• شراکت: رهبری مدیریت منابع انسانی برنامه شراکت با ذینفعان درون یا بیرون سازمان را تدوین یا اجرا کرده است.

• اقدام اخلاقی: سازمان اصول اخلاقی تعریف شده­ای را تدوین کرده است که جزء لاینفک فرهنگ سازمان هستند و به طور کاملا آشکار در رفتار روزانه سازمان قابل رویت است.

• • خدمات: رهبری مدیریت منابع انسانی برنامه مشخصی برای کمک به ذینفعان درون سازمان برای تامین اهداف کسب و کارش تدوین کرده است.

• چشم انداز: سازمان روندهای داخلی و یا بیرونی که بر سازمان تاثیر خواهند داشت را پیش ­بینی و به طور آینده­نگرانه در برابر آنها واکنش نشان داده است.

• تعالی کلی: جایزه تعالی به سازمان­هایی اعطاء می­ شود که ابتکار عمل­های مدیریت منابع انسانی­شان استانداردهای لازم برای حداقل ۶ از حوزه جوایز را تامین کنند(قلیچ­لی،۱۳۸۶، ۱۸۶).

۹- مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(پی. سی. ام. ام^[۵۰])
این مدل اولین بار در سال ۱۹۹۵ منتشر شد و به طور موفقیت­آمیزی برنامه ­های بهبود منابع انسانی را در شرکت­هایی چون بوئینگ، اریکسون، لاکهید مارتین و نوردیسک هدایت کرد. اگرچه مدل بلوغ قابلیت افراد در آغاز برای کاربرد در سازمان­های دانش محور طراحی شده است، با این وجود با متناسب سازیش می ­تواند تقریبا در هر سازمانی به کاربرده شود.
مدل بلوغ قابلیت افراد (پی. سی. ام. ام) یک مدل تغییر سازمانی است. پی. سی. ام. ام فراهم کننده نقشه­ای برای تحول یک سازمان از طریق بهبود مستمر رویه­های منابع انسانی­اش است. مدل بلوغ قابلیت افراد شامل پنج سطح بلوغ یا مراحل تکاملی است که براساس آنها رویه­ ها و فرایندهای منابع انسانی سازمان تکامل می­یابند. در چنین محیطی، افراد فرصت بیشتری برای توسعه توانایی­های بالقوه­شان پیدا می­ کنند و همچنینی برای همسو کردن عملکردشان با اهداف سازمان بیشتر برانگیخته می­شوند. مدل بلوغ قابلیت افراد، یک مدل فرایند محور است که فرض می­ کند رویه­های منابع انسانی، فرایندهای سازمانی استاندارد هستند که می­توانند به طور مستمر از طریق روش­های بهبود سایر فرایندهای کسب و کار، بهبود یابند. هدف اصلی مدل بلوغ قابلیت افراد، بهبود مستمر قابلیت منابع انسانی است. قابلیت منابع انسانی می ­تواند به عنوان سطح دانش، مهارت ­ها و توانایی­­های فرایندی موجود برای انجام فعالیت­های کسب وکار یک سازمان تعریف شود.
نمودار ۲- ۶ بیست و دو فرایند را در پنج سطح بلوغ قابلیت نشان می­دهد. هر حوزه فرایند مجموعه ­ای از فعالیت­های به هم مرتبط را نشان می­دهد که وقتی به طور جمعی انجام شوند، مجموعه ­ای از اهداف مهم برای افزایش قابلیت منابع انسانی محقق می­شوند. حوزه ­های فرایند در هر سطح بلوغ مشخص شده ­اند(قلیچ­لی،۱۳۸۶، ۱۸۲).
نوآوری مستمر منابع انسانی، همسویی با عملکرد سازمانی، بهبود مستمر قابلیت
سطح ۵
بهینه
منتورینگ، مدیرت قابلیت سازمانی، مدیریت عملکرد کمی، دارایی­ های مبتنی بر شایستگی، گروه ­های کاری توانمند، یکپارچگی شایستگی.
سطح ۴
قابل پیش بینی
سطح ۱
جبران خدمات، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، محیط کاری، ارتباطات و هماهنگی، تامین نیرو
سطح۲
مقدماتی
فرهنگ مشارکتی، توسعه گروه کاری، رویه­های مبتنی بر شایستگی، توسعه مسیر پیشرفت شغلی، توسعه شایستگی، برنامه­ ریزی نیروی انسانی، تحلیل شایستگی.
سطح ۳
تعریف شده
قابل مدیریت
نمودار۲-۶- حوزه ­های مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(قلیچ­لی،۱۳۸۶، ۱۸۴)
۱۰- مدل تی. ئی. ای. ام^[۵۱]
یکی از رویکردهایی که می تواند به اجرای اثربخش برنامه ­های ارزیابی به مدیران کمک کند، رویکرد T.E.A.M است. توسعه برنامه ارزیابی عملکرد از طریق چهار مرحله متمایز زیر انجام می­پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملکرد، اداره منابع انسانی ایالات متحده آمریکا , ۲۰۰۲):
- مرحله فنی (T = Technical Phase )؛
- مرحله بسط و توسعه (E = Extended Phase )؛
- مرحله ارزیابی (A = Appraisal Phase)؛
- مرحله نگهداری (M = Maintenance Phase ).
۱- مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم کارکردن با کارکنان به منظور تدوین یک شرح پست روشن، استانداردهای عملکرد شغلی و هدف­های کاری مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است .
شرح پست متشکل از آن دسته از وظایف و مسئولیت­های خاص برای شغل خاص در یک واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظایف و مسئولیت­های سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هریک از آنهاست . جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور کاملاً روشن تعریف شود. مدیر و کارکنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خود کار و واقع بینانه آن را درک کنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد.
گام بعدی تدوین استانداردهای عملکرد شغلی است. استاندارد عملکرد بیانگر شرایطی است که باعث اجرای رضایت­بخش شغل می شود. استانداردهای عملکرد شغلی برای مسئولیت­های یک شغل خاص در شرح شغل تعریف می‌شوند. این استانداردها در قالب واژه­ های دقیق و مختصر که به خوبی کمیت، کیفیت،‌ شیوه عمل و زمان انجام کار را نشان می دهد تعریف می­شوند. به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملکرد استفاده می­کنیم.
در گام بعد، تعیین و بیان هدف­هاست .هر وظیفه ای یک نتیجه بی­همتایی دارد. هر وظیفه ­ای متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدیر و کارکنان باید نسبت به آنچه که باید انجام دهند درک بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن کارها داشته باشند و ارزیابی بهتری از چگونگی آنچه که آنان انجام داده­اند به عمل آورند. کارکنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از کمیت و کیفیت، زمان و هزینه کار خود را انجام داده اند. این شاخص ­ها عملکرد رضایت بخش شغل را نشان می­دهد. هدف­های مؤثر دارای خصوصیات زیر است :
- خاص و قابل اندازه گیری؛
-واقع بینانه و قابل دستیابی؛
-متناسب با اهداف و سیاست­های سازمان؛
-انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛
-پیوند داشتن با توسعه؛
-در قالب واژه­ های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛
- مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمان­های خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد .
هدف­ها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اینکه بررسی ارزیابی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند.(بزاز جزایری، ۱۳۸۴)
۲- مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی­ترین و حساس­ترین مرحله فرایند ارزیابی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه ارزیابی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد . مرحله­ ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می­ دهند. آنها مشاهده و نظارت می­ کنند و باز خورد فراهم می­ کنند و به عملکرد کارکنان جهت می‌دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می­شوند این است که آنها صبر می­ کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد سپس ارزشیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند. در این حالت آنها تلاش می­ کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می­دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزیابی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آنها را نگه دارد . اشتباه دیگری که مدیران در ارزیابی مرتکب می­شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می­ کنند . یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتار ها می ­پردازد .
۳- مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند. ارزیابی سالیانه باید در برگیرنده خلاصه ارزیابی­های انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان، ‌انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد. بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند.
بررسی ارزیابی رسمی بایستی با در نظر گرفتن تمهیدات زیر انجام گیرد :
- قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛
- تعیین هدف­هایی که مورد انتظار است. این هدف­ها باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد .