یکپارچگی داخلی به مجموعه ­ای از فعالیت­های تولیدی سازگار با یکدیگر اشاره دارد که در ارتباط متقابل اهداف تولیدی را حمایت می کنند. یکپارچگی داخلی به عنوان فرآیندی از تعامل بین بخشی و تشریک مساعی بین بخشی تعریف شده است که موجب می شود تا بخش ها در یک سازمان منسجم با هم کار کنند. یکپارچگی خارجی تطبیق اهداف و سیاست­های تولیدی با نیازهای بازار و نیازهای رقابتی شرکت با توجه به محدودیت­های محیطی می­باشد. یکپارچگی خارجی بین شرکت و شرکای خارجی آن اتفاق می­افتد، که این اهمیت هماهنگی خریدار / فروشنده را برای ایجاد مطلوبیت مشخص می­نماید (Kristal, 2010: 19).

سامانه های اطلاعاتی عمودی: اطلاعات در توانمند سازی تیم های چند وظیفه ای در جهت نیل به اهداف سازمانی بسیار مهم هستند. در حقیقت آن چه که بهبود عملکرد شرکت ها را مشکل نموده، انتخاب موثرترین و بهترین استراتژی، با توجه به ویژگی های سازمان است (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۹).
اطلاعات دارای طول عمر مشخص است و به عبارت واضح‌تر، زمان‌دار است. اطلاعات همواره اضافه، تلفیق یا دستکاری می‌شود و در نهایت بعد از استفاده و کاربرد، ذخیره و یا نابود می‌شود. این روند، فرایند تولید تا مرحله ذخیره و یا حذف اطلاعات در نظامی به نام نظام اطلاعات مدیریت^[۱۰۳] (MIS) قرار گرفته و در راستای اجرای وظایف و نیل به اهداف سازمان انجام می‌پذیرد (کمالیان و همکاران، ۱۳۹۲: ۲۴) .
اداره امور سازمآن ها به شکل مطلوب، مستلزم بررسی و پردازش انبوهی از اطلاعات گوناگون است که گاهی با هم در تضاد و تفاوتند و با آهنگی متناسب با شرایط و وضعیت سازمان رشد و تغییر می‌کنند و در مواردی تحلیل آن ها را مشکل می کند و این امر سرعت حرکت مدیریت را به سمت اثربخشی تصمیم، هدایت می‌کند. مدیران در تمامی سطوح و در تمام رده‌های عملکردی بایستی در مورد خط‌مشی‌ها، تاکتیک‌ها و عملیات شرکت تصمیم‌گیری نموده و با افرادی که به آن ها گزارش می‌دهند و همچنین دیگر مدیران (خارج یا داخل سازمان) ارتباط برقرار کنند. در تمامی ارتباطات، اطلاعات مبادله می‌شود. این اطلاعات نیازمند مدیریت هدفدار و صحیح است. واضح است که ساز و کارهای قدیمی اطلاعات مدیریت، پاسخگوی شرایط پیچیده حاضر نیستند و نمی‌توان در مواجهه با مسائل عمده و حیاتی سازمان صرفا به ذهنیات یا گزارش‌های خام تکیه کرد. دریافت اطلاعات صحیح و پردازش و تحلیل آن ها توسط مدیر، وی را به درجه‌ای از شناخت می‌رساند که بر اساس آن، گزینه‌های موثر در حل مسائل را تشخیص داده و مناسب‌ترین آن ها را انتخاب می‌کند؛ بدیهی است سرعت عمل مدیر درتصمیم‌گیری و درستی آن به کم و کیف اطلاعات بستگی خواهد داشت. اگر سازمانی بتواند ساختار خود را بر اساس اطلاعات مورد نیاز طراحی کند، قابلیت افزون­تری خواهد یافت، چرا که اگر ساختار ارتباطی برپایه اطلاعات، از پایین به بالا بنا گردد، مدیریت ارشد از آن­چه که در کل سازمانش می‌گذرد مطلع می‌شود. از طرف دیگر، دریافت اطلاعات دسته‌بندی شده باعث کاهش عدم اعتماد و موجب تسهیل در روند تصمیم‌گیری مدیر خواهد شد. علم مدیریت، تصمیمی را درست می‌شناسد که ۹۰ درصد آن را اطلاعات و ۱۰ درصد آن را قضاوت شخصی تصمیم‌گیرنده تشکل می‌دهد (کمالیان و همکاران، ۱۳۹۲: ۲۶-۲۸) .
۲-۳-۶) مکانیزم های اجرای تولید ناب
برای اجرای تولید ناب باید مکانیزم مناسبی طراحی گردد. در این طراحی توجه به نکات زیر ضروری است (امیرخانی و فقیه، ۱۳۹۱: ۱۹و ۲۴):
ترسیم جریان ارزش^[۱۰۴]
محل کار دیداری^[۱۰۵]: کنترل دیداری همه ابزارها، قطعات، فعالیت های تولیدی و شاخص های مورد نظر به طوری که هر کسی را شامل شود، می توان به درک وضعیت سیستم به عنوان یک کل کمک کند.
تعویض سریع^[۱۰۶] / کاهش زمان راه اندازی^[۱۰۷]
تولید سلولی^[۱۰۸]: هدف ایجاد جریان یک­تکه ارتباطات و مرتب کردن فیزیکی مراحل فرایند دستی و ماشینی است به صورتی که موثر ترین ترکیب را داشته باشد. هم­چنین به حد اکثر رساندن ارزش افزوده با حد اقل تلفات، هدف دیگری است که برای این منظور در نظر گرفته می شود.
سیستم­های کششی^[۱۰۹]
نگهداری و تعمیرات بهره ور جامع^[۱۱۰] : این راهبرد تعمیرات، کارایی کلی تجهیزات را به حد اکثر می رساند.
ساماندهی محیط کار^[۱۱۱] : پنج قدم برای سازماندهی محل کارو استاندارد سازی شامل مرتب سازی، به ترتیب چیدن، تمیز کردن، استاندارد سازی و نگه داری می­باشند.
تولید همگن^[۱۱۲]
منافع منعطف^[۱۱۳]
دسته های تولید کوچک
هم­چنین مواردی دیگر از قبیل: گروه­گرایی، کاهش اندازه بسته­ها، نقطه استفاده از انبار، درست به موقع، ضدخطا، اتوماسیون جی­دوکا و بهبود مستمر برخی دیگر از متخصصان در این زمینه معتقدند برای تحقق اصول ناب در یک سازمان ده مرحله را باید طی کرد. این ده مرحله به ترتیب زیر می باشند:
مهندسی مجدد سیستم تولیدی یا خدماتی: سازماندهی مجدد زیر ساختارها و تقسیم سیستم به سلول های گوناگون به طوری که محصولات یا خدمات همسان در یک سلول قرار گیرند.
کاهش زمان راه اندازی: زمان راه اندازی یک سلول باید کمتر از مدت زمان مورد نیاز برای تولید قطعات یا ارائه خدمات باشد.
به کار گیری کنترل کیفیت: نحوه انجام عملیات باید به صورتی باشد که تک تک محصولات کنترل شوند و کیفیت محصولات خروجی ۱۰۰ درصد باشد.
به کارگیری نگه­داری و تعمیرات پیشگیرانه: ماشین آلات نباید دچار خرابی شوند و تمامی اپراتورها باید با حد اقل اصول تعمیرات و نگهداری آشنا باشند.
توالی مناسب فعالیت ها: هیچ گونه تغییراتی در جا نمایی^[۱۱۴] نهایی نباید صورت گیرد و تعداد قطعات مورد نیاز ایستگاه­ها پایین دستی^[۱۱۵] باید توسط ایستگاه­های بالا دستی^[۱۱۶] تعمیر گردد مدت زمان سیکل باید برابر مدت زمان صرف شده برای تولید محصول نهایی باشد.
به کار گیری کنترل محصول: سلول­ها باید بتوانند تعداد محصولات مورد نیاز را دقیقاً در زمان تعیین شده برابر بسازند.
کاهش محصولات نیمه ساخته: کاهش اقلامی که تمامی عملیات­های درون سلولی بر روی آن ها انجام گرفته است.
یکپارچه سازی تأمین کنندگان: کاهش تعداد پیمانکاران (تأمین کنندگان) و به کار گیری یک منبع واحد برای تأمین هر جزئی که خریداری می شوند.
سیستم توقف خود کار: بازرسی باید به عنوان بخشی از فرایند تولید تلقی گردد ( صد در صد محصولات باید بازرسی شوند) و محصول نا منطبق به صورت اتوماتیک تشخیص داده شوند.
تولید یکپارچه کامپیوتر: سیستم تولیدی یا خدماتی تا جای ممکن باید عاری از خطا و تلفات باشد.
۲-۳-۷) مدل های تولید ناب
برخی از مدل­های مشهور ارائه شده تولید ناب در سازمان­ها عبارتند از(جعفرنژاد و همکاران، ۱۳۹۰: ۲۲۳-۲۳۰):
مدل آکو و همکاران (۲۰۰۱): آکو و همکاران در تحقیقی تحت عنوان روابط میان بکارگیری TQM , JIT, TPM و عملکرد تولیدی با هدف تعیین این­که آیا به کارگیری یا عدم به کارگیری تکنیک های مربوط به TQM, JIT, TPM توضیح دهنده تفاوت های مشاهده شده در عملکرد کارخانه­ها می­باشد، مدلی ارائه کردند که تکنیک اصلی مدل به­کار رفته شامل موارد زیر می­باشد:
تجزیه و تحلیل عاملی تاییدی (تک بعدی کردن، روایی همگرا و واگرا)
همبستگی جفتی
آزمون قابلیت اعتماد سازی
مدل شاه و وارد (۲۰۰۳): مدل ارائه شده توسط شاه و وارد در تحقیقی تحت عنوان تولید ناب: زمینه، دسته های نابی (۴ دسته TPM ،JIT ، TQM و HRM^[117] و عملکرد) که با هدف اهمیت زمینه های سازمانی در پیاده سازی مناسب عملیات نابی بکارگیری همزمان فعالیت­های نابی بر عملکرد عملیاتی سازمان انجام شد به­ صورت استفاده از آنالیز رگرسیون سلسله مراتبی برای تجزیه و تحلیل عملکرد سازمانی (متغیر وابسته) با متغیرهای مستقلی چون عوامل زمینه ای، دسته های نابی، و صنعت می باشد.
مدل کارلسون و آهلشتروم (۱۹۹۶): مدل ارائه شده شامل تحقیقی به­عنوان ارزیابی تغییرات در جهت نابی به­ صورت عوامل زیر بیان شده است:
مفهوم­سازی تولید ناب
ترسیم مدلی برای ارزیابی تغییرات در جهت نابی که شامل سه مرحله ی: تعیین عوامل تعیین کننده، توسعه ی سنجه­های عملیاتی برای هر یک از عوامل،تعیین جهت مناسب در مقادیر سنجه­ها می­باشد.
هدف اصلی در این تحقیق توسعه ی مدلی به منظور عملیاتی کردن اصول متفاوت تولید ناب و یا به عبارتی دیگر، یافتن راه هایی برای سنجش میزان پیشروی در فرایند پیاده سازی نابی می باشد.
مدل سانچز و پرز (۲۰۰۱): در تحقیقی تحت عنوان شاخص­ های نابی و استراتژی های تولیدی مدل ارائه شده در قالب عوامل زیر می باشد:
توسعه ی کاربردی از شاخص ­ها (۴۶ شاخص).
آزمون های آماری نظیر آزمون T، آزمون کای دو (همبستگی)، رگرسیون خطی چند متغیره، رگرسیون لجستیک.
هم­چنین اهداف این مدل شامل موارد ذیل است:
ارزیابی میزان استفاده از شاخص­ های نابی.
تعیین ارتباط میان نشان­گرها.
بررسی تاثیراتی که اهداف تولیدی سازمان بر میزان به کارگیری از شاخص ­ها نابی داشته باشند.
مدل میر و فارستر (۲۰۰۲): مدل ارائه شده در تحقیقی با عنوان مدلی برای سنجش درجه نابی شرکت­های تولیدی با اهداف زیر می باشد:
آزمایش ادعای تعمیم پذیری به کارگیری فعالیت­های نابی در صنایع مختلف.
بررسی رابطه میان به کارگیری تولید ناب و ایجاد تغییرات واقعی در جهت نابی.
مدل ساندایاناکه و همکاران (۲۰۰۸): در تحقیقی تحت عنوان بهینه­سازی عملکرد تولیدJIT با انجام مدل سازی سیستماتیک و رویکرد شبیه سازی ساندایاناکه و همکاران مدلی ارائه کردند که شامل مراحل زیر می باشد:
فاز اول : تعیین درایورهای کلیدی JIT
فاز دوم: طرح آزمایشی و مدل­سازی ریاضی
فاز سوم: مدل­سازی شبیه­سازی
هدف این تحقیق به کارگیری ابزارهای شیبه سازی مبتنی بر کامپیوتر و مدل­سازی خطی ریاضی در شناسایی اثرات تکنیک­های کلیدی نابی بر عملکرد سیستم تولید بهنگام در صنعت قطعات خودرو می باشد.