآن از تو قصاص می‌خواهم! مردم وقتی شنیدند، فکر کردند دروغ می‌گوید و خواستند او را ادب کنند. پس واعظ گریه کرد و گفت: ای حاضران مجلس! می‌دانم که روزی این راز آشکار خواهد شد، پس بهتر است که اعتراف کنم. در ایّام جوانی، پدرش را کشتم. حال می‌خواهد عفو کند یا اینکه قصاص کند. اگر امروز به شمشیر قصاص کشته شوم، بهتر از آن است که در قیامت به عذاب بزرگ گرفتار شوم. جوان او را به میدان آورد و شمشیر بر او کشید. مردم گفتند: از کشتن این عالم خوش‌سخن چه فایده‌ای به تو برسد. ما دیه‌ی پدرت را به تو می‌دهیم. جوان، از عالِم گذشت و هزار دینار گرفت و صلح کرد. عالم از شرم مردم، دیگر وعظ نگفت و از آن شهر رفت.
راوی می‌گوید: بعد از مدّتی در شهر نیشابور از میخانه گذر کردم. عالم و جوان را آنجا دیدم، نزدیک رفتم و به آن‌ها گفتم: آن، چه دشمنی و این، چه دوستی است؟ هر دو خندیدند و گفتند: ما هر دو شریک و هم‌دست بودیم و آن حقّه‌ای بود که ساخته بودیم تا به وسیله‌ی آن، پولی به دست آوریم.
فصل پنجم
بررسی عناصر ساختاری حکایت‌ها
آموزه‌های اخلاقی در جوامع‌الحکایات
آموزه‌ها و ارزش‌های اخلاقی، همانند پاسبانی هستند که انسان را در راه دشوار رسیدن به کمال، یاری می‌کنند و مانع انحراف او از مسیر اصلی می‌شوند. علم اخلاق از آن‌رو که فضیلت را از رذیلت و خیر را از شرّ جدا می‌کند، همواره اهمّیّت داشته است. این علم می‌خواهد معلوم کند که کدامیک از ملکات نفسانی انسان، خوب و مایه‌ی کمال و فضیلت است و چه ملکاتی بد، رذیله و مایه‌ی نقص اوست تا آدمی بعد از شناسایی آن‌ها، خود را به فضایل آراسته سازد و از رذایل فاصله گیرد.
موضوعات اخلاقی در جوامع‌الحکایات و لوامع‌الرّوایات، در قالب حکایت‌های تاریخی، مذهبی، دینی و… آمده است. در کتاب گزیده‌ی جوامع‌الحکایات و لوامع‌الرّوایات، قریب سیصدوسی حکایت آمده است که دربرگیرنده بیست‌وهشت موضوع از فضایل اخلاقی و هشت موضوع راجع به رذایل اخلاقی است.
فضایل اخلاقی، عبارتند از: توحید، نبوّت، عدالت، شجاعت، توکّل، حیاء و عفّت، حلم، علوّ همّت، پند و اندرز، مشورت کردن، شکر، ضیافت، رحم و شفقت، حزم و دوراندیشی، درایت و تدبیر، نیّت خیر، کَرَم و بخشندگی، تواضع و فروتنی، رازداری و امانتداری، زهد و ورع، عفو و گذشت، وفای به عهد، توجّه به حلال، کیاست و زیرکی، ادب، اخلاق و محاسن سیر، ارزش علم و خرد.
رذایل اخلاقی، عبارتند از: حسد، مکر و حیله، جهل و نادانی، اسراف، در مذمّت دروغ و راستگویی، حرص و طمع، بخیلی، سخن‌چینی و خیانت.
در این فصل، نمونه‌هایی از فضایل و رذایل اخلاقی با ذکر حکایت‌ها و ساختار و عناصر آن‌ها آورده شده است.
۵-۱٫ فضایل اخلاقی و ساختار و عناصر حکایت
۵-۱-۱٫ وفای به عهد
وفای به عهد، مرام عاشقان است. قرآن کریم، پیمان‌شکنان را در رده‌ی زیانکاران دانسته است. (رازانی، ۴۸۲:۱۳۹۱)
تعداد پندهای موجود در کتاب گزیده‌ی جوامع‌الحکایات به نُه حکایت می‌رسد که به بررسی دو نمونه از آن می‌پردازیم.
۵-۱-۱-۱٫ درست‌پیمانی:
در تفسیر نقل کرده‌اند: اسماعیل پیامبر (ع) با مردی در راهی می‌رفتند. آن مرد به او گفت: «ای پیامبر خدا! بر سر راه، منتظر من باش تا بیایم.» حضرت اسماعیل (ع) دو روز آن‌جا نشست، ولی گذر مرد بر آنجا نیافتد و روز سوم آمد و در پای اسماعیل افتاد و عذرخواهی کرد و گفت: «چرا وقتی به وعده‌ام وفا نکردم و دیر آمدم، شما از آنجا نرفتید؟» حضرت اسماعیل (ع) فرمود: «چون وعده داده بودم که منتظرت باشم، پس نمی‌توانستم برخلاف وعده‌ام عمل کنم.» به این دلیل، خداوند در قرآن او را راست‌پیمان نامید.
نوع داستان: تاریخی.
شخصیّت‌ها:
ـ اصلی: حضرت اسماعیل (ع)، مرد ناشناس.
ـ فرعی: ـــــ .

منظر مالی یک شاخص وابسته عملکرد است، چرا که موفقیت را بعد از وقوع آن ثبت می کند.
منظر مالی مانند سایر منظرها است، اما اهمیت آن در سرمایه گذاری بر رسالت و اهداف سازمان است. (آئین، ۱۳۹۰).
بر این اساس تامین اهداف مالی، نقطه اصلی تمرکز همه مناظر است. هر سنجه ای در هر منظر می بایست در نهایت امر در قالب نظام علی معلولی عملکرد مالی را بهبود ببخشد. کاپلان و نورتون، با تبیین چرخه خیات سازمانی ذیل سه مرحله رشد، ثبات (بلوغ)، و برداشت (افول)، سه استراتژی کلی مالی تعریف کرده اند : رشد و ترکیب درآمد، کاهش هزینه و بهبود بهره وری، و استفاده بهینه از دارائی ها و استراتژی سرمایه گزاری. استراتژی رشد و ترکیب درآمد به توسعه محصولات و خدمات جدید می پردازد؛ در حالی که کاهش هزینه و بهبود بهره وری به کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و به اشتراک گذاری منابع مشترک میان واحدها اشاره دارد. در راهبرد استفاده بهینه از دارائی ها نیز، سازمان ها از دارائی های بلااستفاده در سرمایه گزاری های جدید بهره می برند(کاپلان، نورتون،۱۹۹۶).
منظر مشتری^[۴۷] : چگونه می توانیم برای مشتریان ارزش ایجاد کنیم؟

این منظر دومین مجموعه اهداف در شرکت است که به فراموشی سپرده شده است. قبل از تدوین اهداف با بهره گرفتن از این منظر، پاسخ به سوالات زیر ضروری بنظر می رسد :
بازار هدف چیست؟
مشتری چه کسی است؟ مشتریان ما چه کسانی هستند؟
برای رسیدن به مشتری با چه کسانی باید رقابت نمود؟
مشتری کنونی چه ارزشی برای سازمان متصور می شود؟(بختیاری، ۱۳۸۲).
امروزه بسیاری از شرکت ها دارای یک هدف تجاری اند که متمرکز بر مشتری است. اول بودن در تحویل دادن ارزش به مشتری یک هدف برجسته است. لذا اینکه از منظر مشتری عمل شرکت چطور بوده است، برای مدیریت ارشد به عنوان یک اولویت مطرح است. ارزیابی متوازن می خواهد که مدیران بیان هدف کلی شان را در مورد خدمت به مشتری بصورت معیارهایی که گویای این موضوعات مهم برای مشتریان هستند، تبدیل نمایند. نیازهای مشتریان در چهار دسته طبقه بندی می شوند : زمان، کیفیت، عملکرد، خدمات و بهای تمام شده(کاپلان، نورتون،۱۹۹۶).
منظر فرایندهای داخلی^[۴۸] : برای موفق شدن نیاز داریم که چه کارهایی را خوب انجام دهیم؟ فرایندهای بحرانی که بیشترین تاثیر بر مشتریان و اهداف مالی ما دارند کدامند؟
در منظر فرایندهای داخلی، سازمان می بایست فرایندهایی را مشخص کند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و در نهایت سهامداران و ذینفعان نائل آید. چالش اساسی این است که سازمان باید در کدام فرایندهای داخلی برتری داشته تا بتواند نیازهای مشتریان را برآورده سازد. در این مرحله می بایست به زنجیره ارزش در سازمان توجه شده و به مسائلی همچون کارایی و کیفیت تولید پرداخته می شود. مدیریت کیفیت جامع، سیستم تولید به موقع، و مدیریت بر مبنای فعالیت و مهندسی مجدد فرایندها از جمله روش هایی است که در این مرحله مورد استفاده قرار می گیرد. در عین حال باید معیارهای دقیق و مشخصی نیز برای ارزیابی فرایندهای داخلی مطرح شود؛ معیارهایی که در بر گیرنده عناصر سه گانه کیفیت، هزینه و زمان باشند، که از آن جمله می توان به کاهش تعداد ضایعات و تحویل به موقع کالا و خدمات اشاره کرد(آئین،۱۳۹۰). در دیدگاه فرآیندهای داخلی کسب و کار از زنجیره ارزش افزوده استفاده می شود تا چگونگی ایجاد ارزش برای مشتری و نهایتا دستیابی به نتایج مالی مطلوب مورد تحلیل قرار گیرد(الوانی و دیگران، ۱۳۸۸).
منظر رشد و یادگیری^[۴۹] : چگونه دارایی های نامشهود کارکنان و سازمان، برای بهبود فرایندهای حیاتی همسو می شود؟ چگونه می توانیم به ارزش افزایی ادامه دهیم؟
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می خورد. یک سازمان زمانی می تواند رشد و نوآوری داشته باشد که قادر به توسعه مهارت ها و رهبری خود داشته باشد و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمانها درس بگیرد و بتواند برای خود روش جدیدی ایجاد کند(آئین،۱۳۹۰). در آینده نزدیک تنها سازمان هایی می توانند ادعای برتری کنند که قادر باشند از قابلیت ها، تعهد، ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداری نمایند (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).
۲-۲-۱۴-۲) نسل های کارت امتیازی متوازن :
با در نظر گرفتن سیر تکامل کارت امتیازی متوازن می توان سه نسل از تکامل آن را آنگونه که شکل زیر نشان می دهد در نظر گرفت. این سیر نشان می دهد که کارت امتیازی متوازن ابتدا به عنوان یک سیستم ارزیابی و اندازه گیری عملکرد مطرح و سپس به عنوان یک سیستم مدیریتی و نهایتا به عنوان چارچوبی برای تغییرات سازمانی و مدیریت تکامل یافته است. طی چند سال BSC از حالت ابزاری برای ارزیابی عملکرد که در اصل توسط کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۲ ارائه شده بود، در سال ۱۹۹۵ به ابزاری برای اجرای راهبردها و چارچوبی برای اجرای توازن منابع انسانی، اطلاعاتی و سرمایه سازمان با راهبرد آن تبدیل شده است. چنین تغییر و تبدیلی سازمان ها را بر آن داشته تا به BSC به عنوان سیستم ارتباطی و مدیریت راهبردی نظر کنند (کاپلان و نورتون،۲۰۰
۴).
شکل ۴ – نسل های کارت امتیازی متوازن
BSCبه عنوان سیستمی
برای ارزیابی عملکرد
BSC به عنوان چارچوب
مدیریتی برای تغییر
سازمانی
BSCبه عنوان یک
سیستم مدیریتی
نسل سوم نسل دوم نسل اول
حقوق ودستمزد مرتبط با عملکرد
شاخص های عملکرد
تجزیه راهبردی
اهداف راهبردی
معیارهای عملکرد و شاخص های پیشرو
گامهایی برای ایجاد تغییر در سازمان
نقشه راهبردی
الگوهای راهبردی
ارتباطات راهبردی
یکپارچگی بودجه و برنامه های کارکنان
یادگیری سازمانی تشخیص و حل مشکلات عملیاتی
بازخورد برای برنامه های دوره بعد
شکل گیری دانش سازمانی
حلقه های مدیریتی درهمه سطوح شرکت
(توانگر،۱۳۹۱)
۲۲–۱۴-۳) نقشه استراتژی^[۵۰] :
در روش ارزیابی متوازن، نقشه استراتژی، تصریح کننده فرضیات استراتژی است. هر سنجه ای در یک روش ارزیابی متوازن، در زنجیره ای از منطق علت و معلولی جای می گیرد که نتایج مورد نظر از استراتژی را به عوامل محرکه ای که موجد این نتایج خواهند بود، مرتبط می سازد. استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی برای توصیف استراتژی. نقشه های استراتژی به سازمان ها کمک می کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. مدیریت ارشد، اغلب دستاورد حاصل از چنین چارچوبی را ((بهترین فهم و درکی که تاکنون از استراتژی داشتیم))عنوان میکند. و فراتر از فهم صرف، نقشه های استراتژی، زیربنای سیستم مدیریت لازم جهت پیاده سازی سریع و موثر استراتژی را فراهم می سازند(اکبری و دیگران، ۱۳۸۲).
۲-۲-۱۵ )مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار^[۵۱] :
مهندسی مجدد عبارت است از تفکر دوباره و اصولی درباره فرایندها و طراحی مجدد و ریشه ای آنها، به منظور دست یابی به اصلاحات چشم گیر در عملکرد؛ از قبیل هزینه، کیفیت، خدمت و سرعت. ویژگی های مهندسی مجدد را می توان در کاهش بروکراسی، مسطح شدن هرم سازمان، ساده تر شدن فرایندها، گسترش کارها به سمت فعالیت های با معنا ، تبدیل مدیران به مربی، بهره گرفتن از تکنولوژی اطلاعات، کاهش بازرسی ها و کنترل، حاکم شدن نگرش سیستمی بیان نمود. دلایل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدد می تواند وابسته به عوامل داخلی و یا خارجی باشد. شرایط متغیر و غیر قابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی و مقررات و قوانین جدید، تغییر نیاز مشتریان، افزایش سطح انتظار مشتریان، تغییرات در فن آوری اطلاعات می تواند برخی از عوامل خارجی باشد. عوامل داخلی نیز می تواند برخی از دلایل انتخاب مهندسی مجدد برای سازمان ها به شمار آید. تغییر در استراتژی های سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمان ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر سازد. برخی دیگر از عوامل داخلی روی آوردن سازمان های به مهندسی مجدد به طور خلاصه عبارتند از ضرورت ساده سازی ، تغییر در فرایندها، روش ها، مهارت ها و رفتارها.
در برنامه های مهندسی مجدد، تنها نباید به فرایندهای ارزش افزا و راهبردی کسب و کار توجه داشت، بلکه می بایست تمام سیستم ها و ساختارهای سازمان که این فرایندها را پشتیبانی می کنند نیز مورد تجدید نظر قرار بگیرند، به عبارتی :
تمام سیستم های پشتیبان، از سیستم های پردازش داده و اطلاعات مدیریت گرفته تا سیستم های فرهنگی و اجتماعی
تمام سیستم های پشتیبانی کننده از فعالیت فرایندها که معمولا در قوانین و آئین نامه های موجود سازمان مجسم می شوند و شکل دهند نحوه انجام کار و رفتار افراد در رابطه با کارهای در حال انجام اند
ساختارهای سازمانی، اعم از گروه های کاری، بخش مالی و سایر بخش ها و واحدهایی که افراد در مواجهه با آنها کارهای خود را پیگیری می کنند(کرمانشاه، سپهری، ۱۳۸۵).
بر اساس تحقیقات المشاری و زیری^[۵۲] (۲۰۰۰) طراحی مجدد فرایندها در شرایط زیر ضرورت پیدا می کند :
تغییر اساسی در راهکارها، اهداف و خط مشی های سازمان،

بر اساس یک سنت قدیمی که در این خطه مرسوم است، سرپرستی یا کدخدایی خانواده، ایل، و تیره و طایفه با پسر بزرگ خانواده است. بنابراین مردم داری و مهمان نوازی مربوط به خانواده برعهده­ی اوست. این رهبری و هدایت برای او هزینه­ های جانبی به دنبال دارد. پس با در اختیار نهادن قسمتی از مایملک پدری به این شخص، به ایشان کمک می­نمایند تا بتواند این رهبری و کدخدایی را به سرانجام برساند. (عسکری عالم، ۱۳۸۷: ۸۷).

در لرستان رسم است هر وقت دختری ازدواج می­ کند خانواده داماد چند خلعت را برای بزرگان عروس می­گیرند. در قدیم خانواده عروس هم خلعتی برای خوانین یا کدخدای روستا می­گرفتند. می­گویند در ایام عید چند نفر از بزرگان روستا جمع می­شدند و مبلغی پول از مردم می­گرفتند و به عنوان عیدی به خوانین می­دادند و یا زمان شخم زدن مبلغی پول تحت عنوان سرشخمی به کدخدا یا خوانین می­دادند. مردم این هدایا را سهم کدخدا یا خوانین می­دانستند.
هنوز هم افرادی هستند که برای کدخدایان قدیم یا خوانینی که قبلاً ارباب آن­ها بودند، هدایایی مثل گوسفند یا روغن حیوانی می­برند.
۲-۲۳) سه بیره
سه بیره به معنی نوبت سوم است. معنی دیگر آن شانس و اقبال است که با قاب بازی و نحوه ی نشستن بر زمین، برای صاحب خود بُرد به همراه دارد. اما در اینجا معنی اوّل مراد است.
در لرستان هرگاه زنی دو بار شوهر کند و هربار شوهرش بمیرد، قدم آن زن را برای شوهر سوم، شوم می­دانند. بنابراین هر گاه این زن بخواهد برای بار سوم ازدواج کند، به هنگام ورود او به خانه­ی شوهر جدید، در مدخل خانه شوهر مرغ سیاهی را سر می­بُرند و عقیده دارند با این کار نحسی قدم آن زن برای شوهر جدید از بین خواهد رفت و او خوش یمن خواهد بود. (عسکری عالم، ۱۳۸۷: ۸۷).
در بعضی از طوایف لک زبان بر این باورند زنی که بیش از یک بار ازدواج کند، به تعداد دفعاتی که ازدواج کرده، زمان فوتش برای او کفن می­گیرند.
۲-۲۴) مراسم وفات
زمانی که خبر مرگ کسی را به بستگانش می­ دهند، اگر آن شخص جوان باشد یا ازبزرگان ایل وطایفه باشد، به نشانه­ی عزا آب را روی آتش ریخته، و آتش خانه را خاموش می­ کنند. مادر و خواهر متوفی گیسوان خود را بریده و به مچ دست می­بندند و با کشیدن ناخن دو دست بر روی صورت و خراشیدن آن و گفتن «وای وای» عزاداری می­ کنند.
سپیده دم روز برگزاری مراسم عزا«پرس» را با نواختن مارش«سحری» که به وسیله­ سُرنا و دهل نواخته می­ شود، شروع می­ کنند.
تصویر۸ مراسم عزا
نزدیکان و اقوام متوفا تکه­ای از سیاه چادر به نشان عزا به گردن می­اندازند. (این رسم «داوار اَ کُول» می­گویند). سر و شانه­های خود را گِل گرفته و در صفی منظم در یک ردیف می­ایستند. سرناچی­ها به استقبال گروه ­های شرکت کننده در مراسم، اعم از زنان و مردان رفته و آن­ها را تا رسیدن به صاحبان عزا همراهی می­ کنند. از میان گروه ­های شرکت کننده در مجلس، بزرگترها مبلغی پول به سرناچی­ها می­ دهند. گروه «رارا وَش»ها که گروهی سه یا چهار نفره هستند در بین جمعیت شرکت کننده در مراسم «پرس» به حرکت درآمده و اشعاری را با نظم و آهنگ خاصی در وصف میت، دلاوری­ها و دیگر خصائل نیک او می­سرایند. به این ترتیب که ابتدا سر دسته آنها مصرعی از یک بیت شعر را با آهنگی خاص می­خواند و دو سه نفر همراه، همان مصرع را تکرار می­ کنند. این اشعار همگی به زبان لکی می­باشد. در مراسم پرس رسم «کُتَل» نیز اجرا می­ شود. به این ترتیب که لباس­ها، تفنگ، شمشیر و دیگر وسایل شخصی میت را بر پشت اسبی آزین می­بندند. اسب را در محل مدخل محیط مراسم نگه داشته، و زنان دور آن تجمع کرده، و به «مور» خواندن و شیون و زاری می­پردازند. زنان گروه گروه به دور آن کتل تجمع کرده و به جمع زنان اقوام متوفی پیوسته، شیون و زاری می­ کنند. (رحیمی عثمانوندی، ۱۳۷۹: ۶۷).
زنان و مردان بصورت جداگانه و مستقل عزا داری می­ کنند. زنان صاحب عزا در یک سیاه چادر و یا ساختمانی تجمع می­ کنند. تا زمانی که زنان دیگر که به نشانه­ی عزای ظاهری، چادر به کول گره زده، وشیون کنان می­آیند، از آنان قدر دانی و تشکر نمایند.
مردان نیز در مکان گسترده­ای جمع می­شوند. همه کسانی که در عزا شرکت می­ کنند اعم از بستگان دور یا نزدیک نشانه­ی عزا به خود می­گیرند، به این صورت که لباس سیاه پوشیده، به سر و شانه­های خود گل می­مالند. (پاپی بالاگریوه، ۱۳۸۹: ۲۵۹).
در بعضی از طوایف هنوز هم مردان زمانی که به درب منزل صاحب عزا می­رسند، به محض ورود به جایگاه عزاداری بر سر می­زنند با گریه و زاری و گفتن لفظ «اِ بآووی، بآووی» حزن و اندوه خود را نشان می­ دهند.
گروه ­های شرکت کننده در مراسم عزا، پس از صرف ناهار و دادن مبلغی پول تحت عنوان «پرسانه» به صاحبان عزا، مراسم را ترک کرده و اگر هم دوست و فامیل نزدیک باشند تا آخر مراسم به جای آوردن رسم (کُتَل)، در مراسم می­مانند. در پایان مراسم به درخواست یکی از ریش سفیدان محلی، نزدیکان متوفا و همه شرکت کنندگان یک جا جمع می­شوند. پس از قرائت حمد و سوره با شیون و زاری، کُتَل را جمع آوری می­ کنند. لازم به ذکر است در طول «پرس» از میان شرکت کنندگان در مراسم که از شهر و روستاهای دور و نزدیک به این مراسم آمده­اند، برخی کتل تازه در گذشتگان خود را نیز همراه آورده و کنار کتل متوفا قرار می­ دهند.
گاهی ممکن است تعداد کتل­ها در یک مراسم پرس به بیشتر از ۲۰مورد هم برسد. اقوام و نزدیکان متوفا که از روز اول عزا رخت سیاه به تن کرده ­اند، باید تا یکسال سیاه پوش باشند. اقوام دیگر نیز تا چهل روز لباس سیاه می­پوشند.
با فرا رسیدن یکمین سالگرد متوفا، مراسم کوچکی با دادن یک وعده غذا به شرکت کنندگان که به آن «نان سال» می­گویند، برگزار می­ شود. پس از آن صاحبان عزا با رفتن به منزل تک تک کسانی که تا یک سال عزادار«آزیتی» بوده ­اند، با بردن پیراهنی غیر از رنگ سیاه برای آن­ها، به عزادار بودنشان خاتمه می­ دهند.
براساس باورهای مردم این خطه چنانچه زنی که فوت کرده، شوهرش بخواهد مجدداً ازدواج کند، در شب ازدواج مجدد همسر زن متوفا، اقوام زن متوفا می­بایست سر قبر رفته، ساعاتی برسر مزار بمانند، در آخر تخم مرغ تازه­ای را زیر خاک کنار قبر بگذارند زیرا معتقدند زنی که فوت کرده و شوهرش دوباره ازدواج کند، از شدت غصه و ناراحتی در شب عروسی شوهرش قبر متوفا آتش می­گیرد اما آن تخم مرغ می ­تواند حرارت آتش قبر را گرفته، به خود جذب کند. در این صورت متوفا از آتش برافروخته شده در قبر کمتر عذاب می­بیند. (رحیمی عثمانوندی، ۱۳۷۹: ۶۹).
در بین لک زبانان رسم است که اعضای خانواده متوفا روزهای اوّل تا سوم عزاداری، سپیده دمان سر قبر متوفا می­روند و کنار قبر آتشی روشن می­ کنند و تا طلوع خورشید بر سر قبر گریه و زاری می­ کنند

۲-۲۵) حونه دِژ

به معنی خانه­ای است که رفت و آمدی به داخل آن صورت نمی­گیرد. در بساری از روستاهای «چال گودرزی» بروجرد، چنان چه کسی از دنیا برود، بخصوص اگر جوان بوده باشد، اطاق خاص او را تا مدت یک سال قفل می­ کنند تا کسی داخل اطاق نشود و اطاق به همان حالتی بماند که شخص فوت کرده در آن زندگی کرده است. به این گونه خانه­ها یا اطاق­ها، در گویش لری «حُونه دِژ» که به معنی خانه ای که به همان حالت اول است، می­گویند. هیچ کس حق تغییر دادن نظم آن را ندارد. این چنین اطاقی زمان سالگرد متوفا با «مور» و «مویه» و اندوه خاصی گشوده می شود. و مراسم سالگرد در آنجا برگزار می­ شود. (عسکری عالم ، ۱۳۸۸: ۷۴).

۲-۲۶)میراتی

میرات به معنی میراث است. در ادبیات سور و سوگ زبان لکی، «میرات» علاوه بر مال و ثروت به جا مانده از متوفا به معنی لباس و پوشاک نیز می­باشد.
«میرات» بیشتر در مورد لباس­های شخص فوت شده به کار می­رود. در فرهنگ عامه لرستان رسم بر آن است که لباس­های متوفا را وسط اطاق قرار می­ دهند تا شرکت کنندگان در اطراف آن بنشینند و عزاداری کنند. این مراسم گاه تا چهل روز ادامه دارد. گاه تا یک سال این لباس­ها را نگهداری می­ کنند، بعد از یک سال، آن­ها را به فقیری می­ دهند یا آن­ها را در رودخانه می­اندازند. (عسکری عالم، ۱۳۸۷: ۱۶۷).
رسم است اگر جوانی یا بزرگ ایل و طایفه ای از دنیا برود، اگر تفنگ، دوربین و….داشته باشد، آن را روی دیوار اطاقش آویزان می­ کنند. لباس­هایش را تا یک سال نگه می­دارند بعد از یک سال آن­ها را به مستحقی می­ دهند. یا کنار قبرش خاک می­ کنند.

۲-۲۷) لاوه لاوه

لاوه لاوه به معنی لالایی است که در مناطق لرستان، زن­ها با صوتی زیبا، برای خوابانیدن بچه­های خرد سال و گاه برای نوازش و اظهار مهر و محبت، از سر تفنن و شادی نیز می­خوانند. اشعار لالایی ساده، ولیکن زیبا و پر معنی و پر از آمال و آرزوهای مادرانه نسبت به فرزند است. و در مواقعی مادر در این ابیات تصویری از جلوه­های زیبای زندگی در آینده برای فرزند خردسالش تمنا می­ کند. کلمه به کلمه این ابیات نیز حاکی از معانی همچون سلامتی جسمی و روحی، مردی و مردانگی ، سخاوت و بخشندگی برای پسرها، آراستگی و صورت زیبا، سیرت زیبا، مهمان نوازی و هنرمندی برای دخترها را خواستار است.
لالایی ها را می­توان به دو دسته تقسیم کرد:

۲۷-۱- لالایی ویژه پسران

۲۷-۲- لالایی ویژه دختران

۲۷-۱-۱-۱)لالایی لری ویژه پسران.

لالا-لالا-لایِ تو دَرد نَکِنه جای تو
نیرِ چَشِ مِنی تو پیا حُونَم تونی تو
صو که دِ خواو وِریسی بپوشی کُوش اُورسی
کوشِت پاشنه طلایه بد دِ راست نیایه
لالا-لالا-لای تو درد نَکِنه جای تو
رُولَم بُووه پیایی پیا خُووه وِ جا
تا زنی سیش به سونِم دَرد و بِلاش وِجونم
زنش تَک تَکی با نه زَردوله نه سی با
سوزه با و خوش میوه تا سیش بُووزِم گیوه
لالا-لالا- لای تو درد نَکِنه جای تو
کُرِم رَته شاه رضا نی اینه هیچ درد و قضا
امام رضا هُمیارشه هُمیار باووه و بِرارِشه
جونِ نِنه ش دَر اُما تا کُرّ دِ سفر اُما
لالا-حَه­نِمَ دِ گوشت صیقه­ی قلا دو پوشِت
لالا-لالا-لای تو درد نَکِنه جای تو
معنی: