۴-۴- همراستایی راهبردی
اصطلاحاتی مانند توازن، هم‌آهنگی، به هم پیوستگی، اتصال،‌‌هارمونی، ائتلاف و ترکیب، یکپارچگی و تطابق به عنوان عباراتی مترادف همراستایی به کار رفته اند.
مفهوم همراستایی فناوری اطلاعات و کسب و کار سازمان از سال ۱۹۷۰ مطرح شده و مدل‌های متعددی برای سنجش و تحقق همراستایی در کسب و کار ارائه شده است. از دیدگاه «لوفتمن^[۵۵]» همراستایی راهبردی بر به کارگیری فناوری اطلاعات به شیوه‌ای شایسته، به هنگام و در توازن با راهبردها، اهداف و نیازهای کسب وکار اشاره دارد[۳۹]. «تالون^[۵۶]» همراستایی راهبردی را به صورت میزان پشتیبانی راهبرد سیستم‌های اطلاعاتی از راهبرد کسب وکار سازمان و میزان پشتیبانی راهبرد کسب وکار سازمان از راهبرد سیستم‌های اطلاعاتی سازمان تعریف می‌کند[۵۷].

همراستایی را می‌توان در سه سطح عملیاتی، تاکتیکی و راهبردی مطرح کرد. همراستایی راهبردی به برآورده شدن نیازهای فناوری اطلاعات در آینده کمک می‌کند، همراستایی تاکتیکی اجازه می‌دهد تا سازمان منابع IT خود را به طرز اثربخشی تخصیص دهد و همراستایی عملیاتی، اثربخشی و کارایی IT را در حمایت از عملیات روزانه سازمان تضمین می‌کند[۵۶].
بین بلوغ معماری سازمانی و بلوغ همراستایی راهبردی فناوری اطلاعات و کسب و کار رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. این بدین معناست که پیاده‌سازی پروژه معماری سازمانی علاوه بر ساماندهی وضعیت فناوری اطلاعات، بر روی همراستایی راهبردی فناوری اطلاعات و کسب و کار سازمان نیز تأثیرگذار می‌باشد[۱۸].
یکی از مسائل اساسی در IT و همراستایی سازمانی، سنجش و اندازه‌گیری همراستایی است[۵۸]. یکی از مهم‌ترین مطالعات در زمینه‌ی اندازه‌گیری همراستایی، مدل بلوغ همراستایی راهبردی^[۵۷] ارائه شده توسط «لوفتمن» است. او با بررسی مطالعات انجام شده در زمینه‌ی همراستایی راهبردی و با بهره گیری از مطالعات و کارهای مهم انجام شده‌ی «هامفری» از مؤسسه‌ی مهندسی نرم افزار در سال ۱۹۸۸، کین در سال ۱۹۹۶ و مدل مراحل رشد «نولان و گیپسون» درسال ۱۹۷۹، مدلی جامع برای سنجش همراستایی راهبردی در سال ۲۰۰۰ ارائه کرد[۱۹].
سازمان‌ها به منظور همسو کردن کسب و کار و فناوری اطلاعات، از معماری سازمانی استفاده کرده‌اند. پیاده سازی موفق معماری سازمانی به نوآوری و تغییر سازمانی از طریق فراهم آوردن همزمانِ پایداری و انعطاف پذیری، کمک می‌‌کند[۵۹]. در قانون معروف کلینگرکوهن هدف اصلی از پیاده‌سازی معماری سازمانی در وزارتخانه‌ها و سازمان‌های فدرال آمریکا، دستیابی به اهداف راهبردی سازمان و اهداف مدیریت منابع اطلاعاتی به طور همزمان عنوان شده است.
سازمان‌های موفق در ایجاد همراستایی، سودآوری خوبی در کسب وکار خود داشته‌اند و تأکید می‌کنند ایجاد یکپارچگی برای بقا و موفقیت سازمان ضروری است. بخش‌های فناوری اطلاعات به عنوان عامل تغییر، با تمرکز بر اصول کسب وکار باعث ایجاد ارزش افزوده شده و کارایی و اثربخشی را برای سازمان به همراه داشته اند. تحقیقات نشان دهنده وجود ارتباط مؤثر و مثبت بین راهبردهای رقابتی و فناوری اطلاعات و عملکرد سازمانی است[۱۸].
تلاش در جهت تحقق همراستایی باید در سطح عالی مدیریت کسب و کار به آن توجه شود. همراستایی راهبردی وقتی که در معماری مقصد بیان شود، شفاف تر خواهد بود و راهبردها وقتی قابل اجرا هستند که به عنوان پورتفولیویی از پروژه های طراحی شده که باید در یک توالی مشخص اجرایی شوند، بیان شوند[۲۹].
۴-۵- ارتباط بین فرایند برنامه‌ریزی راهبردی و فرایند معماری سازمانی
یکی از مشکلاتی که همواره توفیق پروژه‌های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات مبتنی بر معماری سازمانی را تهدید می‌کرده است، عدم ارتباط صحیح این گونه پروژه‌ها با فرایند برنامه‌ریزی راهبردی سازمانی بوده است. به گونه ای که ابهام در راهبرد‌های سازمانی و نبود یک فرایند رسمی تدوین راهبرد که ورودی‌های موردنیاز برای شروع فرایند معماری سازمانی را تأمین کند، همواره به عنوان یک از مهمترین دلایل شکست پروژه‌های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات ارزیابی شده است. واقعیت این است در سازمان‌هایی که حتی در آنها فرایند رسمی تدوین راهبرد سازمانی، قبل از برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات یا همزمان با آن انجام می‌شود، در اغلب موارد عدم ارتباط صحیح میان این دو فعالیت منجر به کاهش اثربخشی نتایج هر دو پروژه می‌شود[۲۰].

شکل ۴-۲ : سطوح برنامه‏ ریزی راهبردی سازمانی در اواخر دهه ۱۹۸۰ میلادی[۱۷]
برای تعیین نحوه‌ی ارتباط بین فرایند برنامه‌ریزی راهبردی و فرایند معماری سازمانی، ابتدا مراحل هر فرایند را مورد بررسی قرار می‌دهیم. مطابق شکل ۴-۲ راهبردهای سازمان در سه سطح تدوین می‌شوند که برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، در سطح وظیفه‌ای و زیرمجموعه‌ای از راهبردهای سطح بنگاه و کسب و کار محسوب می‌شود. از سوی دیگر مطابق شکل ۲-۳، فرایند معماری سازمانی خود مرکب از سه حلقه‌ی برنامه‌ریزی است که در امتداد یکدیگر تدوین و اجرای معماری سازمانی را می‌سازند. این زنجیره با برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات شروع می‌شود که در آن چشم‌انداز، اهداف و راهبردهای توسعه فناوری اطلاعات در سازمان تعیین می‌شود. به دنبال این مرحله، چرخه برنامه‌ریزی معماری سازمانی اجرا می‌شود که خود از سه گام «مدل‌سازی معماری وضع موجود»، «طراحی معماری وضع مطلوب» و «تدوین برنامه گذار» تشکیل شده است. در چرخه نهایی، نتایج برنامه‌ریزی معماری سازمانی در قالب طرح‌ها و پروژه‌های توسعه‌ای اجرا می‌شوند[۲۰].
هرچند در این مدل، برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات، باید پیش از انجام برنامه‌ریزی معماری انجام شود، اما در عمل به دلیل ضرورت تأمین اطلاعاتی از وضعیت موجود سازمان، به عنوان ورودی فرایند برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات، گام «مدل سازی معماری وضع موجود» در اولین مرحله انجام می‌شود. به این ترتیب فرایند واقعی تدوین معماری سازمانی را می‌توان به صورتی که در شکل ۴-۱۰ نمودار شده است، تصور نمود[۲۰].
شکل ۴-۳ : فرایند معماری سازمانی در عمل[۲۰]
در این رهنگاشت^[۵۸]، کار ابتدا با جمع آوری اطلاعات و مدل‌سازی معماری وضع موجود آغاز می‌شود. سپس نتایج یافته‌های این مرحله در تحلیل و ارزیابی معماری موجود مورد استفاده قرار می‌گیرد. نتایج تحلیل معماری موجود و نتایج تحلیل راهبرد سازمانی (که می‌بایست به عنوان ورودی در اختیار این فرایند قرار گیرد،) در تدوین راهبرد فناوری اطلاعات به کار بسته می‌شود. با روشن شدن اهداف و راهبردهای توسعه فناوری اطلاعات در این مرحله، طراحی معماری مطلوب سازمان صورت می‌گیرد و درنهایت با تحلیل فاصله میان وضع موجود و وضع مطلوب معماری سازمانی، برنامه گذار به وضع مطلوب تدوین می‌شود[۲۰].
با مقایسه این فرایند و فرایند تدوین راهبرد سازمانی، دو نکته آشکار می‌شود[۲۰]:

• • مرحله برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات که در فرایند تدوین راهبردهای سازمانی می‌بایست در سطح تدوین راهبردهای وظیفه‌ای انجام شود، به ورودی‌هایی نیاز دارد که از گام مدل‌سازی وضع موجود در مرحله برنامه‌ریزی معماری سازمانی حاصل می‌شوند. بنابراین ضرورت دارد که فرایند برنامه‌ریزی معماری سازمانی پیش از تدوین راهبرد فناوری اطلاعات آغاز شود.

• • به دلیل تهیه مدل‌های معماری کسب و کار (شامل مدل‌های ساختار، وظایف و فرآیندها) در گام مدل‌سازی وضع موجود، بخشی از ورودی‌هایی که موردنیاز فرآیندهای تدوین راهبردهای وظیفه‌ای است، منطقاً در این گام تولید می‌شوند. از این‌رو برای صرفه‌جویی در جمع‌ آوری اطلاعات و مدل‌سازی وضع موجود، می‌توان از این مدل‌ها برای تغذیه سایر راهبردهای وظیفه‌ای استفاده کرد.

ارتباط ورودی‌ها و خروجی‌های دو فرایند معماری سازمانی و برنامه‌ریزی راهبردی سازمانی در جدول ۴-۱ نمایش داده شده است.
جدول ۴-۱ : ارتباط ورودی‌ها و خروجی‌های فرایند معماری و برنامه‌ریزی راهبردی