• فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر سازما ن­ها وارد می شود آن­هارا وادار به تغییر و دگرگونی نظام یافته و مستمر می کند. ضمن اینکه الزمات وارده از طرف فناوری­های جدید و نیز تغییر ذهنیت و علایق مشتریان همگی به این معناست که دیگر روش­های موفق دیروز نمی توانند تضمین کننده موفقیت فردا باشند.

• مشتریان دامنه توقعات خود را در مورد کیفیت، قیمت و خدمات و پاسخگویی، وسیع تر کرده اند و تجربه نشان می­دهد که اگر سازمان از عهده برآوردن این انتظارات برنیاید مشتریان به سمت سازمان­های رقیب خواهند رفت.

• با توجه به اینکه سازمان­ها به عنوان بنگاه­های اقتصادی همواره دو هدف بقا و کسب سود را تعقیب می­ کنند، لزوماً می بایست به نحوی عمل کنند که ضمن تداوم حیات از حیث اقتصادی نیز سودآور باقی بمانند و این مستلزم اثربخشی و کارایی در سازمان است. .

• • نیروی انسانی معاصر نسبت به گذشته تفاوت­های زیادی کرده است. از یک سو نیروی کار جدید ظرفیت و استعداد فوق العاده ای برای رشد و توسعه دارد و از سوی دیگر نیز به اعتمادآفرینی بیشتر از سوی سازمان نیاز دارد.

در این راستا اگر ازمدیران سازمان­های امروز پرسیده شود از کارکنان خود چه توقعی دارید همه آن­ها تقریباً جوابی به این مضمون می­ دهند که: ما افرادی لازم داریم که مشکل گشا و مبتکر باشند و به نحوی رفتار کنند که گویی صاحب سازمان هستند؛ حال اگر از افراد پرسیده شود شما از سازمان چه انتظاری دارید جواب می­ دهند ما صداقت و محیطی که مستلزم کسب مهارت­ های جدید برای ما باشد لازم داریم و این­ها بیانگر این است که ساز وکار جدیدی در مدیریت منابع انسانی سازمان­ها در محیط­های فرارقابتی امروز لازم است. (بلانچارد، ۱۳۷۹، ص ۳۹-۴۸ ) با طرح نظریه اقتصادی مبتنی بر منابع که­یک نوع تحلیل درونگرا – برونگرا است، منابع، قابلیت‌ها و شایستگی­های کلیدی موجب توفیق سازمان­ها در دنیای رقابتی امروز، به شمار می­روند. (ناصر بخت و البدوی، ۱۳۸۴) این دیدگاه توسط متخصصان دیگر بررسی و تکمیل شده است (متا وسایرین ۱۹۹۵بارنی ۱۹۹۱-۱۹۹۸، رایت ۱۹۹۸) و مدل­های آن مورد آزمون درسازمان­ها قرار گرفته اند. یکی از مدلهای منشعب شده از این دیدگاه، مدل است VRIO که توسط پرفسور جی بارنی ارائه گردیده که برای شناخت و کسب مزیت رقابتی پایدار در سازمان­ها، به شناخت منبعی که این مزیت را ایجاد می کند، می پردازد. (بارنی، ۱۹۹۸ٍ) مدل منبع محور قابلیت ­های محوری، به ویژگی­های درونی سازمان توجه نشان می­دهد که عبارت است از سرمایه ­های نیمه پایدار محسوس و یا غیرمحسوس. همچنین در مدل منبع محور، ریشه استراتژی سازمان و نخستین منبع اعتبارات مالی آن، مدیریت پویای منابع و ظرفیت­های رو به رشد آن است.. (هیت، ۲۰۰۳، ۱۵۳) برای درک بهتر این نوع نظریه سلسله مراتب توانمند­های سازمانی که اساس این نظریه است در نمایشگر ۴-۲ نشان داده شده است.
نمایشگر ۸-۲
شایستگی­ها
قابلیت­ها
منابع
شایستگی­های کلیدی
نمایشگر ۸-۲ سسله بندی توانمندی­ها در نظریه مبتنی بر منابع
منبع: ناصربخت و البدوی، ۱۳۸۴
هریک از اجزای نمایشگر فوق به تشریح در زیر بیان شده است:
منابع: عوامل تولیدی هستند که بنگاه با به کارگیری آن­ها کالاها و خدمات با ارزش را برای مشتریان خود تولید می­ کند. (هانگر و ویلن، مترجمان: اعرابی و ایزدی۱۳۸۱) در این میان، سرمایه انسانی و سازمانی بیشتر مورد تأکید قرارگرفته است. چه به آسانی به دست نمی­آیند و به راحتی قابل تقلید کردن نیستند. (کالکاگنو، ۱۹۹۶)
قابلیت­ها: عبارتند از مهارت­ های مورد نیاز یک شرکت برای کسب مزیت کامل از منابع در اختیارش. به بیانی دیگر، قابلیت­ها عبارتند از مهارت­ های یک شرکت درهماهنگ سازی منابع و استفاده بهره ور از آنها. یک شرکت ممکن است از منابع منحصر به فرد و ارزشمند ی برخوردار باشد، اما تا زمانی که از قابلیت استفاده مؤثر از این منابع برخوردار نباشد، قادر نخواهد بود صلاحیتی متمایز را احراز و حفظ نماید. (هیلز^[۱۱۱] وهمکاران، ۱۹۸۸) در تعریف قابلیت­ها و صلاحیت­ها توافقی وجود ندارد و تمایز قابلیت­ها از صلاحیت­های بنگاه عموماً کار ساده ای نیست. (تیسه، پیسانو وشوئن^[۱۱۲]، ۱۹۹۷) قابلیت­ها نقش کلیدی در مدیریت استراتژیک دارند و امکان وفق دادن، ترکیب کردن و پیکربندی مجدد مهارت­ های سازمانی و منابع داخلی و خارجی را فراهم می­آورند تا با توجه به نیازهای محیط متغیر بیرونی، سازمان خود را سازماندهی نماید. (ناصر بخت و البدوی، ۱۳۸۴)
صلاحیتها: اگر دارایی­ ها و قابلیت ­های یک شرکت را در کنار هم قرار دهیم، صلاحیت­های آن شرکت به وجود می آیند، ( (ویلن و همکاران، ۲۰۰۰) صلاحیت­ها به دو گروه ضمنی و صریح تقسیم بندی می­شوند. صلاحیت­های اصلی عبارتند از کارهایی که یک بنگاه می تواند به خوبی انجام دهد. زمانی که این صلاحیت­ها بهتر از صلاحیت­های رقبا باشند به آن صلاحیت­های متمایز گویند.
تفاوت میان منابع و صلاحیت­ها نیز مهم است. این تفاوت به مسیر دستیابی آن­ها مربوط می­ شود. مشخصاً بنگاه­ها می­توانند از طریق بازار به منابع مورد نیاز خود برسند و سپس صلاحیت­های لازم را با به کارگیری منابع کسب شده، به دست آورند. بدین ترتیب، صلاحیت نتیجه­ استفاده بنگاه از منابع برای ایجاد دانش و مهارت است (کالکاگنو، ۱۹۹۶)
پورتر در مدل نیروهای رقابتی اش از پنج عامل خارجی که زمینه ساز اخذ تصمیم­های استراتژیک است نام می برد. ولی متأسفانه در یک محیط پویا توجه به این عوامل نمی تواند سبب هدایت لازم جهت اخذ تصمیم­های استراتژیک به نحوی معقول را فراهم نموده و یا حتی در نحوه تخصیص منابع این سازمان­ها نیز مفید فایده باشد. در عوض با تمرکز بر داخل سازمان و تشخیص نقاط قوت آن، علی الخصوص مجموعه بی بدیل منابع و توان مندی­های موجود، تصمیم گیرندگان می توانند گزینه­ های استراتژیک مناسب تری را جهت تخصیص و توزیع منابع و توانمندی­های خود انتخاب نمایند. (برد و سامنر^[۱۱۳]، ۲۰۰۴، ۱۲۹-۱۳۳)
همزمان با این تئوری، نظریه پراهالاد و همل در باره شایستگی محوری به تقویت رویکرد رقابتی نظریه مبتنی برمنابع انجامید و شایستگی­های محوری برمبنای منابع ارزشمند، کمیاب، تقلید ناپذیر و غیرقابل جایگزین، مورد توجه صاحب نظران قرار گرفت. به موازات مباحث مطرح شده در حوزه بازاریابی استراتژیک، سازمان­های بازار راهبر مبنای استراتژی رقابتی در نظر گرفته شد(ناصر بخت و البدوی، ۱۳۸۴ )
در اواخر سال ۱۹۹۶، تیس با طرح قابلیت‌های پویا افق جدیدی در حوزه استراتژی رقابتی گشود. در سال ۲۰۰۱ با تلفیق رویکرد مبتنی بر منابع و بازاریابی، براهمیت تجمیع نگاه درونی و نگاه بیرونی مشتری مداری تاکید شد. نتیجه این دیدگاه منجر به سازمان­های بازار رهبر با تأکید بر قابلیت­یادگیری بازار گردید و صاحب نظران در سالهای اخیر توجه به این قابلیت را راز بقا سازمان در نظر گرفته اند(همان، ۱۳۸۴)
۱-۱-۶-۲ ابعاد مزیت رقابتی
درمکتب منبع مدار چهار عامل به عنوان ابعاد مزیت رقابتی معرفی شده اند. این ابعاد عبارتند از کیفیت، کارایی، نوآوری و پاسخگویی به مشتریان.
کیفیت: محصول یا خدمت باکیفیت، محصول و یا خدمتی است که بتواند کاری را که به خاطر آن طراحی شده است به خوبی انجام دهد.
کارایی: برای اندازه گیری کارایی، هزینه­ های ورودی مورد نیاز برای تولید ستانده ای مشخص را محاسبه می نمایند. زمانی که یک شرکت از کارایی بیشتری برخوردار باشد، هزینه­ های ورودی برای تولید ستانده ای مشخص در آن پایین تر است.
نوآوری: نوآوری عبارتست از هر راه نو و جدیدی که یک شرکت بدان طریق عمل و یا کالاهایی را تولید نماید. نوآوری شامل پیشرفت در انواع کالاهای فرآیندهای تولید، سیستم­های مدیریت، ساختار سازمانی و استراتژی­ های ایجاد شده توسط یک شرکت است.
پاسخگویی به مشتریان: یک شرکت برای اینکه بتواند پاسخگوی مشتری باشد باید به مشتریانش دقیقاً آن چیزهایی را ارائه نماید که او می خواهد و درست در زمان یا زمان­هایی بدهد که آن­هابدان نیاز دارند. در نتیجه، یک شرکت باید نیازهای مشتریان را شناسایی و آن­ها را برطرف نماید. پاسخگویی به مشتریان عبارتست از ارائه­ ارزش به مشتریان در قبال پول. ( هیل و جونز، ۱۹۹۸)
۲-۱-۶-۲ ضعف­های اساسی دیدگاه منبع مدار

• دیدگاه منبع پایه، بنگاه را جدا از محیط صنعتی اش در نظرمی­گیرد.

• این دیدگاه قادر نیست تا­یک مکانیسم سببی پاسخ گو به خلق مزیت رقابتی پایدار را شناسایی کند. به عبارت دیگر در چارچوب این دیدگاه، ارتباط بین منابع و صلاحیت­ها از­یک طرف، و ارتباط مزیت رقابتی و موفقیت­ها از طرف دیگر، توضیح داده نمی­ شود.

• مسیر منبع پایه، اهمیتی به اثر تصمیمات گذشته بر روی رفتار واقعی بنگاه نمی­دهد.

• در فرآیندهای تصمیم گیری، مدیران به ابزارهای تخصصی تری نیاز دارند؛ اما مشخص نیست که چگونه تحلیل مزیت رقابتی می ­تواند برای رفع این نیاز مؤثر باشد. (کالکاگنو، ۱۹۹۶)

• دیدگاه منبع مدار به این نکته توجه نمی­کند که ممکن است بنگاه در برخی ظرفیت­های مرکزی در مقایسه با رقبا بالاتر باشد؛ در حالی که در برخی دیگر نسبت به آنان در سطح پایین تری قرار گرفته باشد. برای مثال ممکن است بنگاه دارای مزیت، تکنولوژیکی باشد و در عین حال تجربه ی بازاریابی کمی­داشته باشد. (آلمو و­هاشای^[۱۱۴]، ۲۰۰۴)

عمده پژوهش­ها درباره دیدگاه منبع پایه در سطح مفهومی ­بوده است. در نتیجه، مطالعات تجربی بر پایه­ دیدگاه منبع پایه با مشکلاتی در رابطه با اندازه گیری مواجه می­شوند که این موارد بستر نظریه شومپترین را آماده ساخت. (دریر و کرونها^[۱۱۵]، ۲۰۰۴)
۳-۶-۲ تئوری شومپترین
شومپیتر^[۱۱۶] (۱۹۳۴و۱۹۳۵) بیان می­ کند که رقابت، پایدار و قابل پیش بینی نیست. براساس تئوری شومپیتر، برنامه­ ریزی باید برای پیش بینی شوک­های وارده بر صنعت صورت گیرد؛ اما به دلیل تغییر پذیری محیط، هیچگاه این شوک­ها به طور کامل پیش بینی نمی­شوند. به عبارت دیگر، این تئوری معمولاً محیط را بی ثبات در نظر می­گیرد. در این چارچوب، هر بنگاه باید استراتژی اش را بر اساس منابع، فرصت­ها و تهدیدهای محیط پایه ریزی کند. تئوری شومپترین بیان می­ کند که تحوّلاتی در محیط وجود دارد که تصادفی هستند و این دگرگونی­ها، تغییرات غیر قابل پیش بینی را در تهدیدها و فرصت­های بنگاه ایجاد می­ کنند. این شوک­ها همچنین می­توانند ارزش منابع را تغییر دهند. (چابرت^[۱۱۷]، ۱۹۹۸).
اصل اساسی تئوری شومپترین، نوآوری است. شومپیتر(۱۹۳۴) عنوان می­ کند که ابتکارات عنصر پویای اساسی در تمامی­ابعاد اقتصادی است. نوآوری شومپترینی را می­توان به صورت تغییر در روش­های عرضه­ی کالا مانند معرفی کالاها­یا روش­های جدید تولید، ایجاد بازارهای جدید، تسخیر منابع جدید به شکل مواد خام­ یا کالا­های نیمه صنعتی تعریف کرد. (برو^[۱۱۸]، ۲۰۰۰)
نوآوری شومپترین به شکل­های مختلف مطرح شده است. در مجموع، ویژگی­های نوآوری شومپترین عبارتند از ۱٫ مبتنی بر تکنولوژی اساساً متفاوت باشد. ۲٫ به عنوان تهدید ناشی از جانشینی در کالاها، خدمات و ­یا فرآیندهای تولید موجود مطرح شود. ۳٫ موجب ظهور صنعت جدید شود.

منابع ایجاد مزیت رقابتی

• کارایی سازمان: شامل سودآوری بازگشت فروش، بازگشت سرمایه گذاری و کارایی کلی عملیات( منگو^[۱۱۹]وهمکاران، ۲۰۰۷)

• نوآوری در سازمان: نوآوری ­یک منبع کلیدی مزیت رقابتی برای سازمان­ها است که سبب می­شوند آن­ها توانایی­هایشان را توسعه دهند و به گونه ای که از عملکرد بلند مدت کسب و کار پشتیبانی کند. (چن و همکاران، ۲۰۰۹) نوآوری موفقیت آمیز ویژگی منحصر به فردی به سازمان می­دهد که رقبا فاقد آن هستند. این نوآوری شامل موارد زیر می­باشد:

شکل ۳-۱۲. توزیع-ورود جفت کلمات مرتبط…………………….………………..…….….……..۶۹
شکل ۳-۱۳. P @ N در مجموعه داده …………………………………..…….….…………….…۷۰
شکل۳-۱۴. تعداد پرس‌و‌جوهای تولیدکنندهN برچسب سطح بالا در مجموعه داده‌ها(TopLabels @ N).70
شکل ۳-۱۵. P @ N روی کدهای آماده برای “divx’’….…… ………………….…….……………۷۱

شکل ۳-۱۶. نتایج گروه بندی شده موضوع مورد علاقه……………….………….…………………۷۸
شکل ۳-۱۷ سلسله مراتب موضوعات مورد علاقه شخصی……………….……………….…..……..۷۹
شکل ۳-۱۸ معماری سیستم Captain nemo ………………….………….……………………….۷۹
شکل ۳-۱۹ سلسله مراتب غنی شده…………..……….……..………………….………….…….۸۵
شکل۳-۲۰. گراف دو بخشی از ارتباط میان صفحات وب و پرس وجوها……….……………………۹۰
شکل۳-۲۱. شبکه مفهومی فازی….………………………………………………………………۹۲
شکل ۳-۲۲.معماری پیشنهادی برای موتور جستجوی شخصی‌سازی شده…..………………………۹۵
فصل چهارم……….…………………………………………….……………………………۱۰۱
شکل ۴-۱.معماری موتور جستجوی پیشنهادی PSEFiL ….……………..…………………………۱۰۵
شکل۴-۲.نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Web mining"…….…………………………….………۱۱۷
شکل۴-۳.نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Operated system"……….……………………………..۱۱۷
شکل۴-۴.نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Neural network “……….………………………………۱۱۸
شکل۴-۵.نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Computer architecture"……….…………………….…۱۱۸
شکل۴-۶.نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Data base “……….……………………………………۱۱۸
شکل۴-۷.نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Jaguar"………….………………………………………۱۱۹
شکل۴-.۸نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Java"…………….…………………………………..…۱۱۹
شکل۴-.۹نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Beetle"……….……………………………………,,,…۱۱۹
شکل۴-.۱۰نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Puma"……….………………………………………..۱۲۰
شکل۴-۱۱. نمایش درختی پرس‌و‌جوی “Platform"……….……………………………………۱۲۰
شکل ۴-۱۲.استخراج بخشی ازنتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Concept “از"Web mining"……….۱۲۱
شکل ۴-۱۳.استخراج بخش از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Business tools “از"Web mining"…122
شکل ۴-۱۴.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Course “از"Web mining"….……۱۲۳
۴-۱۵.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Concept “از"Operated system"…….…۱۲۴
شکل ۴-۱۶.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Type “از"Operated system"….…۱۲۵
شکل ۴-۱۷.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Course “از"Operated system"..…۱۲۶
شکل ۴-۱۸.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Concept “از"Neural network"..…۱۲۸
شکل ۴-۱۹.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Usage-Application “از"Neural network"…………………………………………………………………………………………………………………………………128
شکل ۴-۲۰.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Course “از"Computer architecture"….129
شکل ۴-۲۱.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Usage “از"Computer architecture"…..130
شکل ۴-۲۲.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Business “از"Computer architecture".131
شکل ۴-۲۳.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Concept “از"Data base"………………۱۳۲
شکل ۴-۲۴.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Commerical tools “از"Data base"……۱۳۳
شکل ۴-۲۵.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Course “از"Data base"………..……..۱۳۴
شکل ۴-۲۶.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Car “از"Jaguar"…………..…….……۱۳۵
شکل ۴-۲۷.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Animal “از"Jaguar"……………….….۱۳۶
شکل ۴-۲۸.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه “Music tools “از"Jaguar"………….…..۱۳۷
شکل ۴-۲۹.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه ” others “از"Jaguar"……………………۱۳۷
شکل ۴-۳۰.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه ” Programing language"از"Java"….….۱۳۸
شکل ۴-۳۱.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه ” Usage-Application-Hardware"از زیر طبقه “Programing language"از"Java"……………………………………………………………………………………………………………………139
شکل ۴-۳۲.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه ” Concept"از زیر طبقه “Programing language"از"Java"……………………………………………………………………………………………………………………140
شکل ۴-۳۳.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه ” Course"از زیر طبقه “Programing language"از"Java"……..…………………………………………………………………………۱۴۱
شکل ۴-۳۴.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه ” Island"از"Java"………………..…۱۴۲
شکل ۴-۳۵.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه ” Car"از"Beetle"……………………۱۴۳
شکل ۴-۳۶.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه ” Insect"از"Beetle"…………………۱۴۴
شکل ۴-۳۷.استخراج بخشی از نتایج PSEFiL برای زیر طبقه ” Game"از"Beetle"…………………۱۴۵

استانداردهای پرولین محلول در فاز تولوئن را به اندازه لازم در کووت دستگاه اسپکتروفتومتر ریخته و مقدار پرولین را در طول موج ۵۲۰ نانومتر قرائت کرده و منحنی استاندارد رسم شد. سپس میزان جذب در نمونه های گیاهی را قرائت نموده و با قراردادن آن در معادله خط مقدار پرولین آمد.
توجه: نمونه‌هاومحلولناین‌هیدرینرادردمای ۴ درجهسانتی‌گرادنگهداری شد.
۳-۴-۳ میزان پتاسیم و سدیم اندام هوایی گیاه
توسط دستگاه فتومتر به روش چاپمن وهمکاران(۱۹۸۲)اندازه‏گیری شد.
۳-۴-۴ شاخص کلروفیل (عدد اسپد) برگ
میزان کلروفیل برگ در مرحله ابتدای گلدهی با بهره گرفتن از دستگاه کلروفیل متر دستی (اسپد) اندازه گیری شد. بدین منظور از هر کرت سه بوته، و از هر بوته، آخرین برگ توسعه یافته انتخاب شده و از آن برگ از سه نقطه جداگانه عدد اسپد قرائت شد و سپس میانگین نه عدد قرائت شده به عنوان عدد اسپد در آن کرت در نظر گرفته شد.
۳-۴-۵میزان کلروفیل
برای اندازه‏گیری میزان کلروفیل به روش آرنون به طریقه زیر عمل شد (آرنون، ۱۹۶۷ به نقل از حسیبی، ۱۳۸۶):

 ۱ – مقدارنیمگرمازمادهترگیاهیدرهاونچینیریخته،سپسبااستفادهازنیتروژنمایعخردکردهوبهخوبی له شد.
۲- ۲۰میلیلیتراستن ۸۰٪بهنمونهاضافه،سپسدردستگاهسانتریفیوژباسرعت۶۰۰۰ دوردردقیقهبه­مدت ۱۰ دقیقهقرار گرفت. عصارهجداشدهفوقانیحاصلازسانتریفیوژبهبالنشیشه‏ایمنتقلشد.
۳- مقداری از نمونه داخل بالن در کووت اسپکتروفتومتر ریخته و سپس به طور جداگانه در طول موج های ۶۶۳ نانومتر برای کلروفیل a، ۶۴۵نانومتربرایکلروفیلb و ۴۷۰ برای کارتنوئیدها توسط اسپکتروفتومتر مقدار جذب قرائت شد.
۳۸
۴- در نهایت با بهره گرفتن از فرمول‏های زیر میزان کلروفیل a ، b و کاروتنوئیدها بر حسب میلی گرم بر گرم وزن تر نمونه به­ دستآمد.
Chlorophyll a = (19.3 _* A663 - 0.86 _* A645) V/100W
Chlorophyll b = (19.3 _* A645 - 3.6 _* A663) V/100W
Carotenoides = 100(A470) - ۳٫۲۷(mg chl. a) - 104(mg chl. b)/227
که در آن:
V= حجم محلول صاف شده (محلول فوقانی حاصل از سانتریفیوژ)
A= جذب نور در طول موج­های ۶۶۳، ۶۴۵ و ۴۷۰ نانومتر
W= وزن تر نمونه بر حسب گرم بود (شکل ۳-۲).

شکل ۳-۲ مراحل اندازه‏گیری کلروفیل
۳۹
۳-۴-۶شاخص سطح برگ
با بهره گرفتن از دستگاه سطح برگ‌سنج انجام شد.
شکل۳-۳ اندازه گیری سطح برگ
۳-۴-۷پایداری غشای سلولی
میزان نشت الکترولیتی برگ‌هابه روش لوتوس وهمکاران(۱۹۹۶)وبا استفاده از دستگاه هدایت الکتریکی تعیین شد بدین ترتیب که بر اساس این روش نمونه‌های تهیه شده از جوان‏ترین برگ توسعه یافته به آزمایشگاه انتقال و با بهره گرفتن از پانچ از هر برگ، دیسک‌های دایره‌ای و با قطر نیم سانتی‌متر تهیه شد. قطعات حاصل بعد از آنکه سه مرتبه با آب مقطر شسته، به لوله‌های آزمایش حاوی ۱۰ میلی‌لیتر آب مقطر انتقال یافت. این نمونه‌ها در دمای آزمایشگاه بر روی شیکر با ۱۰۰ دور در دقیقه برای مدت ۲۴ ساعت قرار داده شد و EC1 آن‏ها با بهره گرفتن از دستگاه هدایت الکتریکی تعیین شد. سپس نمونه‌ها در اتوکلاو با دمای ۱۲۰ درجه سانتی‌گراد به مدت ۲۰ دقیقه قرار گرفت و بعد از اندازه‏گیری EC2، میزان EL نمونه‌های مختلف با بهره گرفتن از رابطه EC2/EC1 تعیین شد(به نقل از تونا وهمکاران، ۲۰۰۸).
۴۰
۳-۴-۸درصد رطوبت نسبی برگ
از هر واحد آزمایشی تعداد ۳ عدد برگ انتخاب و بلافاصله به آزمایشگاه منتقل و سپس به قطعات ۲ سانتی‌متری تقسیم و با دقت ۰۰۱/۰ گرم توزین شد (FW). سپس این قطعات به منظور تعیین وزن تورژسانس به مدت ۴ ساعت در شدت نور کم در داخل آب مقطر قرار داده و سپس وزن اشباع آن‏ها اندازه‌گیری شد ( .(SW در نهایت این برگ‌ها به مدت ۴۸ ساعت در دمای ۷۵ درجه سانتی‌گراد در آون نگهداری و سپس وزن خشک آن‏ها تعیینگردید(DW)(به نقل از توناوهمکاران، ۲۰۰۸).
درصد رطوبت نسبی برگ با بهره گرفتن از رابطه زیر محاسبه شد:
%RWC=(FW-DW/SW-DW)*100
۳-۴-۹اندازه‏گیری ارتفاع بوته:
بعد از کف‏بر کردن بوته‏ها از گلدان، ارتفاع بوته‏ها با متر اندازه‏گیری شد.
۳-۵محاسبات آماری
محاسبات آماری با بهره گرفتن از نرم افزار SAS، همچنین مقایسه میانگین‌ اثرات اصلی به روش آزمون LSD، در سطح ۵ درصد انجام شد و در صورت معنی‌دارشدن اثرات اصلی، با بهره گرفتن از تجزیه رگرسیونی داده‌ها بررسی ‌شد و چنانچه اثر متقابل سالیسیک اسید و شوری معنی‌دار شد، از بررسی جداگانه اثر اصلی فاکتور‌ها خودداری شده و به جای آن، تنها اثر متقابل فاکتورها برش‌دهی ‌شدند. مقایسه میانگین ترکیبات تیماری هم به وسیله آزمون LSD در سطح احتمال خطای ۵ درصد انجام ‌شد و رسم نمودارها با بهره گرفتن از نرم افزار Excel انجام شد.
۴۱
فصل چهارم
نتایج و بحث

۱-تعهد به هدف: به اندازه علاقه شخصی فرد در رسیدن به هدف، تعهد به هدف گفته می­شه. تعهد به هدف در افراد و شرایط جور واجور فرق می­کنه. یعنی عواملی که بر تعهد هدف اثر می­گذارن علاوه بر ویژگی­های شخصی به شرایط و ویژگی­های سازمانی هم رابطه پیدا می­کنه. هر چی آدما به سازمان مدیریت و وظایف خود تعهد بیشتری داشته باشن، به اهداف متعهدتر می­شن.
۲-پذیرش هدف: وقتی که فرد هدف سازمانی رو هم جهت با هدف شخصی خود بپندارد، فرد هدف رو پذیرفته س. یعنی به درجه­ای که یه فرد، هدف رو هدف شخصی خود می­دونه، پذیرش هدف گفته می­شه. کلا عوامل جور واجور بر تعهد و پذیرش هدف متأثرند که از اون جمله عبارتند از: مشارکت کارکنان در روند هدف‌گذاری، ایجاد هدف­های رقابت برانگیز، روشن بودن هدف­ها و مهم بودن هدف­ها.
پس لازمه هدف‌گذاران در تدوین اهداف سازمانی عوامل فوق رو به طور کاملً مراعات کرده تا هدف‌ها با پذیرش و تعهد بالایی مواجه گردند. سومین دسته از عوامل موثر بر هدف­گذاری و تدوین اهداف مناسب و قابل تحقق مربوط به درک و احساس ادما از خود و هدفه. کفایت نفس بر احساسی اشاره می­کنه که فرد خود رو به طور ذهنی توانا در تحقق اهداف می­پندارد. وقتی که فرد از کفایت نفس بالایی بهره مند باشه در تحقق اهداف و شکست ناپذیری از توانایی بالاتری برخورداره. هدف­گذاران باید توجه داشته باشن که موقع تعیین هدف، کفایت نفس و توانمندی ذاتی کارکنان رو در واگذاری اهداف به اونا در نظر بگیرن. و آخرین عامل موثر عامل انتظاره. انتظار یعنی احتمال فرد در رسیدن به هدف و یافته های مشخص، اگه انتظار فرد از تحقق هدف بالا باشه و احساس کنه که موفق می شه، تلاش و انگیزه بیشتری واسه تحقق اون به کار خواهد بست و بر عکس اگه کمی احساس کنه که نمی­تونه به هدف مورد نظر دست پیدا کنه، خیلی میلی نشون نمیده. پس مدیران، مسئولان، هدف­گذاران و کلیه آدمایی که در کار هدف­گذاری شرکت دارن باید کلیه عوامل موثر در تحقق اهداف رو بررسی و تحلیل کنن تا در آخر بتونن به یه دسته هدف­های قابل رسیدن با شوق و انگیزه فراوون از طرف کارکنان دست پیدا کنن(سیدجوادین و پورولی، ۱۳۸۸).
مرحله چهارم: تعیین اهداف پایانی به وسیله استخراج یافته ها از موشکافی­های انجام شده در این مرحله صورت می­گیرد. واقعا اهدافی که باید افراد در صدد تحقق اونا برآیند در این مرحله تعیین می شن. البته اهداف تعیین شده در این بخش در صورت نیاز به اصلاح و تغییر، از راه ارزشیابی می­توان بررسی کرد. وقتی که هدف­های پایانی تعیین شدن، برنامه‌ریزان و استراتژیست­ها باید روش­های مربوط به هر کدوم از هدف­ها رو تعیین کنن تا راه و چگونگی رسیدن به هدف واسه کارکنان روشن شه. مشخص کردن روش هدف دار­های مناسب و مثل با اهداف، زمینه بسیار مؤثری رو واسه تحقق اهداف جفت و جور می­کنه(همون).
۲-۲-۶- افزایش انگیزه از راه هدف­گذاری مؤثر
به نظر چنگ چاین (۲۰۰۸)،هدف گذاران باید در چهارچوب روند هدف­گذاری اصول و عواملی رو مهم بدوننش تا هدف­های تعیین شده از تاثیر و کارایی بالایی بهره مند باشن. به طور خلاصه شرایطی رو که هدف­گذاران واسه افزایش انگیزه و کارکرد کارکنان در سازمان­ها باید مهم بدوننش عبارتند از:هدف­ها در عین حالی که از سختی و رقابت برانگیزی قابل توجه­ای بهره مند باشن کارکنان توانایی رسیدن به اونو داشته باشن. هدف­ها باید از روشنی و روشنی بالایی بهره مند باشن. حتی‌الامکان به شکل عبارات کمی مطرح گردند، کارکرد­هایی مانند: مشارکت در هدف‌گذاری، ایجاد هدف­های رقابت برانگیز، در تعیین هدف استفاده بشه تا بر پذیرش و تعهد کارکنان نسبت به هدف اضافه کنه. هدف­های فردی باید سنخیت و هماهنگی کافی با احساس کفایت‌نفس و توانمندی کارکنان داشته باشن، هدف­ها طوری تعیین گردند که کارکنان احتمال تحقق اونو با در نظر گرفتن شرایط و مقتضیات فردی و محیطی پذیرا باشن، برخورد­های سریع، دقیق و مطمئن پس از تحقق اهداف، اقدامات اصلاحی کارکنان رو افزایش می­دهد و انگیزه­ های داخلی واسه تحقق اهداف بعدی رو تحریک می­کنه، مدیران و هدف‌گذاران باید عواملی که بر تحقق اهداف اثر می­گذارن در روند هدف‌گذاری دید کرده و حتی­الامکان محدودیت­ها و مشکلات رو جهت تدوین روش هدف دار­ها و روش­های علمی و راهنمایی­ کننده هدایت کارکنان واسه تحقق اهداف حذف کنن.
۲-۲-۷- اهداف فردی
افراد واسه رسیدن به خواسته‌ها و اهداف خـود تلاش می‌کنن و سازمان می‌تونه وسیله‌ای واسه رسیدن به این اهداف باشه و سازمان‌ها هم واسه باقی موندن خود باید به طور دقیق اهداف افراد رو شناسایی و در جهت ارضای اونا به شکل مناسب، منطقی و هدف دار دست به کار شن. یعنی، وجود نیاز، فرد رو وامی‌داره که در جهت اون تلاش کنه (مانکینز^[۲۰] و استیل^[۲۱]، ۲۰۰۵)
آدمایی که از روحیه بالایی بهره مند هستن به تلاش بیشتری واسه رسیدن به هدفهای سازمانی دست می‌زنند. در مباحث مربوط به تئوری‌های نیاز که آبراهام مازلو اونو سلسله‌مراتب نیازها و فردریک هرزبرگ اونو تئوری دو دلیلی و داگلاس مک‌گریگور اونو تئوری y وx نامیده‌ان همه اون‌ها به این نکته می‌پردازند که یه بخش از نیازها مربوط به تحقق اهداف فردی یا شخصیه که فرد در جهت اون تلاش می‌کنه. کلا، فرد واسه اینکه به یه سازمان ملحق شه یا تو یه سازمان با میل و علاقه تلاش کنه هدف‌هایی رو در نظر می‌گیرد که اگه اون‌ها رو تو یه طیف پیوستار بذاریم یه سمت اون توجه به عوامل مادی (آدم اقتصادی) و سمت دیگه اون توجه به عوامل الهی (آدم اجتماعی، آدم کمال خواه) قرار می‌گیرد. مهمترین اهداف فردی عبارتند از:
۱- داشتن شغل متناسب با توانایی فردی: افراد دوست دارن از نظر مالی متکی به خود باشن و نیازای مادی خود رو تامین کنن که لازمه اون داشتن شغل متناسب با توانائیهای جسمی، ذهنی و روحیه. یعنی، فرد وقتی از توانایی‌های لازم شغلی برخورداره که قادر به شناخت و درک مسأله یا مشکل باشه و بتونه بهترین گزینه رو واسه حل اون انتخاب کنه.
۲- برخورداری از حقوق و امتیازات مناسب: افراد دوست دارن براساس «رابطه مبادله» و «عدل و انصاف» حقوق و امتیازات دریافت کنن. «نظریه برابری» این موضوع رو به روشنی بیان می‌کنه. براساس نظریه نامبرده، هرفرد خود رو با یکی از کارکنان سازمان یا خود رو با دوستان و همکاران در بقیه سازمان‌ها و یا با مشاغل قبلی، باتوجه به سطح تحصیلات، سابقه خدمت و اندازه فعالیت و سختی کار مقایسه می‌کنه. اگه از حقوق و امتیازات همسطح یا بیشتر بهره مند باشه احساس رضایت می‌کنه که با کارکرد بهتر و انگیزه بیشتر همراه میشه و وقتی که نسبت ستاده (حقوق و امتیازات) به داده (تحصیلات، سابقه خدمت، اندازه و نوع فعالیت) در مقایسه با بقیه کمتر باشه ممکنه سطح انگیزه رو کم کنه.
۳- برخورداری از محیط کار مناسب: در محیط آروم، سرعت تغییرات بسیار کنده طوری که عوامل موثر بر تصمیم‌گیری قابل پیش بینیه. در حالی که در محیط پیچیده یا متغیر از اونجا که سرعت تغییرات زیاده و عوامل زیادی در تصمیم‌گیری دخالت دارن پس اتخاذ تصمیم با سطح اطمینان بالا (ضریب اطمینان بالا) بسیار مشکل و بعضی وقتا امکان نداره و همین ابهام در تصمیم‌گیری منتهی به فشار روحی، فرسودگی جسمی و خستگی می شه (الوانی و قاسمی، ۱۳۷۶).
کارشناسان در گذشته به فکر بودن که فاکتورهای فیزیکی محیط کار مثل نور، صدا، درجه گرما محیط، مدت استراحت در طول روز و مدت کار، در اندازه تولید یا سرویس دهی موثره و کرت لوین^[۲۲]هم این موضوع رو به گونه‌ای دیگه مطرح کرد. به نظر ایشون، رفتار تابعی از محیط و شخصیت فرده و سازمان تحت فشار نیروهای زیادی قرار می‌گیرد که این فشارها هم از طرف درون سازمان وهم از راه بیرون سازمـان تحمیل می‌شه که بعضی از این فشارها باعث تغییر می‌شن. اگه بتونیم این تغییرات رو کنترل کنیم و روند اونو به صورت برنامه‌ریزی شده اداره (مدیریت) کنیم عواقب خوبی به‌دست میاد. «فردریک هرز برگ «^[۲۳]در تئوری دو دلیلی خود شرایط محیط کار، اداره امور سازمان، حقوق و دستمزد و روابط بین کارکنان و سرپرستی رو جزء عوامل نگهدارنده یا پیشگیری‌کننــده می‌دونه که کارکرد اصلی اون جلوگیری از نارضایتی شغلیه. عامل دوم که محرک یا تحریک کننده س وقتیه که فرد درباره کار خود احساس خوشحالی می‌کنه که این خوشحالی موجب کارکرد بهتر و رضایت شغلی میشه مانند تشکر واسه انجام کار، کسب موفقیت، دادن اختیار و مسئولیت در حال افزایش که در این دسته قرار دارن.
۴- وجود همکاران صمیمی: فرد در محیط اجتماعی دارای روابط متقابله.این تعاملات وقتی هم جهت باشه اختلاف و اختلاف رو به کمترین حد ممکن رسونده و احساس لذت و خوشحالی به وجود می‌آورد. طوری که گروه‌های کاری تخصصی با علم و مهارت چندجانبه بوجود اومده و با اشتراک تلاش و همفکری گروهی، سطح تصمیم‌گیری رو بالا می‌برد، ضمن اینکه شک و دودلی تصمیمات رو کاهش می­دهد. یعنی، پذیرش دوطرفه، رد و بدل کردن اطلاعات رو آسون، همکاری و همسونگری و کامل‌سازی رو تضمین می‌کنه(الوانی و قاسمی، ۱۳۷۶).
یکی از راه‌هایی که سطح صمیمیت بین همکاران رو پیشرفت میده «تواضع» است و به معنی فروتنیه و یه حالت درونیه که آدم به واسطه اون خود رو غرق نیاز و بنده کوچیک در مقابل خدا می‌بیند و هرکی اینجور حالتی رو در خود احساس می‌کنه، نشونه خضوع و خشوعه.
حضرت علی (ع) در خطبه ۱۹۳ به همام یکی از یاران خود در وصف متقین می‌فرماید.
«مشهیم التواضع» یعنی مشی و روش کلی اونا در زندگی تواضعه و اگه زمینــــه خودنمایی و خودبزرگ‌بینی جفت و جور شه تواضع بدون این دست اون دست کردن اونو سرکوب می‌کنه (لاریجانی، ۱۳۶۹).
یکی دیگراز راه‌های ایجاد صمیمیت، داشتن «صبر» است. سعه به معنی گشادگی و بالاترین جایگاه به معنی سینه س اما نه سینه ظاهر، بلکه مقصود همون روح عالی بشره. اگه فرد بتونه در مقابل سختی‌ها و مشکلات با حوصله و بااعتقاد قلبی در راه خدا قدم برداره، یه نوع رضایت و ایمان قلبی حاصل می‌شه به‌گونه‌ای که هیچوقت تسلیم پیشامدهای بد و مشکلات نمی‌شه. قرآن در این مورد می‌فرماید: «الم نشرح لک صدرک» (سوره انشراح آیه یه) ما به رسول خود نیروی خودمون‌داری توجه کردیم تا تاب و تحمل سخنـان بیریخت و سنگ‌اندازی­های جورواجور مشرکین و کفار رو داشته باشه(همون).
۵- فضای ارزشی سازمان: ارزش‌ها نمایانگر عقاید و اصولی هستن که از نظر فردی یا اجتماعی یه جور رفتار برتر شمرده می‌شن و بر نگاه‌ها و رفتار فرد اثر می‌گذارن.
وقتی ارزش‌های فردی رو برحسب اندازه شدت فهرست می‌کنیم، سیستم ارزشی شخص به دست میاد. ارزش‌ها، ً در اولین سال‌های زندگی به وجود میاد که از پدر، مادر، معلم و دوست کسب می‌شه. دیدگاه ارزشی به ما می‌گوید: چی درست یا چی غلطه.
ارزش‌ها به صورت ثابت، پایدار و بادوام هستن و در مقایسه با نگاه‌ها از دامنه گسترده‌تری بهره مند هستن.
یعنی، نگاه در مقایسه با ارزش، خصوصی‌تر، محدودتر و بیشتر واسه بیان یه ایده و نظر کاربرد داره. فضای سازمانی و ارزش‌های حاکم بر محیط کار عاملیه که فرد رو تشویق به موندگاری در سازمان می‌کنه. هرچقدر فضای سازمانی با ایده‌ها و عقاید فکری فرد بیشتر هم جهت و هماهنگ باشه سطح روحیه بالاتر میشه.
«توکل» یه جور ارزش متعالیه، توکل به معنی واگذاشتن کار به دیگری و منظور از توکل اینجا، واگذارکردن کار به خداس. واقعا یکی از شرایط تقوی، توکل به خداس بدین معنا که غیر خدا رو رها کنیم و فقط به رشته امید اون چنگ زنیم.
قرآن می‌فرماید: «ومن یتوکل علی الله فهوحسبه» (سوره طلاق آیه ۳) هرکی به خدا توکل کنه خدا واسه اون کافی استبنابراین، معنی توکل این نیس که دست از همه کارا باید کشید و اونو به خدا واگذار کرد بلکه انسانی که توکل می‌کنه در اثر بندگی زیاد به مقامی می‌رسد که احساس می‌کنه هرقدمی که برمی‌داره باید با رضای خدا باشه(لاریجانی، ۱۳۶۹).

۲-۲-۸- اهداف سازمانی^[۲۴]
چگونگی شکل‌گیری و ویژگی‌های اساسی سازمان: وقتی فعالیت­های آدما به صورت مشترک با محدوده‌های مشخص تعریف شه یه سازمان شکل می‌گیرد. واسه تشکیل سازمان افراد اول به شکل غیررسمی تو یه‌جا جمع می‌شن و نتیجه تصمیمات خود رو واسه تشکیل یه سازمان به شکل مرتب و نوشته شده درمی‌بیارن و سازمان رسمی رو شکل می­بدن. وقتی سازمان رسمی تشکیل شد افراد در داخل سازمان واسه رفع نیازای اجتماعی خود، دوباره سازمانهای غیررسمی رو به وجود می‌بیارن (سیدجوادین و پورولی، ۱۳۸۸).
به نظر «آلتر بدین» و «ریمون زاماتو»، سازمان به عنوان یه نهاد اجتماعی با یه ساختار آگاهانه و هدف دار فعالیت‌های مشخصی رو انجام می‌دهد و دارای مرزهای شناخته‌ایه. این تعریف چهاررکن اساسی داره (بزرگی، ۱۳۸۳):
سازمان یه نهاد اجتماعی تلقی می‌شه، چون سنگ زیربنای سازمان افراد هستن که دارای نقش‌ها و روابط دوطرفه و وظایف مهم هستن؛
سازمان در واسه رسیدن به یه هدف یا مقصود یا ماموریت خاصی تلاش می‌کنه؛
سازمان دارای ساختاریه که از چند زیرسیستم به صورت آگاهانه و هماهنگ تشکیل می­شه؛
دارای محدوده و مرزهای مشخصیه که قلمرو اون به وسیله اعضای سازمان یا به وسیله قانون تعیین می‌شه.
سازمان­ها عموماً دارای دو طبقه کلی هدف­ها هستن. اول هدف­های کلی و رسمی سازمان که اصطلاحاً به اونا ماموریت گفته می­شه و از پایهً فلسفه وجودی سازمان رو توجیه می­کنن و نشون دهنده ارزش­ها وآرزو­های بنیانگذاران و موسسان سازمان­ها هستن. این جوری اهداف در اساسنامه­ها، مرامنامه‌ها و یا گزارش­های هرساله سازمان­ها بیان می­شن. مثلا اصطلاح نظام اداری کشور از جمله ماموریت­های سازمان مدیریت و برنامه ­ریزی کشور حساب می­شه (آلن^[۲۵] و همکاران، ۲۰۰۱).
علاوه بر هدف­های کلی و ماموریت­ها، هدف­های دیگری در سازمان­ها وجود دارن که اقدامات و فعالیت­های اعضای گروه و بخش­های جور واجور سازمان رو هدف دار می­سازند. این نوع هدف­ها رو هدف­های عملیاتی^[۲۶] می­نامند. معمولا هدف­های عملیاتی به شکل نتیجه کار­های قابل اندازه‌گیری بیان و در کوتاه مدت تأمین می­شن. مثلا، استخدام فارغ التحصیلان رتبه بالای کارشناسی ارشد یه هدف عملیاتی می­تونه باشه که فعالیت­های استخدامی سازمان رو هدایت می­کنه. واسه سازمان هر دو هدف عملیاتی و ماموریت­ها از اهمیت بالایی بهره مند هستن ولی هر کدوم از اونا خواسته یا آرزو خاص­ای رو تأمین می­کنن. مقصد ماموریت­ها، قانون بخشیدن به عمله، در حالی که راهنمای کارکنان، تعیین راه تصمیمات و اندازه­ها رو هدف­های عملیاتی ارائه می­کنه (سیدجوادین وپورولی، ۱۳۸۸).
برنامه‌های مدیریت براساس سلسله‌مراتب اهداف سازمانی:هدف سازمانی یه جور وضعیت مطلوبه که نشون دهنده مقصد پایانی سازمانه. اهداف سازمانـی وقتی تاییـد و به صورت رسمی اعلام می‌شه، از قانون و مقبولیت بهره مند می‌شه و راه تصمیم‌گیری‌ها رو کانالیزه می‌کنه. به اهداف عالی و رسالت سازمان «ماموریت» هم گفته می‌شه. واسه رسیدن به مقصود یا ماموریت سازمان، باید اون‌ها رو به شکل اهداف بلندمدت تعریف کنیم که به اهداف درازمدت «برنامه‌های هدف دار»می­گـویند، استراتژیها مجموعه‌ای از اهداف کلی و سیاست‌های کلان سازمان رو در برمی‌گیردو به منافع حال و آینده توجه داره و در سطوح عالی شکل می‌گیرد (الوانی و قاسمی، ۱۳۷۶).
واسه اجرای روش هدف دار­ها، باید اونو به شکل برنامه‌های کوتاه مدت به نام سیاست یا هدف تدوین کنیم که بااندیشیدن و تفکر همراه هستش. خط‌مشی‌ها یا سیاست‌ها حدود و قلمرو تصمیمات رو مشخص می‌سازند و توانایی اجرایی و عملیاتی داشته و بیشتر به شکل بیانیه‌ها و دستورالعمل کلی ظاهر می‌شن. یعنی، خط‌مشی‌ها به ما کمک می‌کنن تا موضوع‌ها قبل از این‌که به مشکل تبدیل گـردد درباره اونا تصمیم گرفته شه. خط‌مشی‌ها راهنمای تصمیم‌گیری هستن بعضی وقتا به شکل دستورات مثل اقدام طبق مقررات مطرح می‌شه که جای هیچ آزادی عمل نمی‌گذارد و بعضی وقتا از آزادی عملبرخوردار می‌شه، مثل مبادرت به راه مقتضی تا جایی که آزادی عمل هست و قانون اجازه می‌دهد واسه اینکه خط‌مشی‌ها یا سیاست­ها رو در سازمان پیاده کنیم نیاز به روش داریم (الوانی و قاسمی، ۱۳۷۶).
روش، راهنمای عمله نه راهنمای تفکر و فکر کردن و روشیه که براساس اون یه فعالیت مشخص از شروع اجرا تا مرحله پایانی تعریف می‌شه و بیشتر به شکل آیین نامه‌های اجرایی، ظاهر می‌شه. و در آخر روش، چگونگی عمل یه روش رو بیان می‌کنه. روش به ما کمک می‌کنه که واسه انجام یه عمل چیجوری قدم­ها رو ورداریم.وقتی که سازمان شکل می‌گیرد در جریان رشد و پیشرفت عوامل سازمانی (عوامل علمی) مثل روش هدف دار‌ها، خط‌مشی‌ها تصمیمات مدیریت، راه حرکت سازمـــان رو مشخص می‌سازه وقتی اینعوامل سازمانی با هدف‌های فردی (گرایش‌ها، ارزش‌ها، ادراکات و انتظارات) به شکل متغیرهای واسطه یه‌سو و هماهنگ شه، متغیرهای بازده به شکل‌های جور واجور با عنوان اهداف سازمانی ظاهر می‌شه. اهداف سازمانی که عمـوماً در ماموریت‌ها و خط‌مشی‌های سازمانی نهفته س، عبارتند از (دنهارت^[۲۷]، ۱۳۸۲):
کاهش هزینه‌های تولید و ضایعات
کاهش هزینه‌های فرصت از دست رفته سرمایه
کاهش دوباره کاری‌ها و اشتباهات
کاهش زمان مرده یا زمان تلف شده جهت تحویل به موقع
افزایش سطح رضایت و وفاداری به مشتری با سرویس دهی قبل، بین و بعد از فروش
افزایش سهم فروش به خاطر بالابردن سطح درآمد و سود
افزایش سطح کیفیت محصول یا خدمات
افزایش سطح انگیزه کارکنان از راه اجرای دوره‌های آموزشی و جلسه، پیشرفت و غنی‌سازی شغل
در نظریه نوین، ترکیب اهداف فرد و سازمان با عنوان «مدیریت بر مبنای هدف» مطرح می‌شه و پایه اون، براساس مشارکت و هم جهتی بین فرد و سرپرست در واسه رسیدن به هدفه که موجب تقویت روحیه و احساس تعهد می‌شه. این روند وقتی از کارآیی بالا برخورداره که برنامه‌ریزی و هماهنگی دقیق در تموم سطوح انجام شده باشه. حالا این سوال مطرح می‌شه که اهـداف سازمانی بهینه و کارا چیجوری تحقق می‌یابد.اهداف سازمانی بهینه و کارا براساس مدل عقلایی از راه حداکثرسازی سود و با بررسـی تموم راه کارا یا مدل رضایت‌بخش با کشـف و انتخاب یه راه حل رضایتمندانه و یا الگوبرداری درست با انتخاب یه روش یا راه‌حل از بین بهترین روش‌ها و راه حلها تحقق می‌یابد (آلن و همکاران، ۲۰۰۱).
چگونگی آزمایش هدف‌های سازمانی از دیدگاه سنتی تا نگاه نوین: در آزمایش هدف‌های سازمانی، در گذشته بیشتر پایه، برتری ورودی‌هابودهه. هر قدر در فراینــد سازمانی از منابع ورودی بیشتر استفاده مــی‌کردن سازمان موفق‌تر و برتر شناسایی می‌شد. بعدا به جای توجه کردن به ورودی‌ها به خروجی­هایا ستاده معطوف گشت و سازمانی موفق‌تر یا برتر شناختـه می‌شد که بیشترین تولید یا بیشترین خدمات رو ارائـه مــی‌کرد. در دیدگاه نوین، علاوه براینکه کارایی یعنی نسبت ستاده، به داده (ستاده / داده) به عنوان یه مبنای آزمایش، مورد امتحان قرار می‌گیرد این بحث مطرح می‌شه که بااستفاده و صرف منابع ورودی و ارائه تولید یا خدمات بیشتر چه آثار و نتایجی رو به جا می‌گذارد. واقعا اینجا پیامدها و یافته های، بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرد (هچ، ۱۳۸۵).

هرچندکه، مدیران در استرالیا از مسئولیت قانونی معمول برای برقراری سیستمهای کنترل داخلی در شرکت و نظارت بر مدیریت برخوردارند. سطح واقعی که بر اساس آن برنامه ریزی مالیات در شرکت انجام میپذیرد بههیچوجه دلیلی برای مدیران نیست تا از وظیفه قانونی خود نسبت به سهامداران و دیگر افراد ذینفع در شرکت چشمپوشی نمایند (رامسی، ^[۵۴]۱۹۹۹؛ ویلیامز^[۵۵]، ۲۰۰۷). درواقع، هیأت مدیره دربرگیرنده مسئولیت نهایی برای امور مالیاتی شرکت است و باید در برابر سهامداران و دیگر افراد ذینفع پاسخگو باشد (هارتنت، ^[۵۶]۲۰۰۸).

چنانچه برنامه ریزی مالیات شرکت در سطح نسبتاً پایین در شرکت رخدهد، وجود هیأت مدیره کارامد که بتواند بدرستی بر برنامه ریزی مالیات شرکت نظارت کند و پیادهسازی فرایند مورداستفاده توسط مدیریت از اهمیت حتی بیشتری برای شرکت برخوردار میشود. لاندولف^[۵۷] (۲۰۰۶) اینگونه بیان میدارد که ریسکهای مواجهشده در موضوعات مالیاتی از تنوع بیشتری برخوردارند، هیأت مدیره در چارچوب راهبرد مدیریت ریسک شرکت باید بطور مستقیم خود را درگیر در برنامه ریزی مالیات شرکت نماید. وی همچنین بر این موضوع اذعان دارد که پس از لحاظ نمودن جنبه های مهم ثبات، تطبیق با فعالیتهای کسبوکار و ساختارهای مالیاتی، فرهنگ مالیاتی شرکت و مقوله پرداخت سهم منصفانهای از مالیات های شرکت، هیأت مدیره باید چنین راهبردی را بدقت پیاده سازد. علاوه براین، همانطور که پیشتر ذکر شد، مقامات مالیاتی استرالیا و بریتانیا به اهمیت هیأت مدیره را بعنوان سازوکار کنترل داخلی واقفند که بتواند نقشی را در محدودنمودن تهور مالیاتی شرکتی ایفا نماید. حرفه حسابداری نیز نقش کلیدی را به رسمیت میشناسد که بر اساس آن هیأت مدیره در نظارت بر مدیریت ایفا میکند. سرمایهگذاران نیز از شرکت انتظار دارند تا نشاندهند که آن ها با مقررات مالیاتی تطبیق مییابند. براساس مبحث پیش، چنین انتظاری معقول است که برخورداری از نسبت بیشتری از اعضایغیرموظف در هیأت مدیره میتواند بنحوی قابلملاحظه به کاهش احتمال تهور مالیاتی بیانجامد.
۲-۲-۸) معیارهای سنجش ساختار هیأت مدیره
نقش و تاثیر هیأت مدیره توسط محققان رشته های مختلف مثل: حقوق، اقتصاد، حسابداری مالی، جامعهشناسی، مدیریت استراتژیک و نظریه سازمانی مورد بررسی قرار گرفته و تعدادی آثار مکتوب خارجی درباره تاثیر ساختار هیأت مدیره بر سیاست های متهورانه مالیاتی نوشته شده است. محققان بی شماری به موضوعات دیگری از قبیل: مالکیت، تغییر مدیرعامل در یک شرکت و اثر آنر بر روی عملکرد توجه کرده اند.
در اینجا نیز یک سری عناصر برای ساختار هیات مدیره تعریف نموده ایم و سعی بر آن است که میزان اثرگذاری این عناصر را بر سیاست های متهورانه مالیاتی سنجیده شود.
نسبت تغییرات هیأت مدیره
شرکت به وسیله هیأت مدیرهای که از بین صاحبان سهام انتخاب شده و کلا یا بعضا قابل عزل میباشند اداره خواهد شد. عده اعضای هیأت مدیره در شرکت های سهامی عمومی نباید از پنج نفر کمتر باشد.
در صورتیکه بر اثر فوت یا استعفا یا سلب شرایط از یک یا چند نفر از مدیران تعداد اعضا هیأت مدیره از حداقل مقرر در این قانون کمتر شود اعضا علیالبدل به ترتیب مقرر در اساسنامه و الا به ترتیب مقرر توسط مجمع عمومی جای آنان را خواهند گرفت و درصورتی که عضو علیالبدل تعیین نشده باشد و یا تعداد اعضا علیالبدل کافی برای تصدی محلهای خالی در هیأت مدیره نباشد مدیران باقی مانده باید بلافاصله مجمع عمومی عادی شرکت را جهت تکمیل اعضا هیأت مدیره دعوت نمایند (ماده ۱۱۲قانون تجارت).
همچنین در ماده ۱۱۹ قانون تجارت آمده است؛ هیأت مدیره در اولین جلسه خود از بین اعضا هیات یک رئیس و یک نایبرئیس که باید شخص حقیقی باشند برای هیأت مدیره تعیین مینماید. مدت ریاست رئیس و نیابت نایب رئیس هیأت مدیره بیش از مدت عضویت آن ها در هیأت مدیره نخواهد بود. هیأت مدیره در هر موقع میتواند رئیس و نایب رئیس هیأت مدیره را از سمتهای مذکور عزل کند. هر ترتیبی خلاف این ماده مقرر شود کان لم یکن خواهد بود.
نسبت مدیران موظف
فاما و جانسون (۱۹۸۳) معتقدند وجود اکثریت مدیران موظف در هیأت مدیره منجر به عملکرد بالای شرکت می شود چرا که این مدیران تصور بهتری از شرکت داشته و در رهبری شرکت در جایگاه بالاتری نسبت به مدیران غیرموظف قرار دارند و در نتیجه می توانند تصمیمات بهتر و کاراتری بگیرند و هیأت مدیره را وسیلهای برای نظارت مدیران معرفی می کنند و هیأت مدیره را متشکل از دو قسمت می دانند:
الف)اعضای موظف، مدیرانی که در شرکت سمت اجرایی دارند.
ب)مدیران غیر موظف، مدیرانی که تمام وقت در استخدام شرکت نیستند.
البته مدیران غیرموظف نقش بزرگتری در نظارت مدیریت، در مقایسه با اعضای موظف هیأت مدیره دارند. در واقع فاما (۱۹۸۰) بیان می کند که وجود مدیران غیرموظف در هیأت مدیره امکان تبانی مدیران و سلب حقوق و ثروت سهامداران کاهش می یابد و هیأت مدیره به عنوان یک مکانیسم وادار کننده بازار، در کاهش هزینه های داخلی و افزایش نظارت موثر است. همچنین بیان می کنند که هیأت مدیره در صورتی وسیلهای موثر برای نظارت بر تصمیمات است که بتوانند نظر (رای) مدیران ارشد را محدود کنند. این محدودیت به سبب وجود اعضای غیرموظف که مستقلند، اعمال می شود.
اعضای موظف شرکت بطورمعمول مهمترین اعضای هیأت مدیره هستند چراکه آن ها از اطلاعات ارزشمندی درباره فعالیتهای شرکت برخوردارند که به هیأت مدیره کمک میکند تا بعنوان سازوکارهای کنترل تصمیمگیری اثرگذار ایفای نقش نمایند (فاما، ۱۹۸۰ ^[۵۸] ؛ فاما و جنسن، ^[۵۹]۱۹۸۳). ازاینرو از این هیاتانتظار میرود تا دربرگیرنده گروه های مدیریت شرکتی متعددی باشند.هرچندکه، هیأت مدیره قادر به ایفای نقش موثر در کنترل تصمیمات نخواهد بود مگراینکه این صلاحدید را محدود نماید که هریک از مدیران باید تصمیمات کلیدی بگیرند (بیسلی، ۱۹۹۶).
استیلای هیأت مدیره بر مدیریت میتواند مدیران را به تبانی و سلبثروت سهامدار با حضور در فعالیتهای کلاهبرداری ترغیب نماید. درواقع، شواهد مبین این مساله است که مدیران اقلام حسابداری ارائهشده در گزارش مالی شرکت را دستکاری خواهند کرد زیرا با انجام اینکار آن ها حقوق و مزایای خود را افزایش میدهند که با عملکرد مالی شرکت و یا بهای سهام شرکت مرتبط است (فاما، ۱۹۸۰؛ دیانجلو و همکاران^[۶۰]، ۱۹۹۴؛ یرماک^[۶۱]، ۱۹۹۶). در یک مجموعه مطالعاتی در مقولهای گستردهتر که دربرگیرنده رویدادهای کلاهبرداری در صورتهای مالی، کلاهبرداری دولتی و تخطیهای مقرراتی است، اوزون و همکارانش(۲۰۰۴)^[۶۲] نشان میدهند که مدیران برای افزایش ثروت خود مرتکب کلاهبرداری میشوند.
از این رو نسبت مدیران موظف یک موضوع مهم است و باید اثر آن روی تصمیمات آنان و سیاست هایی که اتخاذ می شود خصوصا سیاست های متهورانه مالیات مورد بررسی قرار گیرد تا بتواند بینش سودمند برای مطالعات فراهم آورد.
نقش دوگانه مدیرعامل
اگر مدیرعامل رئیس هیأت مدیره نیز باشد، به این وضعیت دوگانگی وظیفه مدیرعامل اطلاق میگردد و در این حالت مدیرعامل به طور بالقوه اختیار بیشتری دارد. ساختار دوگانه همچنین به مدیرعامل اجازه می دهد تا اطلاعات در دسترس سایر اعضای هیأت مدیره را به طور موثری کنترل کند و بنابراین ممکن است از نظارت موثر جلوگیری به عمل آورد (جنسن، ۱۹۹۳). ازآنجاکه مدیران از مزیت اطلاعات فراوان بدلیل موقعیت تماموقت خود و معلومات اعضای موظف برخوردارند، هیأت مدیره میتواند براحتی تبدیل به ابزار مدیریت شده و بموجب آن از منافع سهامدار چشمپوشی و غفلت نماید (ویلیامسون^[۶۳]، ۲۰۰۷).
بین اعضای هیأت مدیره، باید توازن قوا وجود داشته باشد تا هیچکس قادر به کنترل “بی قید و شرط” فرایند تصمیمگیری در شرکت نباشد. علاوهبراین تقسیم مسئولیت ها در سطح عالی شرکت، باید به روشنی مشخص شده باشد تا از توازن قوا و حدود اختیارات اعضای هیأت مدیره اطمینان کافی حاصل شود(کادبری^[۶۴] ، ۱۹۹۲).
بر اساس تحقیقهای علمی انجامشد، تفکیک وظایف رئیس هیأت مدیره و مدیرعامل از جمله محرکهایی به شمار میآید که به دلیل اعطای استقلال بیشتر در تصمیمگیری، موجب کاهش مشکلات نمایندگی و بهبود عملکرد شرکت میشود. برخی از تحقیقات نیز نشان می دهد که تفکیک وظایف، واقعا موجب بهبود قابل ملاحظهای در عملکرد مالی شرکت شدهاست (پیل و اودانل^[۶۵]، ۱۹۹۵).
به نظر میرسد که فرهنگ حاکم بر هیأت مدیره شرکت های امریکایی با بروز هرگونه تظادی در میان اعضای آن مخالف است، یعنی مدیرعامل (که معمولا رئیس هیأت مدیره نیز می باشد) درای قدرت نامحدود بوده و کنترل نهایی فرایند تصمیمگیری شرکت را در اختیار دارد.علاوه بر این معمولا تعداد اعضای هیأت مدیره در شرکت های امریکایی زیاد است که این امر خود موجب کاهش اثر بخشی آن ها می شود در واقع شواهد آماری نشان دادهاست که عملکرد و ارزش شرکت، با تعداد اعضای هیأت مدیره نسبت معکوس دارد(یرماک^[۶۶]، ۲۰۰۶).
در اکثریت قریب به اتفاق شرکت ها مدیرعامل و رئیسهیأت مدیره یک فرد واحد است در حالی که اجماع عموم در مخالفت با این امر روز به روز در حال افزایش می باشد.
بهترین کار آن است که شرکت های اروپایی خود به تفکیک وظایف رئیس هیأت مدیره و مدیرعامل روی آورند تا قادر به ایجاد یک سازوکار کنترلی در قلب نظام حاکمیت شرکتی خود باشند.
گزارش کادبری در سال ۱۹۹۲ وظایف رئیس هیأت مدیره را این گونه بیان می کند: مسئولیت پاسخگویی اعمال هیأت مدیره، حلو فصل موضوع عضویت بین هیأت مدیره و سهامداران، اطمیناندادن به انجام تمام کار لیست هیأت مدیره، تشویق و قادر ساختن تمامی مدیران اعم از اجرایی و غیراجرایی به ایفای کامل نقش خود. رئیس هیأت مدیره عقاید بیانشده را می شنود، به آن ها نظم میبخشد و هیأت مدیره را قادر به اتخاذ تصمیمات واحد و تاثیرگذاری نمایند.
در مورد نقش دوگانه مدیرعامل، تئوری مباشرت بعنوان دیدگاه موافق آن و تئوری نمایندگی بعنوان دیدگاه مخالف وجود دارد که با هم جمع نمیشوند.
الف) دیدگاه موافق با دوگانگی (تئوری مباشرت)
لیتون و تاین^[۶۷] (۱۹۹۳) بیان میکنند که رئیس هیأت مدیره در فرایند تصمیمگیری نقش مهمی ایفا می کند و از طرفی نظارت موثر مدیران، توسط مدیرعامل انجام می شود. به نظر ایشان اگر این دو نقش ترکیب شده و توسط یک فرد به عهد گرفته شود یک رهبری یکپارچه و قدرتمند فراهم خواهد آمد. دیدگاه تئوری مباشرت این است که مدیرعامل به عنوان یک رهبر قوی در جهت منافع سهامداران خدمت می کند. همچنین نقش دوگانه مدیرعامل، سازبرگ ساختار مهمی برای نظارت هیأت مدیره می باشد.
دونالدسون و دیویس^[۶۸]،(۱۹۹۱) با این ایده موافق میباشند چرا که به عقیده آن ها این رهبری برای رسیدن به اهداف مشخص و روشن لازم است و اظهار میدارند در موقعی که مدیرعامل اختیار تام دارد و به عنوان رئیس هیأت مدیره نیز خدمت می کند می تواند عملکرد شرکت را افزایش دهد.
ب) دیدگاه مخالف با دوگانگی (تئوری نمایندگی)
تئوری نمایندگی بر این عقیده است که باید نقش مدیرعامل که یک ناظر قوی بر امور مدیران است از ریاست هیأت مدیره جدا باشد بر اساس این تئوری، نقش دوگانگی نظارت موثر هیأت مدیره را کاهش می دهد. طبق تئوری نمایندگی، دوگانگی به سبب ترکیب نظارت و اجرا روی عملکرد شرکت تاثیر منفی دارد.
نظرات متعددی در این زمینه وجود دارد، از جمله:
این موضوع را از دو مقوله می توان بررسی نمود، بر طبق تئوری مباشرت، دوگانگی، قدرت و رهبری شفافی را بوجود می آورد ولی از طرفی بر اساس تئوری نمایندگی، نظارت موثر هیأت مدیره را کاهش می دهد.
۲-۲-۹) مالیات
در تعریف مالیات مبلغی که دولت از اشخاص، شرکت ها و موسسات بر اساس قانون برای تقویت عموم حکومت و تامین مخارج عامه دریافت می کند. افزون بر خصلت اجباری بودن، یک خصوصیت بارز دیگر مالیات در این است که رابطه صحیح دوطرفه یا متنابهی میان میزان مالیات دریافتی و ارزش خدمات عمومی که مالیات دهندگان از آن برخوردار می شوند وجود ندارد.
گسترده تر شدن تعهدات دولت ها در جهت تحقق اهدافی چون رشد اقتصادی، ثبات قیمتها، افزایش اشتغال و توزیع عادلانه درآمد، مخارج دولت را با روند صعودی مواجه کرده که دولتها را بر آن می دارد تا از طرق گوناگون به تامین مالی آن اقدامی نمایند.
بطور کلی، دولت از طریق مالیات(مستقیم و غیرمستقیم)، درآمد نفت، درآمدهای حاصل از انحصارات و مالکیت دولت، درآمدهای حاصل از خدمات و فروش کالا، وامهای داخلی و خارجی و بالاخره درآمدهای پولی و بانکی برای تامین هزینه های پیش بینی شده خود کسب درآمد می کند(رازقی، ۱۳۷۱، ۱۳۸).
هرچند طی چند دهه گذشته درآمد حاصل از فروش نفت خام، بخش عمدهای از درآمدهای دولت را تشکیل دده است، مالیات نیز بخشی از مخارج دولت را تامین کرده و میزان این سهم بعنوان یکی از موضوعات اقتصادی قابل بحث است. ترکیب نامناسب درآمدهای دولت از یکسو به دلبستگی شدید اقتصاد و درآمدهای دولت به صادرات نفت خام و از سوی دیگر به نبود نظام مالیاتی جامع کارآمد در کشور اشاره دارد.
نسبت مالیات به کل درآمدهای دولت در سال (۲۰۰۴) برای کشورهای استرالیا، ایالات متحده آمریکا، دانمارک و انگلستان، به ترتیب برابر ۹۱، ۶۷ ، ۸۴ و ۷۴ درصد و همچنین نسبت مالیات به تولید ناخالص داخلی در سال (۲۰۰۳) برای کشورهای فوق به ترتیب معادل ۶/۳۱، ۶/۳۵، ۳/۴۸، و ۶/۳۵ درصد بوده است. از جمله کشورهای همسایه ایران نیز می توان به ترکیه اشاره نمود که در سال (۲۰۰۳) نسبت مالیاتی آن ۸/۳۲ % و نسبت درآمدهای مالیاتی به کل درآمدهای دولت در این کشور در سال (۲۰۰۴) معادل ۷۷ % بوده است. این در حالی است که نسبت مالیات به کل درآمدهای دولت در ایران در سال (۲۰۰۴) معادل ۳۳ % و نسبت مالیات به تولید ناخالص داخلی در سال(۲۰۰۳)، معادل ۶ % بوده است.
پایین بودن این نسبتها در ایران در مقایسه با سایر کشورها و ضرورت دستیابی به اهداف چشمانداز بیست ساله کشور به منظور پوشش هزینه های جاری دولت از طریق مالیات، لزوم بررسی عملکرد نظام مالیاتی در ایران و بررسی نقاط ضعف و قوت آن را روشنتر میکند. انواع مالیات ها در بودجه به پنج بند تقسیم شدهاند (مالیات بر واردات، مالیات بر شرکت ها، مالیات بر مصرف و فروش، مالیات بردرآمد و مالیات بر ثروت)(رزاقی، ۱۳۷۱، ۱۴۸).
انواع مالیات
در تقسیم بندی کلاسیکها (دوانی، ۱۳۸۲) همان طور که در نمودار زیر آمده انواع مالیات به دو دسته تقسیم بندی می شود:
نمودار (۲-۱) انواع مالیات
عدالت مالیاتی
عدالت، یک مفهوم ارزشی است و براساس قضاوت ها و معیارهای مختلف ارزشی، به صورت های متفاوت تعبیر و تفسیر می گردد. صاحبنظران معتقدند که مفهوم عدالت نتیجه تفکر و رضایت اجتماعی است و دو نوع تعبیر و تفسیر از این مفهوم وجود دارد:
۱-عدالت افقی و ۲- عدالت عمودی
مالیات بندی بر طبق توانایی پرداخت مقرر می دارد که افراد با ظرفیت های یکسان، پرداخت یکسان و افراد با توانایی بیشتر، پرداخت بیشتری انجام دهند، به حالت اول عدالت افقی و به حالت دوم عدالت عمودی اطلاق می گردد. قاعده عدالت افقی صرفا اصل پایداری عدالت را تحت قانون اعمال می کند. بعنوان مثال در مالیات بر درآمد، افراد با درآمد یکسان باید مالیات یکسانی پرداخت نمایند. قاعده عدالت عمودی نیز در انطباق با رفتار برابر است، اما بر این پایه استدلالی است که افراد توانایی مختلف ، اگر قرار باشد با یکسانی را به دوش کشند، باید به مقدار متفاوت مالیات بپردازند. اگر توانایی را برحسب درآمد اندازه گیری کنیم، شخص الف با درآمد بیشتر باید بیش از شخص ب مالیات بپردازد. در این معنا ، هردو قاعده عدالت از اصل رفتار برابر تبعیت می کنند و هیچ کدام از آن ها نسبت به دیگری اساسی تر نیست (ماسگریو^[۶۹]، ۱۹۱۰).
۲-۲-۱۰) دیدگاه های رایج برای اجرای عدالت مالیاتی